A historical study of the organizat

A historical study of the organization should also involve its founders and other important people. They are probably still influential, as they laid out the guidelines for the conduct of the members of the organization, at a behavioral as well as an ethical level. Apart from explicitly stating these guidelines, they have served as a model to their employees. The effects of these guidelines on employees are similar to the effects that parents have on the conduct of their children, namely unconscious imitation of the attitudes – mentally as well as behaviorally – in different situations (see Chapter 3). As a result, both children and employees follow certain scripts that determine their behavior (Berne, 1966, 1972; see also Chapter 6). Though these scripts involve a rather strict determination of their behavior, this usually happens in such a self-evident way that the employees are completely unaware of this influence. The nature of the scripts can vary greatly, though, as can their effects. So some scripts are very productive, while others may lead employees into trouble. If the founders or other important people have laid down guidelines or scripts that bring the present employees into trouble, the change agent can address these guidelines or scripts. An example of such a guideline may be the assignment to do anything that furthers the immediate interests of the organization, without paying any attention to the ethical implications and undesired side effects of what people are doing. These scripts are what we, as change agents, are after when we study the influence of the founders or other important people. So it makes sense to ask what these founders and other important people did and how they did that.
Moreover, knowledge of the ways of the founders and other important people can save change agents from approaches that go needlessly against how things are done in the organization. On the other hand, such knowledge enables us to come up with an approach


that is much more in line with what these people did before. As a result, we can even use the founders and other important people as examples or even protagonists of the kind of intervention that we are introducing.
A study of the organization’s history can also examine its mythology, or its ‘further’ mythology, as the founders and important people are usually also part of the mythology. This is the lore or stories about critical events, victories, happy moments, close calls and disasters in the organization, featuring the founders and other important people as the heroes, and their adversaries as the villains. The mythology provides extensive principles for good and bad behavior. Here too, studying these stories enables the change agent to avoid going against the ethics involved in them, as well as to tailor the proposed approach to these ethics. In addition, the principles involved in the mythology can also reveal practices of questionable morals, which still negatively affect the actual conduct of the members of the organization. When such an influence interferes with the appropriate functioning of the organization, the change agent must address it, preferably in a special dialogue-like workshop.
Though the past cannot be changed, history can, for example by digging up new material and changing emphases. History can also give rise to ideas about changes to be made, as well as to differences of opinion about that. However, the emphasis on solutions and goals here is less prominent, and the same applies to differences of opinion.

Kết quả (Việt) 1:

Một nghiên cứu lịch sử của tổ chức nên cũng liên quan đến người sáng lập của nó và những người quan trọng khác. Họ đang có lẽ vẫn còn có ảnh hưởng, như họ đã đặt ra các nguyên tắc cho việc tiến hành của các thành viên của tổ chức, một hành vi cũng như một mức độ đạo Đức. Ngoài một cách rõ ràng nói rằng các nguyên tắc này, họ đã phục vụ như là một mô hình để nhân viên của họ. Những ảnh hưởng của các hướng dẫn nhân viên được tương tự như các hiệu ứng mà cha mẹ có trên hành vi của con cái của họ, cụ thể là vô thức giả của Thái độ-tinh thần cũng như behaviorally-trong những tình huống khác nhau (xem chương 3). Do đó, trẻ em và nhân viên làm theo một số kịch bản mà xác định hành vi của họ (Berne, 1966, 1972; xem cũng chương 6). Mặc dù các tập lệnh liên quan đến một quyết định khá chặt chẽ của hành vi của họ, điều này thường xảy ra như vậy một cách tự hiển nhiên rằng các nhân viên hoàn toàn không biết gì về ảnh hưởng này. Bản chất của các kịch bản có thể khác nhau rất nhiều, mặc dù, như có thể ảnh hưởng của chúng. Vì vậy, một số kịch bản là rất hiệu quả, trong khi những người khác có thể dẫn nhân viên vào rắc rối. Nếu những người sáng lập hoặc những người quan trọng khác có đặt xuống hướng dẫn hoặc kịch bản mà mang lại cho các nhân viên hiện tại vào rắc rối, thay đổi đại lý có thể giải quyết các hướng dẫn hoặc các kịch bản. Một ví dụ về một hướng dẫn có thể là phân công để làm bất cứ điều gì mà furthers các lợi ích ngay lập tức của tổ chức, mà không phải trả bất kỳ quan tâm đến ý nghĩa đạo Đức và tác dụng phụ không mong muốn của những gì mọi người đang làm. Các kịch bản là những gì chúng tôi, như đại lý, thay đổi sau khi chúng tôi nghiên cứu ảnh hưởng của những người sáng lập hoặc những người quan trọng khác. Vì vậy, nó làm cho tinh thần để yêu cầu những gì những người sáng lập và người quan trọng khác đã làm và làm thế nào họ đã làm điều đó.Moreover, knowledge of the ways of the founders and other important people can save change agents from approaches that go needlessly against how things are done in the organization. On the other hand, such knowledge enables us to come up with an approach that is much more in line with what these people did before. As a result, we can even use the founders and other important people as examples or even protagonists of the kind of intervention that we are introducing.A study of the organization’s history can also examine its mythology, or its ‘further’ mythology, as the founders and important people are usually also part of the mythology. This is the lore or stories about critical events, victories, happy moments, close calls and disasters in the organization, featuring the founders and other important people as the heroes, and their adversaries as the villains. The mythology provides extensive principles for good and bad behavior. Here too, studying these stories enables the change agent to avoid going against the ethics involved in them, as well as to tailor the proposed approach to these ethics. In addition, the principles involved in the mythology can also reveal practices of questionable morals, which still negatively affect the actual conduct of the members of the organization. When such an influence interferes with the appropriate functioning of the organization, the change agent must address it, preferably in a special dialogue-like workshop.Though the past cannot be changed, history can, for example by digging up new material and changing emphases. History can also give rise to ideas about changes to be made, as well as to differences of opinion about that. However, the emphasis on solutions and goals here is less prominent, and the same applies to differences of opinion.

Kết quả (Việt) 2:

Một nghiên cứu lịch sử của tổ chức cũng nên tham gia sáng lập của mình và những người quan trọng khác. Họ có lẽ vẫn còn ảnh hưởng, vì họ đặt ra các nguyên tắc ứng xử cho các thành viên của tổ chức này, tại một hành vi cũng như mức độ đạo đức. Ngoài tuyên bố rõ ràng các nguyên tắc này, chúng tôi đã phục vụ như là một mô hình để nhân viên của họ. Những ảnh hưởng của những hướng dẫn về lao động là tương tự như các hiệu ứng mà các bậc cha mẹ có về việc tiến hành của con cái họ, cụ thể là sự bắt chước vô thức của thái độ - về tinh thần cũng như tính hành - trong các tình huống khác nhau (xem Chương 3). Kết quả là, cả trẻ em và người lao động làm theo kịch bản nào đó mà xác định hành vi của họ (Berne, 1966, 1972; xem chương 6). Mặc dù các kịch bản liên quan đến việc xác định khá nghiêm ngặt về hành vi của họ, điều này thường xảy ra trong một cách hiển nhiên rằng các nhân viên là hoàn toàn không biết gì về ảnh hưởng này. Bản chất của các kịch bản có thể khác nhau rất nhiều, mặc dù, như có thể tác động của chúng. Vì vậy, một số kịch bản là rất hiệu quả, trong khi những người khác có thể dẫn nhân viên vào rắc rối. Nếu những người sáng lập hoặc người quan trọng khác đã đặt ra những hướng dẫn hoặc các kịch bản mang lại cho người lao động hiện vào rắc rối, các tác nhân thay đổi có thể giải quyết những hướng dẫn hoặc các kịch bản. Một ví dụ về một phương châm đó có thể được phân công để làm bất cứ điều gì làm tăng thêm lợi ích trước mắt của tổ chức, mà không phải trả bất kỳ sự chú ý tới các hệ quả đạo đức và tác dụng phụ không mong muốn của những gì mọi người đang làm. Những kịch bản là những gì chúng ta, những tác nhân thay đổi, là sau khi chúng ta nghiên cứu sự ảnh hưởng của những người sáng lập hoặc người quan trọng khác. Vì vậy, nó làm cho tinh thần để yêu cầu những gì những người sáng lập và những người quan trọng khác đã làm và làm thế nào họ đã làm điều đó.
Hơn nữa, kiến thức về cách thức của những người sáng lập và những người quan trọng khác có thể lưu tác nhân thay đổi từ cách tiếp cận mà đi không cần thiết chống lại cách làm việc trong tổ chức . Mặt khác, kiến thức như vậy cho phép chúng tôi để đến với một cách tiếp cận đó là nhiều hơn phù hợp với những gì những người đã làm trước đây. Kết quả là, chúng tôi thậm chí có thể sử dụng những người sáng lập và những người quan trọng khác như ví dụ hoặc thậm chí nhân vật chính của các loại can thiệp mà chúng tôi đang giới thiệu. Một nghiên cứu về lịch sử của tổ chức cũng có thể kiểm tra thần thoại của nó, hay thần thoại 'tiếp tục' của nó, như người sáng lập và những người quan trọng thường cũng là một phần của thần thoại. Đây là truyền thuyết hay những câu chuyện về các sự kiện quan trọng, những chiến thắng, những khoảnh khắc hạnh phúc, cuộc gọi gần gũi và thiên tai trong tổ chức, gồm những người sáng lập và những người quan trọng khác như những anh hùng, và đối thủ của họ như là các nhân vật phản diện. Các thần thoại cung cấp các nguyên tắc rộng rãi cho hành vi tốt và xấu. Ở đây cũng vậy, học tập những câu chuyện này cho phép các tác nhân thay đổi để tránh đi ngược lại đạo đức liên quan đến họ, cũng như để điều chỉnh phương pháp đề xuất để các đạo đức. Ngoài ra, các nguyên tắc liên quan trong thần thoại cũng có thể tiết lộ thông lệ của đạo đức có vấn đề, ​​mà còn ảnh hưởng tiêu cực đến việc thực hiện thực tế của các thành viên của tổ chức. Khi một ảnh hưởng như vậy cản trở các hoạt động thích hợp của tổ chức, các đại lý thay đổi phải giải quyết nó, tốt nhất là trong một hội thảo đối thoại giống như đặc biệt. Mặc dù quá khứ không thể thay đổi, lịch sử có thể, ví dụ bằng cách đào lên vật liệu mới và thay đổi trọng tâm. Lịch sử cũng có thể làm phát sinh những ý tưởng về các thay đổi được thực hiện, cũng như quan điểm khác biệt về điều đó. Tuy nhiên, sự nhấn mạnh vào các giải pháp và mục tiêu ở đây là ít nổi bật, và cùng áp dụng cho quan điểm khác biệt.