The Resource-based ViewPenrose (195

The Resource-based View
Penrose (1959) had considered firms as a collection of productive resources and observed that
these resources were sufficiently differentiated so as to be useful to explain the idiosyncratic
nature of firms. Subsequent work by Chandler (1962) and Andrews (1972) examined the notion
that firm structure and competencies (and competitiveness) were directly related to the
availability (or lack thereof) of tangible and intangible resources of the type discussed by Penrose
(1959) and the earlier work of Selznick (1957) on the identification of distinctive competencies
within firms. The work of these, and other researches, has lead to the formulation of a resourcebased view of organisations.
The resource-based view is fundamentally concerned with why firms are different and how they
achieve and maintain a competitive advantage as a result of those differences. Significant
resource sub-sets arising from the resource-based view are strategic leadership and tacit
knowledge both of which have provided fertile areas of research (Hoskisson, Hitt, Wan & Yiu,
1999). For Penrose (1959) resources were defined as the physical things a firm buys, leases, or
produces for its own use, and the people hired on terms that make them effectively part of the
firm. Furthermore Penrose (1959) emphasised the interaction between the material and human
resources as being integral to performance.
The resource-based view is therefore distinctly different from the traditional microeconomic view
of the firm as a homogenous black box. It recognises resource differences and uses them to
explain performance differentiation amongst firms within markets.
The resource-based view has stimulated much research in a variety of resource areas: the impact
of unique business experience (Huff, 1982; Prahalad and Bettis, 1986); organisational culture
(Barney, 1986, Fiol, 1991); organisational learning (Teece, Pisano and Shuen, 1997),
entrepreneurship (Nelson, 1991; Remult, 1987), and human resources (Amit and Schoemaker,
1993) are some examples.
One seminal work in the area was that of Barney (1991) in which he proposed a measure of
resources by virtue of their rareness, value, inimitability and substitutability. However Barney’s
(1991) work has drawn subsequent criticism (Black and Boal,1994) because of its treatment of
resources as separate and distinct factors and not as bundles of resources with specific
interrelationships (Grant, 1991) which in combination give rise to a firms individual
competencies and competitive advantage.
Strategic Leadership and Strategic Decision Theory
Escalating CEO salaries and the personality cults that develop around leaders of large firms,
together with share price fluctuations which occur on appointment or resignations of particular
individuals, demonstrate the significance of strategic leadership in the minds of the community
and the market. To the extent that individual leaders are unique they offer firms a potentially
unique resource and may therefore significantly add to differentiation between firms within the
market.
Strategic leadership however does not focus solely on the individual. Differing company
management structures require a broader approach and strategic leadership considers
management teams and other governance bodies, in particular boards of directors, as well as
individual CEO, as indicators of how firms operate.
In agency theory top managers are viewed as agents of principals who act with their own selfinterest and agendas in mind (Jensen and Meckling 1976; Fama, 1980; Fama and Jensen
1983).However agency theory tends to undervalue the positive aspects of executive leadership
8
and largely ignores the role of strategic leaders in organisational success. Instead it focuses on the
costs associated with the separation of ownership and control (Cannella and Monroe, 1997).
Strategic leadership on the other hand postulates that firms are reflections of their top managers
(Hambrick and Mason, 1984) and that the specific knowledge, experience, values and preferences
of top managers are reflected not only in their decisions but in their assessment of decision
situations. This theory was formalised as upper echelons theory and later developed into strategic
leadership theory (Finkelstien and Hambrick, 1996). Strategic leadership theory examines the
psychological make-up of top managers to explain their strategic choices and assumes top
managers vary on a profile of psychological constructs such as knowledge and experience (see
above) to influence the strategic choices they make.

Kết quả (Việt) 2:

Các tài nguyên dựa trên Xem
Penrose (1959) đã có công ty coi là một tập hợp các nguồn lực sản xuất và quan sát thấy rằng
các nguồn lực đã đủ khác biệt để thể hữu ích để giải thích mang phong cách riêng
bản chất của các công ty. Công việc tiếp theo của Chandler (1962) và Andrews (1972) đã kiểm tra các khái niệm
rằng kết cấu vững chắc và năng lực (và khả năng cạnh tranh) có liên quan trực tiếp đến sự
sẵn có (hoặc không) của các nguồn lực hữu hình và vô hình của các loại thảo luận của Penrose
(1959) và các tác phẩm trước đó của Selznick (1957) về việc xác định các năng lực đặc biệt
trong các doanh nghiệp. Các công việc này, và các nghiên cứu khác, đã dẫn đến việc xây dựng một cái nhìn resourcebased của các tổ chức.
Quan điểm dựa trên tài nguyên cơ bản là có liên quan với lý do tại sao các công ty khác nhau và cách họ
đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh như là một kết quả của những sự khác biệt. Đáng kể
tài nguyên phụ bộ phát sinh từ các quan điểm dựa vào tài nguyên là lãnh đạo chiến lược và ngầm
hiểu biết cả hai đều đã được cung cấp các lĩnh vực màu mỡ của nghiên cứu (Hoskisson, Hitt, Wan & Yiu,
1999). Đối với Penrose (1959) nguồn lực đã được xác định là những thứ vật chất một công ty mua, cho thuê, hoặc
sản xuất để sử dụng riêng của nó, và những người được thuê điều kiện mà làm cho chúng hiệu quả một phần của
công ty. Hơn nữa Penrose (1959) nhấn mạnh sự tương tác giữa vật chất và con người
tài nguyên như là không thể thiếu để thực hiện.
Do đó, quan điểm dựa vào tài nguyên là khác biệt từ quan điểm kinh tế vi mô truyền thống
của công ty như một hộp đen đồng nhất. Nó nhận ra sự khác biệt tài nguyên và sử dụng chúng để
giải thích sự khác biệt hiệu năng giữa các doanh nghiệp trong thị trường.
Quan điểm dựa trên tài nguyên đã kích thích nhiều nghiên cứu trong một loạt các lĩnh vực tài nguyên: các tác động
của kinh nghiệm kinh doanh độc đáo (Huff, 1982; Prahalad và Bettis, 1986); văn hóa tổ chức
(Barney, 1986, Fiol, 1991); tổ chức học tập (Teece, Pisano và Shuen, 1997),
kinh doanh (Nelson, 1991; Remult, 1987), và nguồn nhân lực (Amit và Schoemaker,
1993) là một số ví dụ.
Một công việc chuyên đề trong khu vực này là của Barney (1991) trong đó ông đề xuất một biện pháp của
các nguồn tài nguyên của đức hạnh của sự ít có, giá trị, inimitability và khả năng thay thế của họ. Tuy nhiên Barney
(1991) làm việc đã rút ra những lời chỉ trích sau (Black và Boal, 1994) vì điều trị của
các nguồn tài nguyên như các yếu tố riêng biệt và khác biệt và không phải là bó tài nguyên với các cụ
mối quan (Grant, 1991) mà kết hợp làm phát sinh một công ty cá nhân
lực và lợi thế cạnh tranh.
Lãnh đạo chiến lược và lý thuyết Quyết định chiến lược
leo thang lương CEO và sùng bái cá nhân mà phát triển xung quanh các nhà lãnh đạo của các công ty lớn,
cùng với biến động giá cổ phiếu đó xảy ra về việc bổ nhiệm hay từ nhiệm của riêng
cá nhân, chứng minh tầm quan trọng của lãnh đạo chiến lược trong tâm trí của cộng đồng
và thị trường. Trong phạm vi mà các nhà lãnh đạo cá nhân là độc nhất mà họ cung cấp cho công ty một tiềm năng
tài nguyên duy nhất và do đó có thể thêm đáng kể đến sự khác biệt giữa các doanh nghiệp trong
thị trường.
Lãnh đạo chiến lược tuy nhiên không chỉ tập trung vào cá nhân. Khác với công ty
cơ cấu quản lý đòi hỏi một cách tiếp cận rộng hơn và chiến lược lãnh đạo xem xét
đội ngũ quản lý và các cơ quan quản lý khác, trong bảng đặc biệt của giám đốc, cũng như
Giám đốc điều hành cá nhân, như các chỉ số về cách các doanh nghiệp hoạt động.
Trong lý thuyết cơ quan quản lý hàng đầu được xem như là đại lý của hiệu trưởng hành động với selfinterest và chương trình trong tâm trí của mình (Jensen và Meckling 1976; Fama, 1980; Fama và Jensen
1983) lý thuyết cơ quan .Tuy nhiên có xu hướng đánh giá thấp những khía cạnh tích cực của lãnh đạo điều hành
8
và phần lớn bỏ qua vai trò của các nhà lãnh đạo chiến lược trong sự thành công của tổ chức. Thay vào đó, tập trung vào các
chi phí liên quan đến việc tách quyền sở hữu và kiểm soát (Cannella và Monroe, 1997).
Lãnh đạo chiến lược, mặt khác mặc nhiên cho rằng các doanh nghiệp là phản ánh của các nhà quản lý hàng đầu của họ
(Hambrick và Mason, 1984) và rằng những kiến thức cụ thể, kinh nghiệm, giá trị và sở thích
của các nhà quản lý hàng đầu được phản ánh không chỉ trong các quyết định của họ, nhưng trong đánh giá của họ về quyết định
tình huống. Lý thuyết này được chính thức hóa như lý thuyết cấp trên và sau đó phát triển thành chiến lược
lý thuyết lãnh đạo (Finkelstien và Hambrick, 1996). Lý thuyết chiến lược lãnh đạo xem xét
tâm lý make-up của các nhà quản lý hàng đầu để giải thích sự lựa chọn chiến lược của họ và giả hàng đầu
các nhà quản lý khác nhau trên một hồ sơ cá nhân của các cấu trúc tâm lý chẳng hạn như kiến thức và kinh nghiệm (xem
ở trên) để ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược họ đưa ra.