Deriving cost-driver rates.The cost

Deriving cost-driver rates.
The cost-driver rates can now be calculated by multiplying the two input variables we have just estimated. For our customer service department, we obtain cost-driver rates of $6.40 (8 multiplied by $0.80) for processing customer orders, $35.20 (44 by $0.80) for handling inquiries, and $40 (50 by $0.80) for performing credit checks. Once you have calculated these standard rates, you can apply them in real time to assign costs to individual customers as transactions occur. The standard cost rates can also be used in discussions with customers about the pricing of new business.
Note that these rates are lower than those estimated using traditional ABC methods (see again the exhibit “Doing ABC the Traditional Way”). The reason for this difference becomes obvious when we recalculate the quarterly cost of performing the customer service activities. In the exhibit “The Impact of Practical Capacity,” time-driven ABC analysis reveals that only 83% of the practical capacity (578,600 of the 700,000 minutes) of the resources supplied during the quarter has been used for productive work, and hence, only about 83% of the total expenses of $560,000 were assigned to customers or products during this period. This takes care of the technical drawback of traditional ABC systems we mentioned earlier—the fact that surveyed employees respond as if their practical capacity were always fully utilized.

The Impact of Practical Capacity
In the case of our customer service department, the traditional ABC survey produced a work distribution of 70%, 10%, and 20% of the employees’ time performing the department’s three activities. But while that distribution did reflect how workers spent their productive time, the fact that their total productive time was significantly less than their practical capacity of 32 hours per worker per week was completely ignored. The calculation of resource costs per time unit forces the company to incorporate estimates of the practical capacities of its resources, allowing the ABC cost drivers to provide more accurate signals about the cost and the underlying efficiency of its processes.

Kết quả (Việt) 1:

Tỷ lệ phát sinh chi phí-driver.Tỷ lệ chi phí-driver bây giờ có thể được tính bằng cách nhân hai biến đầu vào, chúng tôi đã chỉ cần ước tính. Đối với bộ phận dịch vụ khách hàng của chúng tôi, chúng tôi có được tỷ lệ chi phí-driver $6,40 (8 nhân với $0,80) cho xử lý đơn đặt hàng cho khách hàng, $35,20 (44 bởi $0,80) để xử lý yêu cầu và $40 (50 bởi $0,80) để thực hiện tín dụng kiểm tra. Một khi bạn đã tính toán các tỷ lệ tiêu chuẩn, bạn có thể áp dụng chúng trong thời gian thực để gán các chi phí cho từng khách hàng như giao dịch xảy ra. Tỷ lệ chi phí tiêu chuẩn cũng có thể được sử dụng trong cuộc thảo luận với khách hàng về giá cả của doanh nghiệp mới.Lưu ý rằng các mức giá thấp hơn so với những ước tính bằng cách sử dụng phương pháp ABC truyền thống (xem lại triển lãm "Làm ABC the theo cách truyền thống"). Lý do cho sự khác biệt này trở nên rõ ràng khi chúng tôi tính toán lại chi phí hàng quý thực hiện các hoạt động dịch vụ khách hàng. Trong triển lãm "Các tác động của năng lực thực tế", lái xe thời gian phân tích ABC cho thấy rằng chỉ 83% công suất thực tế các tài nguyên được cung cấp trong quý (578,600 phút 700.000) đã được sử dụng cho công việc sản xuất, và do đó, chỉ có khoảng 83% tổng chi phí của $560,000 được bố trí với khách hàng hoặc sản phẩm trong giai đoạn này. Điều này sẽ chăm sóc của hạn chế kỹ thuật của hệ thống ABC truyền thống chúng tôi đã đề cập trước đó-một thực tế là khảo sát nhân viên trả lời nếu như năng lực thực tế của họ đã được sử dụng luôn luôn đầy đủ. Tác động của năng lực thực tếTrong trường hợp của bộ phận dịch vụ khách hàng của chúng tôi, các cuộc khảo sát ABC truyền thống sản xuất một bản phân phối làm việc 70%, 10% và 20% người lao động thời gian thực hiện của bộ ba hoạt động. Nhưng trong khi đó phân phối đã phản ánh cách công nhân đã dành thời gian sản xuất của họ, thực tế là tổng thời gian sản xuất của họ là ít hơn đáng kể so với năng lực thực tế của 32 giờ mỗi nhân viên mỗi tuần được hoàn toàn bỏ qua. Việc tính toán các nguồn chi phí cho một đơn vị thời gian lực lượng công ty để kết hợp các ước tính về năng lực thực tế của tài nguyên của nó, cho phép điều khiển chi phí ABC để cung cấp cho các tín hiệu chính xác hơn về chi phí và hiệu quả tiềm ẩn của các quá trình của nó.

Kết quả (Việt) 2:

Xuất phát giá chi phí-driver.
Mức chi phí lái xe bây giờ có thể được tính bằng cách nhân hai biến đầu vào, chúng tôi đã chỉ ước tính. Đối với bộ phận dịch vụ khách hàng của chúng tôi, chúng tôi có được tỷ lệ chi phí lái xe của $ 6,40 (8 nhân với $ 0,80) để xử lý đơn đặt hàng của khách hàng, $ 35,20 (44 bởi $ 0,80) để được giải đáp xử lý, và $ 40 (50 bởi $ 0,80) để thực hiện kiểm tra tín dụng. Một khi bạn đã tính toán các mức tiêu chuẩn, bạn có thể áp dụng chúng trong thời gian thực để gán chi phí cho khách hàng cá nhân là giao dịch xảy ra. Tỷ lệ chi phí tiêu chuẩn cũng có thể được sử dụng trong các cuộc thảo luận với khách hàng về giá cả của các doanh nghiệp mới.
Lưu ý rằng tỷ lệ này thấp hơn so với ước tính sử dụng phương pháp ABC truyền thống (xem lại các cuộc triển lãm "Làm ABC Way truyền thống"). Lý do cho sự khác biệt này trở nên rõ ràng khi chúng ta tính toán lại chi phí hàng quý thực hiện các hoạt động dịch vụ khách hàng. Trong triển lãm "Tác động của Công suất thực tế," phân tích ABC thời gian định hướng cho thấy chỉ có 83% công suất thực tế (578.600 biên 700.000) nguồn cung cấp trong quý đã được sử dụng cho công việc sản xuất, và do đó, chỉ khoảng 83% tổng chi phí của 560.000 $ đã được giao cho khách hàng hoặc các sản phẩm trong thời gian này. Điều này sẽ chăm sóc của những hạn chế kỹ thuật của hệ thống ABC truyền thống chúng tôi đã đề cập trước đó, thực tế là khảo sát các nhân viên phản ứng như khả năng thực tế của họ luôn tận dụng triệt để.

Tác động của Công suất thực tế
Trong trường hợp của bộ phận dịch vụ khách hàng của chúng tôi, các cuộc khảo sát ABC truyền thống sản xuất một phân phối công việc của 70%, 10%, và 20% thời gian của nhân viên thực hiện ba hoạt động của bộ phận. Nhưng trong khi phân phối đó đã phản ánh như thế nào nhân viên dành thời gian sản xuất của họ, thực tế là tổng thời gian sản xuất của họ là ít hơn so với khả năng thực tế của họ 32 giờ mỗi công nhân mỗi tuần đã hoàn toàn bị bỏ qua đáng kể. Việc tính toán chi phí tài nguyên trên một đơn vị thời gian buộc các công ty phải kết hợp các ước tính về năng lực thực tế của các nguồn tài nguyên của nó, cho phép các trình điều khiển chi phí ABC để cung cấp tín hiệu chính xác hơn về chi phí và hiệu quả cơ bản của quá trình của nó.