Over the past two decades, governme

Over the past two decades, governments battling budget pressures and public perceptions of civil servants as under-worked and overpaid have been seeking ways of making the public service perform better. The question of how to reward civil servants has remained a thorny one, in a changing world, where public service posts no longer necessarily offer a job for life and where the public employer is increasingly in competition with the private sector for the top performers. One solution – widely used in some parts of the private sector – is to replace or complement the traditional civil service system of automatic salary increases based on length of service with financial reward for good performance, or performance-related pay (PRP). PRP is increasingly used in public administrations of OECD member countries.

PRP is part of the key policy options and new approaches to human resources management in the public sector that the OECD Human Resources Management Working Party examines, on behalf of the OECD Public Governance Committee. The OECD report on performance-related pay provides a comprehensive overview of the trends in PRP policies for government employees (at the central level) in selected OECD countries over the past two decades and draws some lessons from these experiences. The report is based primarily on twelve country reports that were presented at an OECD expert meeting in October 2003: Denmark, Finland, France, Germany, Hungary, Italy, Korea, Spain, Sweden, Switzerland and the United Kingdom – all OECD member countries – and Chile, which is an observer to the OECD Public Governance Committee. Canada and New Zealand contributed subsequently. The report on PRP has been published by the OECD in June 2005.

The report explores the various PRP designs and emerging trends, investigating the reasons why PRP policies are being implemented and how the policies operate concretely. The report also aims to analyse the apparent impacts of PRP policy. The results of such policies have been surprising in many ways. Staff are less motivated than might have been expected by the prospect of more money for working better. But performance-related pay can help improve performance when it is applied properly in the right managerial context, if not because of the financial rewards then indirectly through the changes in work and management organisation needed to implement it.

Kết quả (Việt) 1:

Hơn hai thập kỷ qua, chính phủ chiến đấu với ngân sách áp lực và nhận thức công cộng của công chức là theo làm việc và thừa đã tìm kiếm cách để làm cho dịch vụ công cộng thực hiện tốt hơn. Các câu hỏi về làm thế nào để thưởng công chức vẫn một gai một, trong một thế giới thay đổi, mà dịch vụ công cộng bài viết không nhất thiết phải cung cấp một công việc cho cuộc sống và nơi mà chủ nhân công cộng là ngày càng cạnh tranh với khu vực tư nhân cho những người biểu diễn hàng đầu. Một giải pháp-sử dụng rộng rãi trong một số phần của khu vực tư nhân-là để thay thế hoặc bổ sung cho hệ thống dịch vụ dân sự truyền thống tự động tiền lương tăng dựa trên chiều dài của các dịch vụ với các phần thưởng tài chính cho hiệu suất tốt, hoặc liên quan đến hiệu suất phải trả tiền (PRP). PRP ngày càng được sử dụng trong khu vực chính quyền của quốc gia thành viên OECD. PRP là một phần của các tùy chọn quan trọng chính sách và phương pháp tiếp cận mới để quản lý nguồn nhân lực trong khu vực là OECD nguồn nhân lực quản lý làm việc bên kiểm tra, thay mặt cho ban quản trị khu vực OECD. Báo cáo OECD trả liên quan đến hiệu suất cung cấp một tổng quan toàn diện về các xu hướng trong PRP chính sách cho các nhân viên chính phủ (ở cấp trung ương) ở các nước OECD đã chọn hơn hai thập kỷ qua và rút ra một số bài học từ những kinh nghiệm. Báo cáo dựa chủ yếu trên mười hai báo cáo quốc gia đã được trình bày tại một cuộc họp chuyên gia OECD tháng 10 năm 2003: Đan Mạch, Phần Lan, Pháp, Đức, Hungary, ý, Hàn Quốc, Tây Ban Nha, Thụy Điển, Thụy sĩ và Vương Quốc Anh-tất cả nước thành viên OECD- và Chile, đó là một quan sát viên Ủy ban quản trị khu vực của OECD. Canada và New Zealand đã đóng góp sau đó. Báo cáo về PRP đã được xuất bản bởi OECD tháng 6 năm 2005. Báo cáo khám phá những khác nhau PRP thiết kế và xu hướng mới nổi, điều tra những lý do tại sao PRP chính sách đang được thực hiện và cách thức các chính sách hoạt động cụ thể. Báo cáo cũng nhằm mục đích để phân tích các tác động rõ ràng của PRP chính sách. Các kết quả của chính sách như vậy có được đáng ngạc nhiên theo nhiều cách. Nhân viên có ít động cơ hơn có thể có được mong đợi của khách hàng tiềm năng của nhiều tiền hơn để làm việc tốt hơn. Nhưng phải trả tiền liên quan đến hiệu suất có thể giúp cải thiện hiệu suất khi nó được áp dụng đúng trong bối cảnh quản lý ngay, nếu không phải vì những phần thưởng tài chính sau đó gián tiếp thông qua những thay đổi trong tổ chức công việc và quản lý cần thiết để thực hiện nó.

Kết quả (Việt) 2:

Trong hai thập kỷ qua, chính phủ chiến đấu với áp lực ngân sách và nhận thức chung của cán bộ công chức như dưới đã sơ và nộp thừa đã tìm cách làm cho các dịch vụ công cộng thực hiện tốt hơn. Câu hỏi làm thế nào để thưởng cho cán bộ công chức vẫn là một một gai góc, trong một thế giới thay đổi, trong đó bài viết dịch vụ công cộng không còn nhất thiết phải cung cấp một công việc cho cuộc sống và nơi sử dụng lao động công cộng ngày càng cạnh tranh với khu vực tư nhân cho các nghệ sĩ biểu diễn hàng đầu. Một giải pháp - sử dụng rộng rãi trong một số bộ phận của khu vực tư nhân - là để thay thế hoặc bổ sung cho hệ thống dịch vụ dân sự truyền thống của tăng lương tự động dựa trên độ dài của dịch vụ với phần thưởng tài chính cho hiệu suất tốt, hoặc hoạt động liên quan đến tiền lương (PRP). PRP càng được sử dụng trong cơ quan hành chính công của các nước thành viên OECD. PRP là một phần của các lựa chọn chính sách và cách tiếp cận mới để quản lý nguồn nhân lực trong khu vực công mà Nhân sự Quản lý Công tác OECD kiểm tra, thay mặt cho Ban Quản OECD công cộng. Báo cáo của OECD về hoạt động liên quan đến tiền lương cung cấp một cái nhìn tổng quan toàn diện về xu hướng trong chính sách PRP cho nhân viên chính phủ (ở trung ương) ở các nước OECD được lựa chọn trong hai thập kỷ qua và rút ra một số bài học từ những kinh nghiệm này. Báo cáo này dựa chủ yếu vào mười hai báo cáo quốc gia đã được trình bày tại một cuộc họp chuyên gia OECD trong tháng 10 năm 2003: Đan Mạch, Phần Lan, Pháp, Đức, Hungary, Ý, Hàn Quốc, Tây Ban Nha, Thụy Điển, Thụy Sĩ và Vương quốc Anh - tất cả các nước thành viên OECD - và Chile, đó là một quan sát viên cho Ban Quản trị công OECD. Canada và New Zealand đóng góp sau đó. Báo cáo PRP đã được xuất bản của OECD trong tháng 6 năm 2005. Báo cáo thăm dò thiết kế PRP khác nhau và các xu hướng đang nổi lên, điều tra lý do tại sao chính sách PRP đang được thực hiện và làm thế nào các chính sách hoạt động cụ thể. Báo cáo cũng nhằm phân tích tác động rõ ràng của chính sách PRP. Kết quả của các chính sách đó đã gây ngạc nhiên bằng nhiều cách. Nhân viên ít có động lực hơn có thể đã được dự kiến bởi viễn cảnh của nhiều tiền hơn để làm việc tốt hơn. Nhưng hiệu suất liên quan đến tiền lương có thể giúp cải thiện hiệu suất khi nó được áp dụng đúng trong bối cảnh quản lý ngay, nếu không phải vì phần thưởng tài chính sau đó gián tiếp thông qua những thay đổi trong công việc và tổ chức quản lý cần thiết để thực hiện nó.