It is crucial that an organization

It is crucial that an organization creates its own quality management culture and does not simply attempt to clone a system sued by a competitor. A successful service encounter approach requires honest two-way communication between management and staff which will build confidence in the implementation process. This means that staff members have to be allowed to own up to weakness and problems of poor quality in a supportive atmosphere where the organization attempts to learn from weakness rather than to punish staff. Such methods create teamwork, confidence and commitment. However, there is also the need for competence to deliver the changes. This may require further training and seminars for staff and follow-up sessions. The recognition that there is a need to treat other members of staff as internal customers will assist the transition to a total quality management (TQM) system.
It is obvious that organizations have customers from within as well as without. With this in mind, if employees visualize the relationships between each other based upon suppliers and customer links as a quality chain, then the question is always, ‘am I meeting the full requirement of my role?’ For example, the secretary is a supplier to the boss with the need to provide timely error-free work in order to aid him or her as suppliers to his or her internal customer. An organization, therefore, is a web of internal suppliers and customers. Such chains are easily weakened or broken by faulty equipment or by fallible people. The important issue is that an internal quality chain failure will ultimately have some effect on the external customer.

Kết quả (Việt) 1:

Nó là rất quan trọng rằng một tổ chức tạo ra nền văn hóa quản lý chất lượng của riêng mình và không chỉ đơn giản là cố gắng để clone một hệ thống khối bởi một đối thủ cạnh tranh. Một cách tiếp cận cuộc gặp gỡ thành công dịch vụ đòi hỏi trung thực các giao tiếp hai chiều giữa quản lý và nhân viên đó sẽ xây dựng sự tự tin trong quá trình thực hiện. Điều này có nghĩa rằng nhân viên phải được cho phép để riêng lên đến điểm yếu và các vấn đề của các chất lượng nghèo trong một bầu không khí hỗ trợ nơi tổ chức nỗ lực để học hỏi từ điểm yếu hơn là để trừng phạt nhân viên. Như vậy phương pháp tạo ra tinh thần đồng đội, sự tự tin và cam kết. Tuy nhiên, đó cũng là sự cần thiết cho năng lực để cung cấp những thay đổi. Điều này có thể yêu cầu tiếp tục đào tạo và hội thảo cho nhân viên và theo dõi buổi. Công nhận rằng có một nhu cầu để điều trị các thành viên khác của đội ngũ nhân viên như khách hàng nội bộ sẽ hỗ trợ quá trình chuyển đổi để một hệ thống quản lý (TQM) tất cả chất lượng.Nó là hiển nhiên rằng các tổ chức có khách hàng từ bên trong cũng như không có. Với điều này trong tâm trí, nếu nhân viên hình dung các mối quan hệ giữa mỗi khác dựa trên nhà cung cấp và khách hàng liên kết như là một chuỗi chất lượng, sau đó câu hỏi luôn luôn là, 'tôi đang đáp ứng yêu cầu đầy đủ của vai trò của mình?' Ví dụ, thư ký là một nhà cung cấp cho ông chủ với sự cần thiết phải cung cấp kịp thời lỗi làm việc để hỗ trợ anh ta hoặc cô ấy như là nhà cung cấp cho khách hàng nội bộ của mình. Một tổ chức, do đó, là một trang web của nhà cung cấp nội bộ và khách hàng. Dây chuyền như vậy dễ dàng làm suy yếu hoặc bị hỏng bởi thiết bị bị lỗi hoặc bởi fallible người. Vấn đề quan trọng là một chất lượng nội bộ chuỗi lỗi cuối cùng sẽ có một số hiệu ứng trên khách hàng bên ngoài.

Kết quả (Việt) 2:

Điều quan trọng là một tổ chức tạo ra văn hóa quản lý chất lượng của riêng mình và không chỉ đơn giản là cố gắng để nhân bản một hệ thống bị kiện bởi một đối thủ cạnh tranh. Một cách tiếp cận dịch vụ gặp gỡ thành công đòi hỏi phải trung thực thông tin liên lạc hai chiều giữa người quản lý và nhân viên đó sẽ xây dựng sự tự tin trong quá trình triển khai thực hiện. Điều này có nghĩa rằng các nhân viên phải được phép sở hữu lên đến điểm yếu và các vấn đề chất lượng kém trong một không khí nơi tổ chức sẽ cố gắng học hỏi từ sự yếu kém chứ không phải để trừng phạt nhân viên. Những phương pháp này tạo ra tinh thần đồng đội, sự tự tin và cam kết. Tuy nhiên, đó cũng là sự cần thiết cho thẩm quyền để cung cấp các thay đổi. Điều này có thể yêu cầu đào tạo và hội thảo tiếp tục cho nhân viên và các buổi theo dõi. Việc công nhận rằng có một nhu cầu để điều trị các thành viên khác của đội ngũ nhân viên như khách hàng nội bộ sẽ hỗ trợ việc chuyển đổi sang một hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM).
Rõ ràng là các tổ chức có khách hàng từ bên trong cũng như bên ngoài. Với điều này trong tâm trí, nếu nhân viên hình dung các mối quan hệ giữa mỗi khác dựa trên các nhà cung cấp và khách hàng liên kết như là một chuỗi chất lượng, sau đó câu hỏi luôn luôn là, "tôi đáp ứng các yêu cầu đầy đủ vai trò của tôi? ' Ví dụ, các thư ký là một nhà cung cấp cho các ông chủ với sự cần thiết phải cung cấp kịp thời việc lỗi-miễn phí để giúp anh ta hoặc cô là nhà cung cấp cho khách hàng nội của mình. Một tổ chức, do đó, là một trang web của nhà cung cấp và khách hàng nội bộ. Dây chuyền này rất dễ bị suy yếu hoặc bị hỏng do thiết bị bị lỗi hoặc bởi những người có thể sai lầm. Vấn đề quan trọng là một thất bại chuỗi chất lượng nội bộ cuối cùng sẽ có một số tác dụng trên các khách hàng bên ngoài.