As the manager in charge of the wor

As the manager in charge of the world's largest supply chain, Keith Harrison believes the time has come to give the business of logistics more credit. The Head of Global Product Supply at Procter & Gamble believes the search for a competitive edge will focus more on supply-chain efficiency as retailers and suppliers battle huge increases in raw material and energy costs. 'Today you have road congestion; you have freight costs, driver shortages, capacity issues. Working capital is at a premium. Competition among retailers and vendors is higher. All of this is putting pressure on having a more efficient supply chain. This is more critical than it has been before.'

Since his appointment in 2001, Mr Harrison has been at the forefront of efforts to drive costs from P&G's supply chain, helping the company meet its long-term sales and earnings growth targets, in spite of surging input costs. But he says P&G has also been looking increasingly over the past three years at ways to turn improvements in the supply chain into top-line sales growth. 'We're trying to make the supply chain into a growth engine for the company,' he says. 'A lot of the time, supply-chain management is reactive, or passive, cost control. But we think there's also an opportunity for us also to use the supply chain to create top-line growth as well as bottom-line performance.'

An effective supply chain helps manufacturers by reducing a retailer's 'out-of-stocks', which in turn prevents lost sales. Those sales also benefit the retailer, while efficient delivery of products to meet demand can also reduce the costs of holding inventory to the retailer.

P&G is telling retailers that it should be rewarded for the benefits its supply chain delivers. 'If I do something with my supply chain to reduce my customer's inventories, I want more than just the "supplier of the year" award,' he says. 'How do we get that value that we've created at least partially reinvested in growing our business?

Do we get sharper pricing, better features, more display, better shelving?'

As an example of the potential benefits, Mr Harrison gives the example of a pilot project with Wal-Mart in the US, whose worldwide stores account for 15 per cent of P&G's overall sales. The two established a cooperative relationship in the late 1980s, starting with Wal-Mart's decision to allow P&G and other suppliers access to the customer sales data collected by its Retail Link computer system.

Over the past 12 months, a P&G factory in Missouri has been using live sales data from stores not to forecast demand but to schedule replenishment deliveries on a store-by-store basis for a single test product. Rather than shipping the required volume to a dis?tribution centre, where it is then divided up for each store, the shipments are instead prepared at the factory for the right store. When the goods arrive at so the Wal-Mart distribution centre, they are moved directly from P&G's truck to the appropriate Wal-Mart truck, with no time in storage. 'It is assembled for a store, and it is just flowing through the system,' says Mr Harrison.

Kevin O'Marah, a logistics consultant at AMR Research, believes P&G is the first consumer goods company to use the Retail Link data in this way.
Cost control
Inventory
Replacement deliveries
Road congestion
Sales data vendor working capital

Kết quả (Việt) 2:

Là người quản lý phụ trách chuỗi cung ứng lớn nhất thế giới, Keith Harrison tin đã có thời gian để cung cấp cho các doanh nghiệp logistics tín dụng nhiều hơn. Trưởng Cung cấp sản phẩm toàn cầu tại Procter & Gamble tin việc tìm kiếm một lợi thế cạnh tranh sẽ tập trung nhiều hơn vào hiệu quả chuỗi cung ứng như nhà bán lẻ và các nhà cung cấp chiến đấu tăng lên rất lớn trong chi phí nguyên vật liệu và năng lượng. "Hôm nay bạn có tắc nghẽn đường bộ; bạn có chi phí vận chuyển hàng hóa, thiếu driver, vấn đề năng lực. Vốn lưu động là một bảo hiểm. Cạnh tranh giữa các nhà bán lẻ và nhà cung cấp là cao hơn. Tất cả điều này đang gây áp lực về việc có một chuỗi cung ứng hiệu quả hơn. Điều này là quan trọng hơn nó đã được trước đây. "Kể từ khi được bổ nhiệm vào năm 2001, ông Harrison đã đi đầu trong các nỗ lực để thúc đẩy chi phí từ P & G của chuỗi cung ứng, giúp công ty đáp ứng được doanh số bán hàng và lợi nhuận dài hạn mục tiêu tăng trưởng, mặc dù của việc tăng chi phí đầu vào. Nhưng ông nói rằng P & G cũng đã được tìm kiếm ngày càng trong hơn ba năm qua ở cách để biến cải tiến trong chuỗi cung ứng vào sự tăng trưởng doanh số bán hàng hàng đầu. "Chúng tôi đang cố gắng để làm cho chuỗi cung ứng thành một động lực tăng trưởng cho công ty", ông nói. 'A rất nhiều thời gian, quản lý chuỗi cung ứng là phản ứng, hoặc thụ động, kiểm soát chi phí. Nhưng chúng tôi nghĩ rằng đó cũng là một cơ hội cho chúng tôi cũng sử dụng các chuỗi cung ứng để tạo ra tăng trưởng đầu dòng cũng như hiệu suất dưới dòng. "Out-of-cổ phiếu ', mà trong Một chuỗi cung ứng hiệu quả giúp các nhà sản xuất bằng cách giảm một nhà bán lẻ' ngăn ngừa biến mất doanh thu. Những người bán hàng cũng được hưởng lợi các nhà bán lẻ, trong khi cung cấp hiệu quả của sản phẩm để đáp ứng nhu cầu cũng có thể làm giảm chi phí của việc nắm giữ hàng tồn kho để các nhà bán lẻ. P & G là nhà bán lẻ nói rằng nó cần được khen thưởng cho những lợi ích của nó mang lại chuỗi cung ứng. "Nếu tôi làm điều gì đó với chuỗi cung ứng của mình để giảm hàng tồn kho của khách hàng của tôi, tôi muốn nhiều hơn chỉ là" nhà cung cấp của năm "giải thưởng", ông nói. 'Làm thế nào để chúng ta có được giá trị mà chúng tôi đã tạo ra ít nhất một phần tái đầu tư vào phát triển kinh doanh của chúng tôi? Liệu chúng ta có được giá sắc nét hơn, tính năng tốt hơn, hiển thị nhiều hơn, giá kệ tốt hơn?' Như một ví dụ về những lợi ích tiềm năng, ông Harrison cho ví dụ của một dự án thí điểm với Wal-Mart ở Mỹ, mà các cửa hàng trên toàn thế giới chiếm 15 phần trăm của P & G của tổng doanh thu. Hai thiết lập một mối quan hệ hợp tác trong những năm cuối thập niên 1980, bắt đầu với quyết định của Wal-Mart cho phép P & G và các nhà cung cấp khác truy cập vào các dữ liệu bán hàng của khách hàng được thu thập bởi hệ thống liên kết máy tính bán lẻ của nó. Trong 12 tháng qua, một nhà máy P & G ở Missouri đã được sử dụng dữ liệu bán hàng trực tiếp từ các cửa hàng không để dự báo nhu cầu nhưng để sắp xếp việc giao hàng bổ sung trên cơ sở cửa hàng-by-cửa hàng cho một sản phẩm thử nghiệm duy nhất. Thay vì vận chuyển khối lượng cần thiết để một trung tâm tribution dis?, Tại đó nó được phân chia cho mỗi cửa hàng, các lô hàng đang chuẩn bị thay vì tại các nhà máy cho các cửa hàng ngay. Khi hàng hóa đến như vậy trung tâm phân phối Wal-Mart, chúng được chuyển trực tiếp từ P & G của xe tải đến xe tải Wal-Mart thích hợp, không có thời gian trong lưu trữ. 'Nó được lắp ráp cho một cửa hàng, và nó chỉ được chảy qua hệ thống,' ông Harrison nói. Kevin O'Marah, một nhà tư vấn hậu cần tại AMR Research, cho rằng P & G là công ty hàng tiêu dùng đầu tiên sử dụng các dữ liệu liên kết bán lẻ tại đây cách. Kiểm soát chi phí hàng tồn kho giao hàng thay thế đường tắc nghẽn nhà cung cấp dữ liệu bán hàng vốn lưu động