Naturally, our customers’ expectati

Naturally, our customers’ expectations and perceptions were shaped in large part by what others in our industry were doing. So we benchmarked our competitors –primarily GE, which was our biggest rival. We obtained cross-industry information and competitive intelligence from AMR, Gartner, and Forrester Research to make sure we had a broad and objective assessment of supply chain capabilities. Then we mapped out what would be considered world-class (versus sufficient or transitional) performance for each of the 27 capabilities and how much it would cost us to reach that top level. It turned out that to prevail on every front would require a total investment of more than $85 million, which we knew wasn’t feasible. It was time to get serious about priorities.Now that we had established the cost of world-beating performance, we asked ourselves: For each capability, what improvement could we accomplish at a low investment level, and at a medium level? We quickly staked out the areas where a relatively small investment would yield supremacy, usually due to an existing strength. A few areas we simply decided to cede. Our plan was to meet or beat the competition in most areas, at minimum cost.

Kết quả (Việt) 1:

Đương nhiên, khách hàng của chúng tôi mong đợi và nhận thức được hình trong phần lớn bởi những người khác trong ngành công nghiệp của chúng tôi đã làm gì. Vì vậy, chúng tôi benchmarked đối thủ cạnh tranh của chúng tôi-chủ yếu GE, là đối thủ lớn nhất của chúng tôi. Chúng tôi có được thông tin ngành công nghiệp đường và cạnh tranh tình báo từ AMR, Gartner, và nghiên cứu Forrester để đảm bảo rằng chúng tôi đã có một đánh giá rộng và khách quan của cung cấp chuỗi khả năng. Sau đó chúng tôi ánh xạ ra những gì sẽ được coi là đẳng cấp thế giới (so với sufficient hoặc chuyển tiếp) hiệu suất cho mỗi người trong số các khả năng 27 và bao nhiêu nó sẽ chi phí cho chúng tôi để đạt được rằng cấp cao nhất. Nó bật ra rằng để ưu tiên áp dụng trên mọi mặt trận sẽ đòi hỏi một tổng mức đầu tư hơn $85 triệu, mà chúng tôi biết không phải là khả thi. Nó đã là thời gian để có được nghiêm trọng về ưu tiên. Bây giờ mà chúng tôi đã thiết lập chi phí của hiệu suất thiết, chúng tôi yêu cầu bản thân: mỗi khả năng, cải thiện những gì có thể chúng tôi thực hiện ở mức độ đầu tư thấp, và ở mức trung bình? Chúng tôi nhanh chóng staked ra khỏi khu vực nơi một đầu tư tương đối nhỏ sẽ mang lại tối cao, thường là do một sức mạnh sẵn có. Một vài khu vực chúng tôi chỉ đơn giản là quyết định nhượng. Kế hoạch của chúng tôi là để đáp ứng hoặc đánh bại sự cạnh tranh trong hầu hết các vùng, chi phí tối thiểu.

Kết quả (Việt) 2:

Đương nhiên, kỳ vọng và nhận thức của khách hàng đã được định hình trong phần lớn bởi những gì người khác trong ngành công nghiệp của chúng tôi đang làm. Vì vậy, chúng tôi làm chuẩn đối thủ cạnh tranh của chúng tôi -primarily GE, đó là đối thủ lớn nhất của chúng tôi. Chúng tôi nhận được thông tin qua ngành công nghiệp và tình báo cạnh tranh từ AMR, Gartner và Forrester Research để chắc chắn rằng chúng tôi đã có một đánh giá rộng và khách quan về khả năng chuỗi cung ứng. Sau đó, chúng tôi vạch ra những gì sẽ được coi là đẳng cấp thế giới (so với khu rừng đặc dụng fi cient hoặc chuyển tiếp) thực hiện cho mỗi 27 khả năng và có bao nhiêu nó sẽ có chi phí cho chúng tôi để đạt đến mức độ cao nhất. Hóa ra là để chiến thắng trên mọi mặt trận sẽ yêu cầu tổng vốn đầu tư hơn $ 85.000.000, mà chúng tôi biết là không khả thi. Đó là thời gian để có được nghiêm trọng về priorities.Now rằng chúng tôi đã thành lập các chi phí của thế giới khi đánh bại hiệu suất, chúng ta tự hỏi: Đối với mỗi năng lực, cải thiện những gì chúng ta có thể thực hiện được ở một mức độ đầu tư thấp, và ở một mức độ vừa? Chúng tôi nhanh chóng đặt cược ra các khu vực nơi mà một đầu tư tương đối nhỏ sẽ mang lại uy quyền tối cao, thường là do một sức mạnh hiện có. Một vài khu vực, chúng tôi chỉ đơn giản là quyết định nhượng lại. Kế hoạch của chúng tôi là đáp ứng hoặc đánh bại các đối thủ cạnh tranh ở hầu hết các vùng, chi phí tối thiểu.