As the manager in charge of the wor

As the manager in charge of the world's largest supply chain, Keith Harrison believes the time has come to give the business of logistics more credit. The Head of Global Product Supply at Procter & Gamble believes the search for a competitive edge will focus more on supply-chain efficiency as retailers and suppliers battle huge increases in raw material and energy costs. 'Today you have road congestion; you have freight costs, driver shortages, capacity issues. Working capital is at a premium. Competition among retailers and vendors is higher. All of this is putting pressure on having a more efficient supply chain. This is more critical than it has been before.'

Since his appointment in 2001, Mr Harrison has been at the forefront of efforts to drive costs from P&G's supply chain, helping the company meet its long-term sales and earnings growth targets, in spite of surging input costs. But he says P&G has also been looking increasingly over the past three years at ways to turn improvements in the supply chain into top-line sales growth. 'We're trying to make the supply chain into a growth engine for the company,' he says. 'A lot of the time, supply-chain management is reactive, or passive, cost control. But we think there's also an opportunity for us also to use the supply chain to create top-line growth as well as bottom-line performance.'

An effective supply chain helps manufacturers by reducing a retailer's 'out-of-stocks', which in turn prevents lost sales. Those sales also benefit the retailer, while efficient delivery of products to meet demand can also reduce the costs of holding inventory to the retailer.

P&G is telling retailers that it should be rewarded for the benefits its supply chain delivers. 'If I do something with my supply chain to reduce my customer's inventories, I want more than just the "supplier of the year" award,' he says. 'How do we get that value that we've created at least partially reinvested in growing our business?

Do we get sharper pricing, better features, more display, better shelving?'

As an example of the potential benefits, Mr Harrison gives the example of a pilot project with Wal-Mart in the US, whose worldwide stores account for 15 per cent of P&G's overall sales. The two established a cooperative relationship in the late 1980s, starting with Wal-Mart's decision to allow P&G and other suppliers access to the customer sales data collected by its Retail Link computer system.

Over the past 12 months, a P&G factory in Missouri has been using live sales data from stores not to forecast demand but to schedule replenishment deliveries on a store-by-store basis for a single test product. Rather than shipping the required volume to a dis?tribution centre, where it is then divided up for each store, the shipments are instead prepared at the factory for the right store. When the goods arrive at so the Wal-Mart distribution centre, they are moved directly from P&G's truck to the appropriate Wal-Mart truck, with no time in storage. 'It is assembled for a store, and it is just flowing through the system,' says Mr Harrison.

Kevin O'Marah, a logistics consultant at AMR Research, believes P&G is the first consumer goods company to use the Retail Link data in this way.
Cost control
Inventory
Replacement deliveries
Road congestion
Sales data
vendor
working capital
Phrases
Growth targets

Kết quả (Việt) 1:

Là người quản lý chịu trách nhiệm lớn nhất thế giới chuỗi cung ứng, Keith Harrison tin rằng có thời gian để cung cấp cho việc kinh doanh của hậu cần thêm tín dụng. Các trưởng của toàn cầu sản phẩm cung cấp tại Procter & Gamble tin rằng việc tìm kiếm một cạnh sẽ tập trung hơn vào chuỗi cung ứng hiệu quả khi trận chiến nhà bán lẻ và nhà cung cấp lớn tăng trong nguyên liệu và chi phí năng lượng. ' Hôm nay bạn có tắc nghẽn đường; bạn có chi phí vận chuyển, tình trạng thiếu trình điều khiển, vấn đề năng lực. Vốn là một phí bảo hiểm. Cạnh tranh giữa các nhà bán lẻ và nhà cung cấp là cao hơn. Tất cả điều này gây áp lực về việc có một chuỗi cung ứng hiệu quả hơn. Điều này là quan trọng hơn nó đã trước.'Kể từ khi ông được bổ nhiệm vào năm 2001, ông Harrison đã đi đầu trong nỗ lực để lái xe chi phí từ P & G của chuỗi cung ứng, giúp công ty gặp gỡ dài hạn doanh thu và thu nhập tăng trưởng mục tiêu của mình, mặc dù với đất nhỏ đầu vào chi phí. Nhưng ông nói P & G cũng đã tìm kiếm ngày càng trong ba năm qua cách để biến cải tiến trong chuỗi cung ứng vào sự tăng trưởng bán hàng đầu dòng. 'Chúng tôi đang cố gắng để làm cho dây chuyền cung ứng vào một động cơ tăng trưởng cho công ty,', ông nói. ' Rất nhiều việc quản lý thời gian, Chuỗi cung ứng là kiểm soát phản ứng, hoặc thụ động, chi phí. Nhưng chúng tôi nghĩ rằng chỗ ở này cũng có một cơ hội để chúng tôi cũng sử dụng chuỗi cung cấp để tạo ra tốc độ tăng trưởng hàng đầu dòng cũng như hiệu suất dưới cùng-Line.'Một chuỗi cung ứng hiệu quả giúp nhà sản xuất bằng cách giảm một cửa hàng bán lẻ 'out-của-cổ phiếu', mà lần lượt có thể ngăn ngừa mất bán hàng. Những người bán hàng cũng hưởng lợi các nhà bán lẻ, trong khi các phân phối hiệu quả của sản phẩm để đáp ứng nhu cầu cũng có thể làm giảm các chi phí của giữ hàng tồn kho để các nhà bán lẻ.P & G là nói cho nhà bán lẻ rằng nó nên được khen thưởng cho những lợi ích của chuỗi cung ứng cung cấp. "Nếu tôi làm điều gì đó với chuỗi cung ứng của tôi để giảm hàng tồn kho của khách hàng của tôi, tôi muốn nhiều hơn là chỉ giải thưởng"nhà cung cấp của năm"," ông nói. ' Làm thế nào để chúng tôi nhận được rằng giá trị mà chúng tôi đã tạo ra tối thiểu một phần tái đầu tư trong phát triển kinh doanh của chúng tôi?Chúng tôi có được sắc nét hơn giá, tính năng tốt hơn, Hiển thị nhiều hơn, tốt hơn kệ?'Như là một ví dụ về những lợi ích tiềm năng, ông Harrison cung cấp cho ví dụ về một dự án thí điểm với Wal-Mart ở Mỹ, có tài khoản trên toàn thế giới cửa hàng cho 15 phần trăm của P & G của bán hàng tổng thể. Hai thành lập một mối quan hệ hợp tác xã trong cuối thập niên 1980, bắt đầu với Wal-Mart quyết định để cho phép P & G và khác truy cập nhà cung cấp cho khách hàng bán hàng dữ liệu được thu thập bởi hệ thống máy tính liên kết bán lẻ của nó.Trong 12 tháng qua, một nhà máy sản xuất P & G trên chiếc Missouri đã sử dụng trực tiếp bán hàng dữ liệu từ các cửa hàng không để dự báo nhu cầu nhưng để sắp xếp việc giao hàng tiếp liệu trên cơ sở lưu trữ bởi cửa hàng cho một sản phẩm thử nghiệm đơn. Thay vì vận chuyển khối lượng cần thiết để một dis? tribution Trung tâm, nơi nó sau đó được phân chia cho mỗi cửa hàng, các lô hàng được thay vì chuẩn bị tại nhà máy cho các cửa hàng bên phải. Khi hàng hóa đến do đó Trung tâm phân phối Wal-Mart, họ được chuyển trực tiếp từ P & G của xe tải xe tải Wal-Mart thích hợp, với không có thời gian lưu trữ. 'Nó được lắp ráp cho một cửa hàng, và nó chỉ chảy qua hệ thống,' nói ông Harrison.Kevin O'Marah, một nhà tư vấn hậu cần tại nghiên cứu AMR, tin rằng P & G là công ty hàng tiêu dùng đầu tiên sử dụng các dữ liệu liên kết bán lẻ theo cách này.Kiểm soát chi phíHàng tồn khoThay thế giao hàngTắc nghẽn RoadBán hàng dữ liệu nhà cung cấp vốn lưu độngCụm từMục tiêu tăng trưởng