MRP II MRP was developed as a way

MRP II
MRP was developed as a way for manufacturing companies to calculate more precisely what materials were needed to produce a product, and when and how much of those materials were needed. Manufacturing resources planning (MRP II) evolved from MRP in the 1980s because manufacturers recognized additional needs. MRP II did not replace or improve MRP.
Rather, it expanded the scope of materials planning to include capacity requirements planning, and to involve other functional areas of the organization such as marketin and finance in the planning process.
Material requirements planning is at the heart of the process (see Figure 14.14). The process begins with an aggregation of demand from all sources (e.g., firm orders, forecasts, safety stock requirements). Production, marketing, and finance personnel work toward developing a master production schedule. Although manufacturing people will have a major input in determining that schedule and a major responsibility for making it work, marketing and finance will also have important inputs and responsibilities. The rationale for having these functional areas work together is the increased likelihood of developing a plan that works and with which everyone can live. Moreover, because each of these functional areas has been involved in formulating the plan, they will have reasonably good knowledge of the plan and more reason to work toward achieving it.
In addition to the obvious manufacturing resources needed to support the plan, financing resources will be needed and must be planned for, both in amount and timing. Similarly, marketing resources also will be needed in varying degrees throughout the process. In order for the plan to work, the firm must have all of the necessary resources available as needed. Often, an initial plan must be revised based on an assessment of the availability of various resources. Once these have been decided, the master production schedule can be firmed up.
At this point, material requirements planning comes into play, generating material and schedule requirements. Next, management must make more detailed capacity requirements planning to determine whether these more specific capacity requirements can be met. Again, some adjustments in the master production schedule may be required.
As the schedule unfolds and actual work begins, a variety of reports help managers to monitor the process and to make any necessary adjustments to keep operations on track.
In effect, this is a continuing process, where the master production schedule is updated and revised as necessary to achieve corporate goals. The business plan that governs the entire process usually undergoes changes too, although these tend to be less frequent than the changes made at lower levels (i.e., the master production schedule).
Most MRP II systems have the capability of performing simulation, enabling managers to answer a variety of what-if questions so they can gain a better appreciation of available options and their consequences.

Kết quả (Việt) 1:

MRP II MRP được phát triển như là một cách cho các công ty sản xuất để tính toán chính xác hơn là những vật liệu cần thiết để sản xuất một sản phẩm, và khi nào và làm thế nào nhiều những nguyên liệu cần thiết. Sản xuất nguồn (MRP II) có kế hoạch phát triển từ MRP trong thập niên 1980 vì nhà sản xuất nhận ra nhu cầu bổ sung. MRP II đã không thay thế hoặc cải thiện MRP.Thay vào đó, nó mở rộng phạm vi của tài liệu lập kế hoạch để bao gồm các yêu cầu về năng lực lập kế hoạch, và liên quan đến các khu vực chức năng khác của tổ chức như sản và tài chính trong quá trình lập kế hoạch. Vật liệu yêu cầu lập kế hoạch là trung tâm của quá trình (xem hình 14.14). Quá trình bắt đầu với một tập hợp các nhu cầu từ tất cả các nguồn (ví dụ, đơn đặt hàng, dự báo, yêu cầu chứng khoán an toàn). Sản xuất, tiếp thị và nhân viên tài chính làm việc hướng tới việc phát triển một lịch trình sản xuất tổng thể. Mặc dù những người sản xuất sẽ có một đầu vào chính để xác định lịch trình đó và một trách nhiệm lớn để làm cho nó làm việc, tiếp thị và tài chính cũng sẽ có yếu tố đầu vào quan trọng và trách nhiệm. Những lý do cho việc có các khu vực chức năng làm việc cùng nhau là tăng khả năng phát triển một kế hoạch hoạt động và mà tất cả mọi người có thể sống. Hơn nữa, bởi vì mỗi người trong số các khu vực chức năng đã tham gia xây dựng kế hoạch, họ sẽ có hợp lý tốt kiến thức về kế hoạch và các lý do hơn để làm việc hướng tới việc đạt được nó. Ngoài sản xuất rõ ràng nguồn lực cần thiết để hỗ trợ các kế hoạch, nguồn lực tài chính sẽ là cần thiết và phải được lên kế hoạch, cả về số lượng và thời gian. Tương tự, nguồn lực tiếp thị cũng sẽ là cần thiết ở mức độ khác nhau trong suốt quá trình. Để cho các kế hoạch làm việc, công ty phải có tất cả các nguồn lực cần thiết có sẵn như là cần thiết. Thông thường, một kế hoạch ban đầu phải được sửa đổi dựa trên đánh giá sự sẵn có của các nguồn lực khác nhau. Sau khi chúng đã được quyết định, lịch trình sản xuất tổng thể có thể được firmed lên. Tại thời điểm này, yêu cầu tài liệu lập kế hoạch đi vào chơi, tạo ra các yêu cầu về tài liệu và lịch trình. Tiếp theo, quản lý phải thực hiện chi tiết hơn về các yêu cầu năng lực lập kế hoạch để xác định các yêu cầu về năng lực cụ thể hơn có thể được đáp ứng. Một lần nữa, một số điều chỉnh trong lịch trình sản xuất tổng thể có thể được yêu cầu. Như lịch trình mở ra và bắt đầu làm việc thực tế, một loạt các báo cáo giúp nhà quản lý để theo dõi tiến trình và để làm cho bất kỳ điều chỉnh cần thiết để giữ cho các hoạt động theo dõi. Trong thực tế, đây là một quá trình liên tục, nơi lịch trình sản xuất tổng thể được Cập Nhật và sửa đổi khi cần thiết để đạt được mục tiêu công ty. Kế hoạch kinh doanh, chi phối toàn bộ quá trình thường phải trải qua những thay đổi quá, mặc dù chúng có xu hướng ít thường xuyên hơn so với những thay đổi thực hiện ở cấp thấp hơn (tức là, lịch trình sản xuất tổng thể). Hầu hết các hệ thống MRP II có khả năng thực hiện mô phỏng, tạo điều kiện cho nhà quản lý để trả lời một loạt các câu hỏi, những gì nếu do đó họ có thể đạt được một sự đánh giá tốt hơn các tùy chọn có sẵn và hậu quả của họ.

Kết quả (Việt) 2:

MRP II
MRP được phát triển như là một cách cho các công ty sản xuất để tính toán chính xác hơn về vật liệu là cần thiết để sản xuất một sản phẩm, và khi nào và bao nhiêu những vật liệu là cần thiết. Nguồn lực sản xuất lên kế hoạch (MRP II) phát triển từ MRP vào những năm 1980 bởi vì các nhà sản xuất nhận ra nhu cầu bổ sung. MRP II không thay thế, cải MRP.
Thay vào đó, nó mở rộng phạm vi quy hoạch vật liệu bao gồm các yêu cầu về quy hoạch năng lực, và sự tham gia của các khu chức năng khác của tổ chức như marketin và tài chính trong quá trình lập kế hoạch.
Yêu cầu quy hoạch vật liệu là trung tâm của quá trình này (xem hình 14.14). Quá trình bắt đầu với một tập hợp các nhu cầu từ tất cả các nguồn (ví dụ, đơn đặt hàng, dự báo, yêu cầu chứng khoán an toàn). Sản xuất, tiếp thị, tài chính và nhân sự làm việc hướng tới phát triển một kế hoạch sản xuất tổng thể. Mặc dù sản xuất mọi người sẽ có một đầu vào quan trọng trong việc xác định rằng lịch và một trách nhiệm lớn để làm cho nó làm việc, tiếp thị và tài chính cũng sẽ có đầu vào và trách nhiệm quan trọng. Lý do cho việc có các khu chức năng làm việc với nhau là khả năng gia tăng phát triển một kế hoạch làm việc và với tất cả mọi người mà có thể sống. Hơn nữa, bởi vì mỗi người trong các khu chức năng đã được tham gia xây dựng kế hoạch, họ sẽ có kiến thức khá tốt kế hoạch và nhiều lý do để làm việc hướng tới đạt được nó.
Ngoài các nguồn lực sản xuất rõ ràng cần thiết để hỗ trợ kế hoạch, tài trợ các nguồn lực sẽ là cần thiết và phải được quy hoạch, cả về số lượng và thời gian. Tương tự như vậy, nguồn lực tiếp thị cũng rất cần thiết ở các mức độ khác nhau trong suốt quá trình. Để cho kế hoạch làm việc, các công ty phải có tất cả các nguồn lực cần thiết có sẵn khi cần thiết. Thông thường, một kế hoạch ban đầu phải được sửa đổi dựa trên đánh giá về sự sẵn có của các nguồn lực khác nhau. Một khi những điều này đã được quyết định, kế hoạch sản xuất tổng thể có thể được khẳng định lên.
Tại thời điểm này, yêu cầu các tài liệu kế hoạch đi vào chơi, tạo ra các yêu cầu vật chất và tiến độ. Tiếp theo, quản lý phải thực hiện yêu cầu năng lực chi tiết hơn kế hoạch để xác định xem các yêu cầu năng lực cụ thể hơn có thể được đáp ứng. Một lần nữa, một số điều chỉnh trong kế hoạch sản xuất tổng thể được yêu cầu.
Như lịch trình mở ra và công việc thực sự bắt đầu, một loạt các nhà quản lý báo cáo giúp đỡ để theo dõi quá trình và thực hiện bất kỳ điều chỉnh cần thiết để giữ cho các hoạt động trên đường đua.
Trong thực tế, đây là một tiếp tục quá trình, nơi mà các kế hoạch sản xuất tổng thể được cập nhật và sửa đổi khi cần thiết để đạt được các mục tiêu của công ty. Các kế hoạch kinh doanh chi phối toàn bộ quá trình thường trải qua những thay đổi quá, mặc dù đây có xu hướng ít thường xuyên hơn so với những thay đổi được thực hiện ở các cấp độ thấp hơn (tức là, kế hoạch sản xuất tổng thể).
Hầu hết các hệ thống MRP II có khả năng thực hiện mô phỏng, cho phép các nhà quản lý trả lời một loạt các câu hỏi những gì, nếu để họ có thể đạt được một sự đánh giá tốt hơn các tùy chọn có sẵn và hậu quả của chúng.