The best managers hire smart people

The best managers hire smart people to work for them. But what if your direct reports are smarter than you? How do you manage people who have more experience or more knowledge? How do you coach them if you don’t have the same level of expertise?

What the Experts Say
Getting promoted to a job that includes responsibility for areas outside your domain can be downright terrifying. Your employees may ask questions that you don’t know the answers to and may not even fully understand. “When you’re a technical expert, you know your value to the organization,” says Wanda Wallace, President and CEO of Leadership Forum and author of Reaching the Top. “But when you don’t have the content expertise—or the ‘best’ content expertise, you struggle with: what is my value?” Figuring out the answer to that question requires a change in mindset. “Your role is no longer to be an individual contributor,” says Linda Hill, a professor at Harvard Business School and the coauthor of Being the Boss. “Your job is to set the stage and by definition that means you will have people who are more experienced, more up-to-date, and have more expertise working under you.” And while it may feel professionally disconcerting at first, it bodes well for your future. “The higher you go in an organization, the more you’re expected to make decisions on which you might not have direct experience or expertise,” says Roger Schwarz, an organizational psychologist and the author of Smart Leaders, Smarter Teams. “It’s a beginning of the shift in your career.” Here are some tips on how to make that transition as seamlessly as possible.

Face your fears
It’s natural to feel worried or insecure about your ability to manage someone who has superior experience or knowhow. “Business is emotional,” says Wallace. “And when you’re leading a group that knows more about the day-to-day work than you do, it’s scary.” According to Schwarz, the first step is to consider whether your fear is based in reality. “If no one has said anything to you directly or indirectly, you need to look deeper and ask yourself: where is this fear coming from?” Hill agrees, adding that it can be dangerous to ignore self-doubt. For one thing, “if you feel threatened, other people will pick up on those signals.” For another, “if you don’t feel comfortable coaching someone who has more experience than you, you might end up neglecting that person.”

Seek counsel
Consider reaching out to other managers who may have experienced similar challenges. “Talking to peers, coaches, and mentors about your feelings and fears of inadequacy” will help you feel less alone and may also give you ideas on how to handle the situation, says Wallace. A candid conversation with your manager might also be worthwhile, according to Schwarz. “Share your concerns and ask what led him or her to select you for the role and what you bring to it,” he says. This isn’t “fishing for compliments,” he adds. “There’s nothing wrong with asking for reassurance,” and the answers “will give you insight into your strengths and the development needs of your reports.”

Get informed
In yesterday’s organization, the boss was the teacher and the employees were there to learn and do as they were told. Today, “learning is a two-way street,” says Schwarz. Tell your direct reports that you want to learn from them and then be deliberate about “creating opportunities to make that happen,” he says. “You don’t need to become a technical expert, but you do need to know enough about the details to know where the problems lie,” adds Wallace. She suggests shadowing team members for a day or even for a couple of hours and “asking a lot of dumb questions.” Find out what worries them, where they get stuck, and from whom they could use input. “Get insight into what your people do,” she says. “It’s enormously motivating for employees.”

Confront any issues
If members of your team express concerns about your ability to lead, or you hear that the office rumor mill churning with spite, you need to address the issue head on. When dealing with a direct report who is openly hostile or out for your job, you should be honest and “willing to be vulnerable,” according to Schwarz. He recommends saying something like, “I know you have more experience and expertise than I do, and I understand you have concerns about that.” Don’t go in “trying to protect your ego.” Instead, approach the person with curiosity and talk “about what you can do to help meet his needs.” Remember, Hill adds, your goal is to “figure out how you’re going to work together and support your employee.”

Give—and take—feedback
“It’s rather foolish to think about giving feedback” on your direct reports’ area of expertise when you don’t have the technical chops to do so, says Wallace. So keep your comments to areas where you have authority and legitimacy,” she says. “Find the issue that’s most relevant and be specific. Say: ‘I want to talk with you about the way you communicate with

Kết quả (Việt) 1:

Các nhà quản lý tốt nhất cho thuê những người thông minh làm việc cho họ. Nhưng những gì nếu báo cáo trực tiếp của bạn là thông minh hơn bạn? Làm thế nào để bạn có thể quản lý những người có nhiều kinh nghiệm hay kiến thức nhiều hơn? Làm thế nào làm bạn huấn luyện viên chúng nếu bạn không có cùng một mức độ chuyên môn?Những gì các chuyên gia nóiNhận được thăng lên một công việc bao gồm trách nhiệm cho các khu vực bên ngoài miền của bạn có thể hết sức đáng sợ. Nhân viên của bạn có thể đặt câu hỏi mà bạn không biết câu trả lời cho và có thể không thậm chí hoàn toàn hiểu. "Khi bạn là một chuyên gia kỹ thuật, bạn biết giá trị của bạn đối với tổ chức," ông Wanda Wallace, chủ tịch và CEO của lãnh đạo diễn đàn và các tác giả của đạt đỉnh. "Nhưng khi bạn không có kiến thức chuyên môn nội dung — hoặc chuyên môn nội dung 'tốt nhất', bạn phải đấu tranh với: giá trị của tôi là gì?" Để tìm ra câu trả lời cho câu hỏi đó đòi hỏi một sự thay đổi trong nhận thức. "Vai trò của bạn không còn phải là một cá nhân đóng góp," nói Linda Hill, một giáo sư tại Đại học Harvard Business School, đồng tác giả là ông chủ. "Công việc của bạn là để thiết lập các giai đoạn và định nghĩa có nghĩa là bạn sẽ có những người nhiều kinh nghiệm, nhiều thông tin mới nhất, và có thêm chuyên môn làm việc dưới bạn." Và trong khi nó có thể cảm thấy chuyên nghiệp disconcerting lúc đầu tiên, nó bodes tốt cho tương lai của bạn. "Cao hơn bạn đi trong một tổ chức, càng có nhiều bạn đang dự kiến sẽ đưa ra quyết định mà trên đó bạn có thể không có kinh nghiệm trực tiếp hoặc chuyên môn," ông Roger Schwarz, một nhà tâm lý học tổ chức và tác giả của nhà lãnh đạo thông minh, thông minh hơn đội. "Đó là một sự khởi đầu của sự thay đổi trong sự nghiệp của bạn." Dưới đây là một số lời khuyên về làm thế nào để làm cho rằng quá trình chuyển đổi liền mạch nhất có thể.Đối mặt với nỗi sợ hãiNó là tự nhiên để cảm thấy lo lắng hoặc không an toàn về khả năng của bạn để quản lý những người có kinh nghiệm vượt trội hoặc knowhow. "Kinh doanh tình cảm," ông Wallace. "Và khi bạn đang dẫn đầu một nhóm biết thêm về các công việc hàng ngày với bạn, nó là đáng sợ." Theo Schwarz, bước đầu tiên là để xem xét cho dù sợ hãi của bạn được dựa trên thực tế. "Nếu không có ai đã nói bất cứ điều gì cho bạn trực tiếp hay gián tiếp, bạn cần phải nhìn sâu hơn và hãy tự hỏi: trường hợp này lo sợ đến từ?" Hill đồng ý thêm rằng nó có thể là nguy hiểm để bỏ qua tự. Đối với một điều, "nếu bạn cảm thấy bị đe dọa, người khác sẽ nhận về những tín hiệu." Cho người khác, "nếu bạn không cảm thấy thoải mái huấn luyện một người có nhiều kinh nghiệm hơn bạn, bạn có thể sẽ bỏ qua người đó."Tìm kiếm luật sưXem xét việc tiếp cận những người quản lý khác có thể đã có kinh nghiệm tương tự như thách thức. "Nói chuyện với đồng nghiệp, huấn luyện viên và cố vấn về cảm xúc và nỗi sợ hãi của thiếu của bạn" sẽ giúp bạn cảm thấy ít hơn một mình và cũng có thể cung cấp cho bạn những ý tưởng về cách xử lý tình trạng này, ông Wallace. Một cuộc trò chuyện thẳng thắn với quản lý của bạn cũng có thể là đáng giá, theo Schwarz. "Chia sẻ mối quan tâm của bạn và yêu cầu điều gì đã dẫn anh ta hoặc cô ấy để chọn bạn cho vai diễn và những gì bạn mang đến với nó," ông nói. Điều này không phải là "câu cá cho lời khen," ông nói thêm. "Không có gì là sai với yêu cầu bảo đảm", và câu trả lời "sẽ cung cấp cho bạn cái nhìn sâu sắc vào thế mạnh của bạn và nhu cầu phát triển của các báo cáo của bạn."Nhận thông báoTrong tổ chức của ngày hôm qua, ông chủ là các giáo viên và người lao động đã có để tìm hiểu và làm những gì họ đã nói. Hôm nay, "học tập là một con đường hai chiều," ông Schwarz. Cho biết báo cáo trực tiếp của bạn mà bạn muốn học hỏi từ họ và sau đó được cố ý về "tạo cơ hội để làm điều đó xảy ra," ông nói. "Bạn không cần phải trở thành một chuyên gia kỹ thuật, nhưng bạn cần phải biết đủ về các chi tiết để biết nơi mà các vấn đề nói dối," thêm Wallace. Cô gợi ý theo dõi đội tuyển thành viên cho một ngày hoặc thậm chí cho một vài giờ và "hỏi nhiều câu hỏi ngu ngốc." Tìm hiểu những gì lo lắng họ, nơi họ gặp khó khăn, và từ đó họ có thể sử dụng đầu vào. "Có được cái nhìn sâu sắc vào những gì bạn làm người," cô nói. "Nó là vô cùng động cơ thúc đẩy cho nhân viên."Đối đầu với bất kỳ vấn đềNếu các thành viên trong nhóm của bạn hiện mối quan tâm về khả năng của bạn để hướng dẫn hoặc bạn nghe thấy nhà máy đồn văn phòng khuấy với mặc dù, bạn cần để giải quyết vấn đề đầu vào. Khi giao dịch với một trực tiếp báo cáo ai là thù địch công khai hoặc ra cho công việc của bạn, bạn nên trung thực và "sẵn sàng để được dễ bị tổn thương," theo Schwarz. Ông khuyến cáo nói rằng một cái gì đó như, "tôi biết bạn có thêm kinh nghiệm và chuyên môn hơn tôi làm, và tôi hiểu bạn có mối quan tâm về điều đó." Đừng "cố gắng để bảo vệ cái tôi của bạn." Thay vào đó, phương pháp tiếp cận người với sự tò mò và nói chuyện "về những gì bạn có thể làm để giúp đáp ứng nhu cầu của mình." Hãy nhớ rằng, Hill cho biết thêm, mục tiêu của bạn là "Tìm hiểu làm thế nào bạn sẽ làm việc cùng nhau và hỗ trợ nhân viên của bạn."Cung cấp cho- và -phản hồi"Nó là ngu si để suy nghĩ về cho thông tin phản hồi" trên lĩnh vực chuyên môn của bạn báo cáo trực tiếp khi bạn không có sườn kỹ thuật để làm như vậy, nói Wallace. Để giữ cho ý kiến của bạn đến các khu vực nơi bạn có quyền lực và tính hợp pháp,"cô nói. "Tìm thấy vấn đề là có liên quan nhất và được cụ thể. Nói: ' tôi muốn nói chuyện với bạn về cách bạn giao tiếp với

Kết quả (Việt) 2:

Các nhà quản lý tốt nhất thuê người thông minh để làm việc cho họ. Nhưng nếu các báo cáo trực tiếp của bạn thông minh hơn bạn? Làm thế nào để bạn quản lý những người có nhiều kinh nghiệm hay kiến thức nhiều hơn? Làm thế nào để bạn huấn luyện họ nếu bạn không có cùng một mức độ chuyên môn?

Các chuyên gia Say
Bắt thăng một công việc mà bao gồm trách nhiệm cho các khu vực bên ngoài tên miền của bạn có thể là hết sức đáng sợ. Nhân viên của bạn có thể hỏi những câu hỏi mà bạn không biết câu trả lời cho và có thể thậm chí không hoàn toàn hiểu. "Khi bạn là một chuyên gia kỹ thuật, bạn biết giá trị của mình cho tổ chức," Wanda Wallace, Chủ tịch và Giám đốc điều hành của Diễn đàn Lãnh đạo và là tác giả của Vươn Top nói. "Nhưng khi bạn không có chuyên môn, hoặc nội dung chuyên môn nội dung 'tốt nhất', bạn đấu tranh với: giá trị của tôi là gì" Tìm ra câu trả lời cho câu hỏi đó đòi hỏi một sự thay đổi trong suy nghĩ. "Vai trò của bạn không còn là một đóng góp cá nhân," Linda Hill, một giáo sư tại Harvard Business School và các đồng tác giả của Là Boss nói. "Công việc của bạn là để thiết lập các giai đoạn và theo định nghĩa có nghĩa là bạn sẽ có những người có nhiều kinh nghiệm, up-to-date, và có chuyên môn nhiều hơn làm việc theo bạn." Và trong khi nó có thể cảm thấy chuyên nghiệp disconcerting lúc đầu, nó báo trước tốt cho tương lai của bạn. "Các bạn đi trong một tổ chức cao hơn, càng có nhiều bạn đang dự kiến sẽ đưa ra quyết định mà bạn có thể không có kinh nghiệm trực tiếp hoặc chuyên môn," Roger Schwarz, một nhà tâm lý học tổ chức và các tác giả của nhà lãnh đạo thông minh, thông minh hơn đội nói. "Đó là một khởi đầu của sự thay đổi trong sự nghiệp của mình." Đây là một số lời khuyên về việc làm thế nào để làm cho quá trình chuyển đổi như liền mạch như có thể.

Đối mặt với nỗi sợ hãi của bạn
Đó là tự nhiên cảm thấy lo lắng hay không an toàn về khả năng của bạn để quản lý những người có kinh nghiệm cấp trên hoặc bí quyết. "Kinh doanh là cảm xúc," Wallace nói. "Và khi bạn đang dẫn đầu một nhóm mà biết nhiều hơn về công việc ngày-to-ngày so với bạn làm, nó là đáng sợ." Theo Schwarz, bước đầu tiên là xem xét liệu sự sợ hãi của bạn được dựa trên thực tế. "Nếu không có ai nói bất cứ điều gì để bạn trực tiếp hoặc gián tiếp, bạn cần phải nhìn sâu hơn và tự hỏi: đâu là sự sợ hãi này đến từ" Hill đồng ý thêm rằng nó có thể gây nguy hiểm cho bỏ qua tự nghi ngờ. Đối với một điều, "nếu bạn cảm thấy bị đe dọa, những người khác sẽ nhận về những tín hiệu." Đối với người khác ", nếu bạn không cảm thấy thoải mái một người huấn luyện những người có nhiều kinh nghiệm hơn bạn, bạn có thể sẽ bỏ qua người đó."

Seek tư vấn
Hãy cân nhắc đến các nhà quản lý khác, những người có thể đã trải qua những thách thức tương tự. "Nói chuyện với đồng nghiệp, huấn luyện viên, và cố vấn về cảm xúc và nỗi sợ hãi của sự bất cập của bạn" sẽ giúp bạn cảm thấy bớt cô đơn và cũng có thể cung cấp cho bạn những ý tưởng về làm thế nào để xử lý tình trạng này, Wallace nói. Một cuộc trò chuyện thẳng thắn với người quản lý của bạn cũng có thể là đáng giá, theo Schwarz. "Chia sẻ mối quan tâm của bạn và yêu cầu những gì đã dẫn anh ta hoặc cô ấy để chọn bạn cho vai trò và những gì bạn mang đến cho nó," ông nói. Đây không phải là "đánh bắt cá cho lời khen ngợi," ông nói thêm. "Không có gì sai với yêu cầu bảo đảm là", và câu trả lời "sẽ cung cấp cho bạn cái nhìn sâu sắc vào sức mạnh của mình và nhu cầu phát triển của báo cáo."

Nhận thông báo
Trong tổ chức ngày hôm qua, ông chủ là giáo viên và các nhân viên ở đó để học hỏi và làm như họ đã nói. Hôm nay, "học tập là một con đường hai chiều," Schwarz nói. Nói với báo cáo trực tiếp của bạn mà bạn muốn học hỏi từ họ và sau đó là cố ý về "tạo cơ hội để làm cho điều đó xảy ra", ông nói. "Bạn không cần phải trở thành một chuyên gia kỹ thuật, nhưng bạn cần phải biết đủ về các chi tiết để biết nơi mà các vấn đề nói dối", Wallace cho biết thêm. Bà đề nghị các thành viên đội shadowing cho một ngày hoặc thậm chí trong một vài giờ và "hỏi rất nhiều câu hỏi ngớ ngẩn." Tìm ra những lo ngại cho họ, nơi họ gặp khó khăn, và từ những người mà họ có thể sử dụng đầu vào. "Nhận cái nhìn sâu sắc vào những gì nhân viên của bạn làm," cô nói. "Nó vô cùng động lực cho nhân viên."

Đối đầu với bất kỳ vấn đề
Nếu các thành viên trong nhóm của bạn bày tỏ lo ngại về khả năng của bạn để dẫn dắt, hoặc bạn có nghe thấy rằng các nhà máy văn phòng đồn khuấy với mặc dù, bạn cần phải giải quyết các vấn đề trên đầu. Khi giao dịch với một báo cáo trực tiếp là người công khai thù địch hoặc ra cho công việc của bạn, bạn nên thành thật và "sẵn sàng trở thành dễ bị tổn thương", theo Schwarz. Ông đề xuất rằng một cái gì đó giống như, "Tôi biết bạn có nhiều kinh nghiệm và chuyên môn hơn tôi, và tôi hiểu bạn có mối quan tâm về điều đó." Đừng đi vào "cố gắng để bảo vệ cái tôi của bạn." Thay vào đó, cách tiếp cận người có tính tò mò và nói chuyện "về những gì bạn có thể làm để giúp đáp ứng nhu cầu của mình." hãy nhớ rằng, Hill cho biết thêm, mục tiêu của bạn là để "tìm ra cách bạn đang đi để làm việc cùng nhau và hỗ trợ nhân viên của bạn."

hãy cho và lấy thông tin phản hồi
"Nó khá ngu ngốc để suy nghĩ về việc đưa thông tin phản hồi "trên khu vực báo cáo trực tiếp chuyên môn của bạn khi bạn không có chops kỹ thuật để làm như vậy, Wallace nói. Vì vậy, cảm nhận của bạn đến những nơi mà bạn có thẩm quyền và tính hợp pháp, "cô nói. "Tìm các vấn đề có liên quan nhất và được cụ thể. Nói: "Tôi muốn nói chuyện với bạn về cách bạn giao tiếp với