Wal-Mart Foreign Expansion Wal-Mart

Wal-Mart Foreign Expansion
Wal-Mart, the world’s largest retailer, has built its success on a strategy of everyday low prices, and highly efficient operations, logistics, and information systems that keep inventory to a minimum and ensures against both overstocking and understocking. The company employs some 2.1 million people, operates 4,200 stores in the United States and 3,600 in the rest of the world, and generates sales ofalmost $400 billion (as of fiscal 2008). Approximately $91 billion of these sales were generated in 15 nations outside the United States.Facing a slowdown in growth in the United States, Wal-Mart began its international expansion in the early 1990s when it entered Mexico, teaming up in a joint venture with Cifra, Mexico’s largest retailer, to open a series of supercentres that sell both groceries and general merchandise.
Initially the retailer hit some headwinds in Mexico. It quickly discovered that Mexicans shopping habits were different. More people preferred to buy fresh produce at local stores, particularly items like meat, tortillas and pan dulce which didn’t keep well overnight (many Mexicans lacked large refrigerators). Many consumers also lacked cars, and did not buy in large volumes as consumers in the United States did.
Wal-Mart adjusted its strategy to meet the local conditions, hiring local managers who understood the Mexican culture, letting those managers control merchandising strategy, building smaller stores that people could walk to, and offering more fresh produce. At the same time, the company believed that it could gradually change the shopping culture in Mexico, educating consumers by showing them the benefits of its American merchandise culture. After all, Wal-Mart’s, managers reasoned, people once shopped at small stores in the United States, but starting in the 1950s they increasingly gravitated towards large stores like Wal-Mart. As it built up its distribution systems in Mexico, Wal-Mart was able to lower its own costs, and it passed these on to Mexican consumers in form of lower prices. The customisation, persistence and low-prices paid off. Mexicans started to change their shopping habits. Today Wal-Mart is Mexico’s largest retailer and the country is widely considered to be the company’s most successful foreign venture. Next Wal-Mart expanded into a number of developed nations, including Britain, Germany and South Korea. There its expenses have been less successful. In all three countries it found itself going head to head against well-established local rivals who had nicely matched their offerings to local shopping habits and consumer preferences. Moreover, consumers in all three countries seemed to have preference for higher quality merchandise and were not as attracted to Wal-Mart’s discount strategy as consumers in the US and Mexico. After years of losses, Wal-Mart pulled out of Germany and South Korea in 2006. At the same time it continued to look for retailing opportunities elsewhere, particularly in developing nations where it lacked strong local competitors, where it could gradually alter the shopping culture to its advantage, and where its low price strategy was appealing.
Recently, the centrepiece of its international expansion efforts has been China. Wal-Mart opened its first store in China in 1996, but initially expanded very slowly, and by 2006 had only 66 stores. What Wal-Mart discovered, however, was the Chinese were bargain hunters, and open to the low price strategy and wide selection offered at Wal-Mart stores. Indeed in terms of their shopping habits, the emerging Chinese middle class seemed more like Americans than Europeans. But to succeed in China, Wal-Mart also found it had to adapt its merchandising and operations strategy to mesh with Chinese culture. One of the things that Wal-Mart learned is that Chinese consumers insist that food must be freshly harvested, or even killed in front of them. Wal-Mart initially offended Chinese consumers by trying to sell them dead fish, as well as meat packed in Styrofoam and cellophane. Shoppers turned their noses up at what they saw as old merchandise. So Wal-Mart began to display the meat uncovered, installed fish tanks into which shoppers could plunge fishing nets to pull out their evening meal, and began selling live turtles for turtle soup. Sales soared. Wal-Mart has also learned that in China, success requires it to embrace unions. Whereas in the United States Wal-Mart has vigorously resisted unionisation, it came to the realisation that in China unions do not bargain for labour contracts. Instead, they are an arm of the state, providing funding for the Communist Party and (in the government’s view) securing social order. In mid-2006 Wal-Mart broke with its longstanding antagonism to unions and agreed to allow unions in its Chinese stores. Many believe this set the stage for Wal-Mart’s most recent move, the purchase in December 2006 of a 35 percent stake in the Trust-Mart chain, which has 101 hypermarkets in 34 cities across China. Now Wal-Mart has proclaimed that China lies at the centre of its growth strategy. By early 2009 Wal-Mart had some 243 stores in the country, and despite the global economic slowdown, the company insists that it will continue to open new stores in China at a “double digit rate”

Kết quả (Việt) 1:

Wal-Mart mở rộng nước ngoài Wal-Mart, nhà bán lẻ lớn nhất của thế giới, đã xây dựng thành công trên một chiến lược giá thấp hàng ngày, và cao hiệu quả hoạt động, hậu cần, và hệ thống thông tin đó hàng tồn kho giữ đến mức tối thiểu và đảm bảo đối với cả overstocking và understocking. Công ty sử dụng một số 2,1 triệu người, hoạt động 4.200 mua sắm tại Hoa Kỳ và 3.600 trong phần còn lại của thế giới, và tạo ra kinh doanh ofalmost $400 tỷ (năm tài chính 2008). Khoảng $91 tỷ của các doanh số bán hàng đã được tạo ra trong 15 quốc gia bên ngoài Vương States.Facing suy thoái trong sự phát triển tại Hoa Kỳ, Wal-Mart đã bắt đầu mở rộng quốc tế trong đầu thập niên 1990 khi nó đi vào Mexico, hợp tác liên doanh với nhà bán lẻ lớn nhất của Cifra, Mexico, để mở một loạt các supercentres mà bán cửa hàng tạp hóa và hàng hóa chung. Ban đầu, các nhà bán lẻ đạt một số máy ở Mexico. Nó một cách nhanh chóng phát hiện ra rằng người Mexico mua sắm thói quen đã khác nhau. Nhiều người thích mua tươi sản xuất tại cửa hàng địa phương, đặc biệt là các mục như thịt, bánh và dulce chảo không giữ tốt qua đêm (nhiều người Mexico thiếu lớn tủ lạnh). Nhiều người tiêu dùng cũng thiếu xe ô tô, và đã không mua số lượng lớn như người tiêu dùng tại Hoa Kỳ đã làm.Wal-Mart điều chỉnh chiến lược của mình để đáp ứng các điều kiện địa phương, việc thuê quản lý địa phương, những người hiểu nền văn hóa Mexico, cho phép những nhà quản lý kiểm soát buôn bán các chiến lược, xây dựng cửa hàng nhỏ hơn mà mọi người có thể đi bộ đến, và cung cấp hơn tươi sản xuất. Đồng thời, công ty tin tưởng rằng nó có thể dần dần thay đổi văn hóa mua sắm ở Mexico, giáo dục người tiêu dùng bằng cách hiển thị cho họ những lợi ích của nền văn hóa Mỹ hàng hóa. Sau khi tất cả, Wal-Mart của, quản lý lý luận, người dân một khi shopped tại các cửa hàng nhỏ ở Hoa Kỳ, nhưng bắt đầu vào những năm 1950 họ ngày càng gravitated hướng tới các cửa hàng lớn như Wal-Mart. Như nó xây dựng hệ thống phân phối của mình ở Mexico, Wal-Mart đã có thể giảm chi phí của riêng của nó, và nó thông qua đây đi đến người tiêu dùng Mexico trong hình thức thấp hơn giá. Tuỳ chỉnh, kiên trì và giá cả thấp trả hết. Mexico bắt đầu thay đổi thói quen mua sắm của họ. Hôm nay Wal-Mart là bán lẻ lớn nhất của Mexico và đất nước được rộng rãi coi là công ty liên doanh thành công nhất nước ngoài. Wal-Mart tiếp theo mở rộng sang một số nước phát triển, bao gồm cả Anh, Đức và Nam Triều tiên. Có chi phí của nó đã không thành công. Trong tất cả ba nước nó tìm thấy chính nó đi đầu để đứng đầu chống lại đối thủ địa phương cũng thành lập người đã kết hợp độc đáo của dịch vụ thói quen mua sắm địa phương và sở thích người tiêu dùng. Hơn nữa, người tiêu dùng trong tất cả ba nước dường như có ưu tiên cho cao chất lượng hàng hóa và đã không thu hút để Wal-Mart giảm giá chiến lược như người tiêu dùng tại Hoa Kỳ và Mexico. Sau nhiều năm các tổn thất, Wal-Mart kéo ra khỏi Đức và Nam Triều tiên vào năm 2006. Đồng thời, nó tiếp tục tìm kiếm bán lẻ cơ hội ở những nơi khác, đặc biệt là ở nước đang phát triển nơi mà nó không có đối thủ cạnh tranh địa phương mạnh mẽ, nơi nó dần dần có thể thay đổi các nền văn hóa mua sắm cho lợi ích của nó và nơi chiến lược giá thấp của nó là hấp dẫn. Recently, the centrepiece of its international expansion efforts has been China. Wal-Mart opened its first store in China in 1996, but initially expanded very slowly, and by 2006 had only 66 stores. What Wal-Mart discovered, however, was the Chinese were bargain hunters, and open to the low price strategy and wide selection offered at Wal-Mart stores. Indeed in terms of their shopping habits, the emerging Chinese middle class seemed more like Americans than Europeans. But to succeed in China, Wal-Mart also found it had to adapt its merchandising and operations strategy to mesh with Chinese culture. One of the things that Wal-Mart learned is that Chinese consumers insist that food must be freshly harvested, or even killed in front of them. Wal-Mart initially offended Chinese consumers by trying to sell them dead fish, as well as meat packed in Styrofoam and cellophane. Shoppers turned their noses up at what they saw as old merchandise. So Wal-Mart began to display the meat uncovered, installed fish tanks into which shoppers could plunge fishing nets to pull out their evening meal, and began selling live turtles for turtle soup. Sales soared. Wal-Mart has also learned that in China, success requires it to embrace unions. Whereas in the United States Wal-Mart has vigorously resisted unionisation, it came to the realisation that in China unions do not bargain for labour contracts. Instead, they are an arm of the state, providing funding for the Communist Party and (in the government’s view) securing social order. In mid-2006 Wal-Mart broke with its longstanding antagonism to unions and agreed to allow unions in its Chinese stores. Many believe this set the stage for Wal-Mart’s most recent move, the purchase in December 2006 of a 35 percent stake in the Trust-Mart chain, which has 101 hypermarkets in 34 cities across China. Now Wal-Mart has proclaimed that China lies at the centre of its growth strategy. By early 2009 Wal-Mart had some 243 stores in the country, and despite the global economic slowdown, the company insists that it will continue to open new stores in China at a “double digit rate”

Kết quả (Việt) 2:

Ngoại Wal-Mart mở rộng
Wal-Mart, nhà bán lẻ lớn nhất thế giới, đã xây dựng thành công của mình trên một chiến lược giá cả hàng ngày thấp, và hoạt động có hiệu quả cao, hậu cần, và các hệ thống thông tin mà giữ hàng tồn kho ở mức tối thiểu và bảo đảm chống lại cả overstocking và understocking. Công ty sử dụng một số 2.100.000 người, hoạt động 4.200 cửa hàng tại Hoa Kỳ và 3.600 trong phần còn lại của thế giới, và tạo ra doanh số bán hàng ofalmost $ 400.000.000.000 (như năm tài chính 2008). Khoảng $ 91000000000 của những bán hàng được tạo ra trong 15 quốc gia bên ngoài States.Facing Kỳ tăng chậm lại ở Mỹ, Wal-Mart đã bắt đầu mở rộng quốc tế của mình trong những năm 1990 khi nó được đưa vào Mexico, làm việc chung trong một công ty liên doanh với Cifra , nhà bán lẻ lớn nhất của Mexico, để mở một loạt các supercentres bán cả cửa hàng tạp hóa và hàng hóa nói chung.
Ban đầu các nhà bán lẻ đạt một số cơn gió ngược ở Mexico. Nó nhanh chóng phát hiện ra rằng những thói quen mua sắm Mexico là khác nhau. Nhiều người thích mua sản phẩm tươi sống tại các cửa hàng địa phương, đặc biệt là các mặt hàng như thịt, bánh và pan dulce mà không giữ nổi qua đêm (nhiều người Mexico thiếu tủ lạnh lớn). Nhiều người tiêu dùng cũng thiếu xe, và đã không mua với số lượng lớn người tiêu dùng tại Hoa Kỳ đã làm.
Wal-Mart điều chỉnh chiến lược của mình để đáp ứng các điều kiện địa phương, các nhà tuyển dụng địa phương, người hiểu rõ nền văn hóa Mexico, cho phép những chiến lược bán hàng quản lý kiểm soát, xây dựng cửa hàng nhỏ hơn mà người dân có thể đi bộ đến, và cung cấp các sản phẩm tươi sống hơn. Đồng thời, công ty tin rằng nó có thể dần dần thay đổi văn hóa mua sắm ở Mexico, giáo dục người tiêu dùng bằng cách cho họ những lợi ích của nền văn hóa hàng hóa tại Mỹ. Sau khi tất cả, Wal-Mart, nhà quản lý lý luận, mọi người một lần đi mua sắm tại các cửa hàng nhỏ ở Hoa Kỳ, nhưng bắt đầu từ những năm 1950 họ ngày càng bị hút về phía cửa hàng lớn như Wal-Mart. Vì nó được xây dựng lên hệ thống phân phối của mình ở Mexico, Wal-Mart đã có thể giảm chi phí riêng của mình, và nó vượt qua những cho người tiêu dùng Mexico trong hình thức giá thấp hơn. Các tùy biến, bền bỉ và giá thấp đã được đền đáp. Mexico bắt đầu thay đổi thói quen mua sắm của họ. Hôm nay Wal-Mart là nhà bán lẻ lớn nhất của Mexico và đất nước được coi là thành công nhất của liên doanh nước ngoài của công ty. Tiếp Wal-Mart mở rộng sang một số nước phát triển, trong đó có Anh, Đức và Hàn Quốc. Có chi phí của nó đã được ít thành công. Trong cả ba nước nó hiện đi đầu để đứng đầu chống lại cũng như thành lập các đối thủ địa phương, người đã độc đáo phù hợp với sản phẩm của mình với những thói quen mua sắm địa phương và sở thích của người tiêu dùng. Hơn nữa, người tiêu dùng trong cả ba quốc gia dường như có ưu đãi đối với hàng hóa chất lượng cao hơn và không được như thu hút đối với chiến lược giảm giá Wal-Mart của người tiêu dùng ở Mỹ và Mexico. Sau nhiều năm thua lỗ, Wal-Mart rút khỏi Đức và Hàn Quốc trong năm 2006. Đồng thời nó vẫn tiếp tục tìm kiếm cơ hội bán lẻ ở những nơi khác, đặc biệt là ở các quốc gia mà nó thiếu đối thủ cạnh tranh mạnh của địa phương, nơi mà nó dần dần có thể thay đổi nền văn hóa mua sắm phát triển để lợi thế của mình, và nơi chiến lược giá thấp của nó được hấp dẫn.
Gần đây, trung tâm của nỗ lực mở rộng quốc tế của nó đã được Trung Quốc. Wal-Mart đã mở cửa hàng đầu tiên ở Trung Quốc vào năm 1996, nhưng ban đầu được mở rộng rất chậm, và đến năm 2006 chỉ có 66 cửa hàng. Những gì Wal-Mart phát hiện, tuy nhiên, là người Trung Quốc là thợ săn mặc cả, và mở cửa cho các chiến lược giá thấp và nhiều lựa chọn được cung cấp tại các cửa hàng Wal-Mart. Thật vậy về thói quen mua sắm của họ, các tầng lớp trung lưu mới nổi của Trung Quốc dường như giống Mỹ hơn người châu Âu. Nhưng để thành công ở Trung Quốc, Wal-Mart cũng tìm thấy nó phải thích nghi bán hàng và các hoạt động chiến lược của mình để ăn khớp với văn hóa Trung Quốc. Một trong những điều mà Wal-Mart đã học là người tiêu dùng Trung Quốc nhấn mạnh rằng thực phẩm phải tươi thu hoạch, hoặc thậm chí bị giết trước mặt họ. Wal-Mart đầu xúc phạm người tiêu dùng Trung Quốc bằng cách cố gắng bán cho họ con cá chết, cũng như thịt đóng gói trong giấy bóng kính và xốp. Người mua hàng quay mũi lên vào những gì họ nhìn thấy hàng hóa như cũ. Vì vậy, Wal-Mart bắt đầu để hiển thị thịt phát hiện, bể cá được cài đặt vào đó những người mua hàng có thể plunge lưới đánh cá để kéo ra khỏi bữa ăn tối của họ, và đã bắt đầu bán rùa sống cho súp rùa. Doanh số bán hàng tăng vọt. Wal-Mart cũng đã học được rằng ở Trung Quốc, thành công đòi hỏi phải có nó để nắm lấy các công đoàn. Trong khi đó ở Hoa Kỳ Wal-Mart đã mạnh mẽ chống lại tổ chức công đoàn, nó hiểu ra rằng tại Trung Quốc công đoàn không mặc cả đối với hợp đồng lao động. Thay vào đó, họ là một cánh tay của nhà nước, cung cấp tài trợ cho các Đảng Cộng sản và (theo quan điểm của chính phủ) đảm bảo trật tự xã hội. Trong giữa năm 2006 Wal-Mart đã phá vỡ với sự đối kháng lâu bằng việc đoàn thể và đồng ý cho phép các công đoàn trong các cửa hàng của Trung Hoa. Nhiều người tin rằng điều này đã đặt nền tảng cho động thái gần đây nhất của Wal-Mart, mua trong tháng 12 năm 2006 của một cổ phần 35 phần trăm trong chuỗi Trust-Mart, trong đó có 101 đại siêu thị tại 34 thành phố trên khắp Trung Quốc. Bây giờ Wal-Mart đã tuyên bố rằng Trung Quốc nằm ở trung tâm của chiến lược phát triển của nó. Đến đầu năm 2009 Wal-Mart đã có một số cửa hàng ở 243 nước, và bất chấp suy thoái kinh tế toàn cầu, các công ty khẳng định rằng nó sẽ tiếp tục mở cửa hàng mới tại Trung Quốc một "tỷ lệ hai con số"