If this self-evident everyday reali

If this self-evident everyday reality is not realized, the functionality of the organization and the effectiveness of its members diminish accordingly, and stress and alienation ensue. Of course, stress and alienation are undesirable, but they also serve an important signalling function. They clearly indicate that something is wrong (Schabracq & Cooper, 2001): the culture apparently does not provide a proper solution here.
Everyday reality can be divided in five domains:

Ĺ the work itself
Ĺ the physical environment of the work
Ĺ the social embedding of the work
Ĺ the fit between the values and goals of individual employees and those of the organization
Ĺ the perceived safety of the work and its environment

In each of these domains disturbances can arise, which can be described as ‘too much’ or
‘too little’ of something that in itself is a good thing. These disturbances result in a situation in which the individual must do something that they cannot or don’t want to do, which results in a loss of control and effectiveness, as well as in stress and alienation (Schabracq,
2003a). This subject is further elaborated in Chapter 4.
Safeguarding the everyday reality in an organization is usually a full time job. Nevertheless, many managers are more focused on the external world than on internal organizational affairs. As it is, managers are not really selected or rewarded for minding what goes on within the organization, and their own ambitions usually are also focused elsewhere. Ap- pointing a co-manager, as discussed in the previous section, who is responsible for internal affairs, can be a solution for safeguarding the everyday reality as well (Schabracq, 2005a). In order to realize a functional everyday reality, the following rules of thumb can be
followed:

Ĺ See to it that jobs are challenging but workable.
Ĺ Make sure that the physical layout of workplaces enables employees to work effectively and efficiently.
Ĺ Create a climate of trust and pleasant contacts, which allows employees to belong, prove themselves and establish rewarding relationships, without being disturbing or too overwhelming. This is a matter of setting the example yourself and of correcting clear deviations.
Ĺ Take care that the organization’s values and goals do not deviate too much from the personal ones of the employees. Take care that the employees are in a position to guard their own limits.
Ĺ Create a good level of perceived safety in the work and its environment.
Ĺ Periodically assess the situation by observation and questioning, as well as by surveying variables such as work satisfaction, work stress, alienation and commitment with the help of (online) questionnaires, such as ASSET (Faragher, Cooper & Cartwright, 2004). Recognize stress risks as early as possible. Use stress reactions and alienation (apathy, indifference) as signals. Be alert to phenomena such as harassment, scapegoating and stereotyping. Break the taboo on talking about these phenomena and discuss them with your employees at an early stage. Know when to refer to or call in a specialist.
Ĺ Ask about problems, their causes and their possible solutions. See to it that people take responsibility for reporting problems and thinking about solutions, even when this does not seem to be their primary responsibility.

Kết quả (Việt) 1:

Nếu này thực tế hàng ngày tự hiển nhiên không được thực hiện, các chức năng của tổ chức và hiệu quả của các thành viên giảm cho phù hợp, và căng thẳng và nhượng xảy. Tất nhiên, căng thẳng và chuyển nhượng là không mong muốn, nhưng họ cũng phục vụ một chức năng hiệu quan trọng. Họ rõ ràng chỉ ra rằng cái gì là sai (Schabracq & Cooper, 2001): văn hóa rõ ràng không cung cấp một giải pháp thích hợp ở đây.Thực tế hàng ngày có thể được chia thành 5 lĩnh vực:Ĺ công việc chính nóĹ môi trường vật lý công việcĹ xã hội nhúng của tác phẩmĹ phù hợp giữa các giá trị và mục tiêu của cá nhân nhân viên và những người tổ chứcĹ an toàn nhận thức của công việc và môi trườngTrong mỗi của các tên miền này rối loạn có thể phát sinh, mà có thể được mô tả như là 'quá nhiều' hoặc'quá ít' của một cái gì đó rằng trong chính nó là một điều tốt. Kết quả của rối loạn trong một tình huống mà các cá nhân phải làm một cái gì đó mà họ không thể hoặc không muốn làm, mà kết quả trong một mất kiểm soát và hiệu quả, cũng như trong căng thẳng và chuyển nhượng (Schabracq,2003a). chủ đề này tiếp tục xây dựng trong chương 4.Bảo vệ thực tế hàng ngày trong một tổ chức thường là một công việc toàn thời gian. Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý hơn là tập trung vào thế giới bên ngoài hơn vào công việc nội bộ của tổ chức. Vì nó là, nhà quản lý là không thực sự lựa chọn hoặc khen thưởng cho minding những gì đi vào trong tổ chức, và tham vọng của riêng của họ thường được cũng tập trung ở nơi khác. AP-chỉ một người quản lý đồng, như được thảo luận trong phần trước, người chịu trách nhiệm cho công việc nội bộ, có thể là một giải pháp để bảo vệ thực tế hàng ngày là tốt (Schabracq, 2005a). Để nhận ra một thực tế hàng ngày chức năng, quy tắc sau đây của ngón tay cái có thểtheo sau:Ĺ xem để nó rằng công việc là khó khăn nhưng hoàn toàn khả thi.Ĺ Hãy chắc chắn rằng bố trí vật lý của nơi làm việc cho phép nhân viên làm việc có hiệu quả và hiệu quả.Ĺ tạo ra một khí hậu của niềm tin và địa chỉ liên lạc tốt, cho phép nhân viên để thuộc về, chứng minh mình và thiết lập mối quan hệ đáng làm, mà không bị làm phiền hoặc quá áp đảo. Đây là một vấn đề của thiết lập các ví dụ cho mình và điều chỉnh độ lệch rõ ràng.Ĺ chăm sóc rằng giá trị của tổ chức và mục tiêu không đi chệch quá nhiều từ những cá nhân của các nhân viên. Chăm sóc người lao động ở một vị trí để bảo vệ giới hạn của riêng của họ.Ĺ tạo ra một mức độ tốt về nhận thức an toàn trong công việc và môi trường của nó.Ĺ theo định kỳ đánh giá tình hình bằng cách quan sát và đặt câu hỏi cũng như bởi khảo sát biến như sự hài lòng của công việc, làm việc căng thẳng, chuyển nhượng và cam kết với sự giúp đỡ của câu hỏi (trực tuyến), chẳng hạn như tài sản (Faragher, Cooper & Cartwright, năm 2004). Nhận ra căng thẳng rủi ro càng sớm càng tốt. Sử dụng các phản ứng căng thẳng và chuyển nhượng (thờ ơ, vô cảm trước) là tín hiệu. Là cảnh báo để hiện tượng như quấy rối, scapegoating và rập khuôn. Phá vỡ những điều cấm kỵ trên nói về những hiện tượng và thảo luận với nhân viên của bạn ở giai đoạn đầu. Biết khi nào để tham khảo hoặc gọi trong một chuyên gia.Ĺ hỏi về vấn đề, nguyên nhân của họ và các giải pháp có thể. Xem để nó rằng những người chịu trách nhiệm về báo cáo vấn đề và suy nghĩ về các giải pháp, ngay cả khi điều này không có vẻ để là trách nhiệm chính của họ.

Kết quả (Việt) 2:

Nếu thực tế này hiển nhiên hàng ngày là không nhận ra, các chức năng của tổ chức và hiệu quả của các thành viên của nó giảm cho phù hợp, và sự căng thẳng và sự tha hóa xảy ra sau đó. Tất nhiên, căng thẳng và xa lánh không được ưa chuộng, nhưng họ cũng phục vụ một chức năng tín hiệu quan trọng. Họ chỉ ra rõ ràng rằng cái gì là sai (Schabracq & Cooper, 2001):. Văn hóa dường như không cung cấp một giải pháp thích hợp ở đây
thực tế hàng ngày có thể được chia trong năm lĩnh vực: L bản thân công việc l môi trường vật chất của công việc l nhúng xã hội của tác phẩm L sự phù hợp giữa các giá trị và mục tiêu của các nhân viên và những người của các tổ chức l an toàn nhận thức của công việc và môi trường của nó , trong mỗi lĩnh vực rối loạn có thể phát sinh, có thể được mô tả như là "quá nhiều" hay "quá nhỏ "của một cái gì đó mà bản thân nó là một điều tốt. Những rối loạn dẫn đến một tình huống trong đó các cá nhân phải làm một cái gì đó mà họ không thể hoặc không muốn làm, mà kết quả trong một sự mất kiểm soát và hiệu quả, cũng như sự căng thẳng và xa lánh (Schabracq, 2003a). Vấn đề này được nói rõ thêm trong Chương 4. Bảo vệ thực tế hàng ngày trong một tổ chức thường là một công việc toàn thời gian. Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý là tập trung hơn vào thế giới bên ngoài hơn về các vấn đề tổ chức nội bộ. Vì nó là, các nhà quản lý không thực sự lựa chọn thưởng cho lo chuyện gì diễn ra trong tổ chức, và những tham vọng riêng của họ thường cũng được tập trung ở những nơi khác. Cận chỉ một người đồng quản lý, như đã thảo luận trong phần trước, ai là người chịu trách nhiệm về các vấn đề nội bộ, có thể là một giải pháp cho việc bảo vệ các thực tế hàng ngày cũng như (Schabracq, 2005a). Để nhận ra một thực tế chức năng hàng ngày, các quy tắc sau đây của ngón tay cái có thể được theo sau: l Xem để nó rằng việc làm là thách thức nhưng hoàn toàn khả thi. L Hãy chắc chắn rằng cách bố trí vật lý của môi trường làm việc cho phép nhân viên làm việc hiệu quả và hiệu quả. l Tạo một khí hậu của niềm tin và liên lạc dễ chịu, cho phép nhân viên để thuộc về, chứng tỏ bản thân và thiết lập các mối quan hệ bổ ích, mà không bị gây rối hoặc quá áp đảo. Đây là một vấn đề thiết lập ví dụ bản thân và các điều chỉnh sai lệch rõ ràng. L Hãy chăm sóc mà các giá trị và mục tiêu của tổ chức không đi chệch quá nhiều từ những cá nhân của các nhân viên. Chăm sóc mà các nhân viên đang ở trong một vị trí để bảo vệ giới hạn của mình. l Tạo một mức độ nhận thức tốt về an toàn trong công việc và môi trường của nó. L kỳ đánh giá tình hình bằng cách quan sát và đặt câu hỏi, cũng như bằng cách khảo sát các biến như sự hài lòng công việc , làm việc căng thẳng, sự xa lánh và cam kết với sự giúp đỡ của (trực tuyến) câu hỏi, chẳng hạn như ASSET (Faragher, Cooper & Cartwright, 2004). Nhận rủi ro căng thẳng càng sớm càng tốt. Sử dụng các phản ứng căng thẳng và xa lánh (thờ ơ, lãnh đạm) là tín hiệu. Hãy cảnh giác với những hiện tượng như quấy rối, scapegoating và rập ​​khuôn. Phá vỡ những điều cấm kỵ trên nói về những hiện tượng này và thảo luận với nhân viên của mình ở giai đoạn đầu. Biết khi nào nên tham khảo hoặc gọi một chuyên gia. l Hỏi về vấn đề, ​​nguyên nhân và giải pháp của họ. Xem nó là người chịu trách nhiệm báo cáo các vấn đề và suy nghĩ về các giải pháp, ngay cả khi điều này dường như không thể chịu trách nhiệm chính của họ.