The organisational vision can best

The organisational vision can best be described as a beacon shining from a faraway
hillside at night that guides travellers to their destination. Travellers can usually only
see a few feet ahead but are prevented from getting lost by the beacon. Occasionally
the traveller will have to make a detour, or sometimes even reverse course, but this is
done in the certain knowledge that they still know where it is that they are travelling
to. The concept of the beacon is a useful analogy, in that it highlights one of the main
differences between vision-building and other forms of long-range planning.
Normally it is only the leadership of an organisation that has a clear view of where
the organisation is going in the long term. The vision, like the beacon, should shine
clearly for everyone in the organisation to see, however, so that they can all know
where they are heading for, and use it to judge the appropriateness of their actions.
By constructing a vision in this manner, the organisation not only has a picture of
what it wishes to become but also some concrete targets to aim for. In the case of
Oticon, (Chapter 11), its vision of becoming a knowledge-based organisation sprang
from the mind of its CEO, Lars Kolind. However, to give it flesh and to be able to
construct his ‘disorganised organisation’ required the involvement of everyone else in
the organisation. It was an iterative process of trial and error. Above all, it was a
process of experimentation. He and they knew how they wanted to operate, what
they wanted to achieve, but the actual details had to be worked out. Kolind could
also recognise when things were going wrong, however, and acted to ‘explode the
organisation’ when he felt that it was becoming too rigid.
The Marconi vision, on the other hand, seemed both to start and end with two
senior managers. The extent to which they required the commitment and understand-
ing of others, as opposed to their compliance, appears to be small. Also, unlike
Kolind, they seemed unable to adapt their strategy to save their vision. When the
downturn in demand for telecoms equipment became evident to other companies,
who took action to protect themselves, Marconi did not. Instead, it continued its
strategy of selling profitable companies and borrowing money to buy ones which
fitted its vision but whose viability declined with the decline in demand for telecoms
equipment. The point is that visions (and components of visions such as Oticon’s
Statement of Fundamental Human Values) identify the intent, and mid-point goals are
then needed to help identify a way forward. As the vision is implemented, these goals
will periodically have to be renewed and revisited in the light of changing circum-
stances, usually within the context of the vision, as was the case with Oticon. As the
Marconi example shows, however, the possibility always exists that changing circum-
stances, or the process of implementation, can raise serious questions about the
viability of the vision itself. It is through the development of strategy that visions are
implemented, brought to life and, if necessary, changed.

Kết quả (Việt) 1:

Tổ chức tầm nhìn tốt nhất có thể được mô tả như một đèn hiệu sáng từ một xa xôi
sườn đồi vào ban đêm mà hướng dẫn lẻ đến đích của họ. Lẻ có thể thường chỉ
xem một vài feet phía trước nhưng được ngăn chặn từ bị mất bởi đèn hiệu. Đôi khi
các du khách sẽ phải thực hiện một đường vòng, hoặc thậm chí đôi khi quay trở lại, nhưng đây là
thực hiện theo kiến thức nhất định mà họ vẫn còn biết nơi nó là rằng họ đang đi du lịch
để. Khái niệm về beacon là một hữu ích tương tự, trong đó nó làm nổi bật một trong chính
sự khác biệt giữa xây dựng tầm nhìn và các hình thức khác của kế hoạch tầm xa.
bình thường, nó là chỉ là sự lãnh đạo của một tổ chức có một cái nhìn rõ ràng về nơi
tổ chức đang xảy ra trong thời gian dài. Tầm nhìn, như beacon, nên tỏa sáng
rõ ràng cho tất cả mọi người trong tổ chức để thấy, Tuy nhiên, do đó họ có thể biết tất cả
nơi họ đang hướng cho, và sử dụng nó để đánh giá thích hợp của hành động của họ.
bằng cách xây dựng một tầm nhìn theo cách này, tổ chức không chỉ có một hình ảnh của
những gì nó muốn trở thành nhưng cũng là một số mục tiêu cụ thể để nhằm mục đích cho. Trong trường hợp của
Oticon, (chương 11), tầm nhìn của nó trở thành một tổ chức dựa trên kiến thức sprang
từ cái tâm của Tổng Giám đốc của nó là Lars Kolind. Tuy nhiên, để cho nó xác thịt và để có thể
xây dựng tổ chức Gort của ông' yêu cầu sự tham gia của tất cả mọi người khác trong
tổ chức. Nó là một quá trình lặp đi lặp lại của thử nghiệm và báo lỗi. Trên tất cả, nó là một
quá trình thử nghiệm. Ông và họ biết làm thế nào họ muốn để hoạt động, những gì
họ muốn đạt được, nhưng các chi tiết thực tế phải được làm ra. Kolind có thể
cũng nhận ra khi mọi thứ đã đi sai, Tuy nhiên, và hành động để ' nổ các
tổ chức ' khi ông cảm thấy rằng nó đã trở thành quá cứng nhắc.
The Marconi tầm nhìn, mặt khác, có vẻ như cả hai để bắt đầu và kết thúc với hai
quản lý cao cấp. Trong phạm vi mà họ yêu cầu sự cam kết và hiểu-
ing của người khác, như trái ngược với việc tuân thủ của họ, dường như là nhỏ. Ngoài ra, không giống như
Kolind, họ dường như không thể thích ứng với chiến lược của họ để tiết kiệm tầm nhìn của họ. Khi các
suy thoái trong nhu cầu về thiết bị viễn thông đã trở thành hiển nhiên với các công ty khác,
người đã hành động để bảo vệ mình, Marconi không. Thay vào đó, nó tiếp tục của nó
chiến lược bán công ty có lợi nhuận và vay tiền để mua những cái mà
Trang bị tầm nhìn của nó nhưng có khả năng từ chối với sự suy giảm trong nhu cầu về viễn thông
thiết bị. Vấn đề là rằng giắc (và các thành phần của tầm nhìn như của Oticon
tuyên bố of cơ bản của con người Values) xác định mục đích, và mục tiêu điểm giữa
sau đó cần thiết để giúp xác định một cách chuyển tiếp. Như tầm nhìn được thực hiện, các mục tiêu này
theo định kỳ sẽ có thể được gia hạn và xem xét lại trong ánh sáng của việc thay đổi mục-
lập trường, thường trong bối cảnh của tầm nhìn, như là trường hợp với Oticon. Như các
Marconi ví dụ cho thấy, Tuy nhiên, khả năng luôn luôn tồn tại đó mục thay đổi-
lập trường, hoặc quá trình thực hiện, có thể đặt câu hỏi nghiêm trọng về các
tính khả thi của tầm nhìn riêng của mình. Nó là thông qua sự phát triển của chiến lược tầm nhìn
thực hiện, đưa đến cuộc sống và, nếu cần thiết, thay đổi.

Kết quả (Việt) 2:

Tầm nhìn tổ chức tốt nhất có thể được mô tả như một ngọn hải đăng sáng từ một vùng đất xa xôi
sườn đồi vào ban đêm để hướng dẫn du khách đến đích của họ. Du khách có thể thường chỉ
nhìn thấy một vài bước chân về phía trước nhưng được ngăn chặn khỏi bị mất bởi các ngọn hải đăng. Thỉnh thoảng
các du khách sẽ phải thực hiện một đường vòng, hoặc thậm chí đôi khi ngược lại tất nhiên, nhưng điều này được
thực hiện trong sự hiểu biết chắc chắn rằng họ vẫn biết nó ở đâu mà họ đang đi du lịch
đến. Khái niệm của ngọn hải đăng là một tương tự hữu ích, trong đó nhấn mạnh một trong những chính
sự khác biệt giữa tầm nhìn xây dựng và các hình thức kế hoạch dài hạn.
Thông thường nó chỉ là sự lãnh đạo của một tổ chức có một cái nhìn rõ ràng về nơi
tổ chức đang xảy ra trong dài hạn. Tầm nhìn, giống như ngọn hải đăng, nên tỏa sáng
rõ ràng cho tất cả mọi người trong tổ chức để xem, tuy nhiên, để tất cả họ có thể biết
nơi họ đang đi hướng về, và sử dụng nó để đánh giá sự phù hợp của các hành động của họ.
Bằng cách xây dựng một tầm nhìn theo cách này , tổ chức không chỉ có một hình ảnh của
những gì nó mong muốn trở thành nhưng cũng có một số mục tiêu cụ thể nhằm mục đích cho. Trong trường hợp của
Oticon (Chương 11), tầm nhìn trở thành một tổ chức dựa trên tri thức mọc
từ tâm trí của Giám đốc điều hành của nó, Lars Kolind. Tuy nhiên, để cho nó thịt và để có thể
xây dựng "tổ chức vô tổ chức" của ông yêu cầu sự tham gia của tất cả mọi người khác trong
tổ chức. Đó là một quá trình lặp đi lặp lại thử và sai. Trên tất cả, đó là một
quá trình thử nghiệm. Ông và họ biết làm thế nào họ muốn để hoạt động, những gì
họ muốn đạt được, nhưng các chi tiết thực tế đã được làm rõ. Kolind có thể
cũng nhận ra khi mọi thứ đã đi sai, tuy nhiên, và hành động để 'nổ tung các
tổ chức khi ông cảm thấy rằng nó đã trở nên quá cứng nhắc.
Tầm nhìn Marconi, mặt khác, dường như cả hai bắt đầu và kết thúc với hai
nhà quản lý cấp cao. Mức độ mà họ yêu cầu sự cam kết và hiểu-
ing của những người khác, như trái ngược với sự tuân thủ của họ, dường như là nhỏ. Ngoài ra, không giống như
Kolind, họ dường như không thể thích ứng chiến lược của họ để tiết kiệm tầm nhìn của họ. Khi
suy thoái trong nhu cầu cho các thiết bị viễn thông đã trở thành hiển nhiên cho các công ty khác,
những người đã hành động để tự bảo vệ mình, Marconi không. Thay vào đó, nó tiếp tục của
chiến lược bán hàng công ty có lợi nhuận và vay tiền để mua những người mà
trang bị tầm nhìn của mình nhưng có khả năng từ chối với sự suy giảm trong nhu cầu về viễn thông
, thiết bị. Vấn đề là tầm nhìn (và các thành phần của tầm nhìn như Oticon của
Tuyên bố của các giá trị cơ bản của con người) xác định mục đích và mục tiêu giữa thời điểm được
sau đó cần thiết để giúp xác định một con đường phía trước. Như tầm nhìn được thực hiện, các mục tiêu này
sẽ định kỳ phải được đổi mới và xem xét lại trong ánh sáng thay đổi hoàn cảnh
lập trường, thường là trong bối cảnh của tầm nhìn, như là trường hợp của Oticon. Như
ví dụ Marconi cho thấy, tuy nhiên, khả năng luôn luôn tồn tại mà thay đổi hoàn cảnh
lập trường, hoặc quá trình thực hiện, có thể đặt câu hỏi nghiêm trọng về
tính khả thi của tầm nhìn riêng của mình. Nó là thông qua sự phát triển của chiến lược tầm nhìn được
thực hiện, đưa vào cuộc sống, và nếu cần thiết, thay đổi.