the following year went extremely b

the following year went extremely badly and produced a $25m. After visiting a honda factory, executives realized they could only survive by adopting j total quality management practices. ironically, these had largely been based on the work of an american, W introduced tree key changes. The first, JIT delivery of parts meant that stock and storage were reduced and that two assembly plants could operate without stockrooms. Next, HD worked hard to break down the differences between levels,for example, top managers and line worked side by side to redesign the factory floor. Finally, employees were encouraged to measure quality scientifically and to think constantly about how production could be improved.
The results were dramatic. After 2 years it only needed to sell 35 bikes instead of 53 to "break even" . However even though their bikes had become as good as the J in the market place, it harly made difference. HD was caught in a price war between Yamaha and Honda who made their models cheaper that ever and flooded the US market. HD sales fell still further. Eventually, the US government agreed to put heavy, but temporary, tariffs on imports of large J bikes. HD uesd this breathing space to rebuild its relationship with customers .it did this by emphasizing Har as a symbol of the american way of life. Its test-ride promotion and the Har owners' group made owners feel like one on the family. Riders enjoyed wearing HD clothing and thousands met at an emotional 85th birthday celebration. By 1989, HD had jumped to 59% of the heavy bike market. however, by now the average rider was no longer a " blue-collar" worker but a far wealthier 35 year-old professional- a so-called "rolex rider

Kết quả (Việt) 2:

năm sau đi cực kỳ tồi tệ và sản xuất một $ 25m. Sau khi đến thăm một nhà máy honda, giám đốc điều hành nhận ra rằng họ chỉ có thể tồn tại bằng cách áp dụng phương thức quản lý tổng j chất lượng. trớ trêu thay, những đã phần lớn được dựa trên công việc của một american, W giới thiệu những thay đổi quan trọng cây. Việc đầu tiên, JIT giao hàng của các bộ phận có nghĩa là chứng khoán và lưu trữ đã được giảm và hai nhà máy lắp ráp có thể hoạt động mà không stockrooms. Tiếp theo, HD làm việc chăm chỉ để phá vỡ sự khác nhau giữa các cấp, ví dụ, các nhà quản lý hàng đầu và dòng làm việc bên cạnh để thiết kế lại nhà máy. Cuối cùng, nhân viên được khuyến khích để đo lường chất lượng khoa học và suy nghĩ liên tục về cách sản xuất có thể được cải thiện.
Kết quả thật bất ngờ. Sau 2 năm, nó chỉ cần thiết để bán 35 xe đạp thay vì 53 "phá vỡ ngay cả". Tuy nhiên ngay cả xe đạp của họ đã trở nên tốt như J trên thị trường, nó harly thực sự khác biệt. HD đã bị bắt trong một cuộc chiến giá cả giữa Yamaha và Honda đã thực hiện mô hình của họ rẻ hơn bao giờ hết và tràn ngập thị trường Mỹ. Bán hàng HD giảm vẫn còn tiếp tục. Cuối cùng, chính phủ Mỹ đã đồng ý đặt mức thuế nặng, nhưng tạm thời, việc nhập khẩu xe đạp J lớn. HD lường không gian thở này để xây dựng lại mối quan hệ với khách hàng .it đã làm điều này bằng cách nhấn mạnh Har như một biểu tượng của lối sống Mỹ. Xúc tiến thử nghiệm đi xe của mình và nhóm chủ Har 'làm chủ sở hữu cảm thấy giống như một gia đình trên. Riders rất thích mặc quần áo HD và hàng ngàn gặp nhau tại một lễ kỷ niệm sinh nhật thứ 85 cảm xúc. Năm 1989, HD đã nhảy vọt lên 59% của thị trường xe đạp nặng. Tuy nhiên, cho đến nay các tay đua trung bình đã không còn là một "blue-collar" người lao động mà một professional- 35 tuổi đến nay giàu có một cái gọi là "kỵ sĩ rolex