• Degree and type of internationali

• Degree and type of internationalisation. We have seen (see Chapter 2) that there is a range of options for international firms as to how they max expand, from exporting through to using wholly-owned subsidiaries. In general an integrated and more ethnocentric approach to HRM is often adopted for the wholly-owned subsidiary, with the MNE retaining centralised control over the way in which its employees are managed.
• Type of industry and markets served. Porter (1986) distinguishes the multidomestic industry, in which competition within each country is largely internal (retailing, distribution and insurance), from the global industry in which competition is worldwide (electronic equipment, branded food, defence products). Porter suggests thatstrategies for the gobal industry are more likely to involve the frim in integrating its activities orldwide, especially where strong brand images are involved. For the global industry, therefore, IHRM is more likely to be ethnocen-tric while for the multidomestic industry IHRM is more likely to be polycentric and to resemble that typically used in the particular country in which the subsidiary operates.
• Characteristics of staff. The types of employees may well influence the degree to which the IHRM function is decentralised. For example, if the employees of a subsidiary consist of highly skilled, experienced and fully committed staff, the IHRM function may be decentralised. Where, however, the employees mainly consist of unskilled and temporary staff (perhaps where the MNE has bought into a cheap labour market) then headquarters will usually wish to exercise a greater degree of control over the corporate foreign subsidiary.
• Cultural preferences. The degree of integration or decentralisation will also depend on the cultural preferences towards either of these approaches to management in both the organisation and in the country in which the subsidiary operates. The latter reflects Hofstede’s idea of national ‘cultural distance’ (see Chapter 6), and is considered futher in the context of greece in bos 9.1.

Kết quả (Việt) 1:

• Mức độ và loại hình. Chúng tôi đã thấy (xem chương 2) là một loạt các tùy chọn cho các công ty quốc tế như thế nào họ tối đa mở rộng, từ xuất khẩu thông qua bằng cách sử dụng đơn vị trực thuộc sở hữu hoàn toàn. Nói chung một cách tiếp cận tích hợp và nhiều ethnocentric HRM thường áp dụng cho các công ty con sở hữu hoàn toàn, với MNE duy trì tập trung quyền kiểm soát cách thức mà trong đó nhân viên của mình được quản lý.• Loại ngành công nghiệp và thị trường phục vụ. Porter (1986) phân biệt ngành công nghiệp multidomestic, trong đó đối thủ cạnh tranh trong mỗi quốc gia là chủ yếu nội bộ (bán lẻ, phân phối và bảo hiểm), từ ngành công nghiệp toàn cầu, trong đó đối thủ cạnh tranh là trên toàn thế giới (thiết bị điện tử, thương hiệu thực phẩm, bảo vệ sản phẩm). Porter cho thấy thatstrategies cho ngành công nghiệp chỉ số Russell Global có nhiều khả năng liên quan đến frim trong lồng ghép orldwide hoạt động của nó, đặc biệt là nơi mà những hình ảnh thương hiệu mạnh có liên quan. Đối với ngành công nghiệp toàn cầu, do đó, Umbedingt là nhiều khả năng là ethnocen-tric trong khi cho các ngành công nghiệp multidomestic Umbedingt có nhiều khả năng được đa và trông giống như thông thường được sử dụng trong quốc gia cụ thể mà các công ty con hoạt động.• Các đặc điểm của nhân viên. Các loại của các nhân viên cũng có thể ảnh hưởng đến mức độ mà các Umbedingt chức năng được phân. Ví dụ, nếu nhân viên của công ty con có số có tay nghề cao, giàu kinh nghiệm và hoàn toàn cam kết nhân viên, các chức năng Umbedingt có thể được decentralised. Ở đâu, Tuy nhiên, các nhân viên chủ yếu bao gồm nhân viên không có kỹ năng và tạm thời (có lẽ nơi MNE đã mua vào một thị trường lao động rẻ) thì trụ sở sẽ thường mong muốn thực hiện một mức độ lớn của kiểm soát công ty con công ty nước ngoài.• Văn hóa sở thích. Mức độ hội nhập hay khích cũng sẽ phụ thuộc vào sở thích văn hóa hướng tới một trong những phương pháp tiếp cận để quản lý trong cả tổ chức và trong nước trong đó các công ty con hoạt động. Phản ánh ý tưởng của Hofstede tỷ 'khoảng cách văn hóa' (xem chương 6), và được coi là đủ trong bối cảnh của Hy Lạp ở bos 9.1.

Kết quả (Việt) 2:

• Bằng và loại quốc tế. Chúng tôi đã nhìn thấy (xem Chương 2) rằng có một loạt các lựa chọn cho các công ty quốc tế như thế nào họ tối đa mở rộng, từ xuất khẩu thông qua việc sử dụng các công ty con sở hữu hoàn toàn. Nói chung, một cách tiếp cận tích hợp và vị chủng hơn để quản lý nhân sự thường được áp dụng cho các công ty con, với các doanh nghiệp đa quốc duy trì kiểm soát tập trung trong cách thức mà nhân viên của mình đang quản lý.
• Loại ngành công nghiệp và thị trường phục vụ. Porter (1986) phân biệt ngành công nghiệp multidomestic, trong đó cạnh tranh trong từng quốc gia phần lớn là nội bộ (bán lẻ, phân phối và bảo hiểm), từ các ngành công nghiệp toàn cầu trong đó cạnh tranh là trên toàn thế giới (thiết bị điện tử, thực phẩm có thương hiệu, sản phẩm quốc phòng). Porter cho thấy thatstrategies cho ngành công nghiệp gobal có nhiều khả năng liên quan đến việc FRIM trong việc tích hợp các hoạt động của nó orldwide, đặc biệt là nơi hình ảnh thương hiệu mạnh có liên quan. Đối với ngành công nghiệp toàn cầu, do đó, IHRM là nhiều khả năng được ethnocen-tric trong khi đối với các ngành công nghiệp multidomestic IHRM là nhiều khả năng được nhiều trung tâm và ngoài trông giống như thường được sử dụng trong các quốc gia cụ thể, trong đó các công ty con hoạt động.
• Đặc điểm của nhân viên. Các loại nhân viên cũng có thể ảnh hưởng đến mức độ mà các chức năng IHRM được phân cấp. Ví dụ, nếu các nhân viên của một công ty con bao gồm nhân viên có tay nghề cao, giàu kinh nghiệm và cam kết đầy đủ, chức năng IHRM có thể được phân cấp. Tuy nhiên, khi các nhân viên chủ yếu bao gồm các nhân viên có kỹ năng và tạm thời (có lẽ nơi MNE đã mua vào một thị trường lao động giá rẻ) sau đó trụ sở chính sẽ thường muốn thực hiện một mức độ điều khiển trong công ty con nước ngoài của công ty.
• sở thích văn hóa. Các mức độ tích hợp hoặc phân cấp cũng sẽ phụ thuộc vào sở thích văn hóa đối với một trong các phương pháp quản lý trong cả hai tổ chức và trong nước, trong đó các công ty con hoạt động. Sau phản ánh ý tưởng về 'khoảng cách văn hóa' quốc gia (xem Chương 6) Hofstede, và được coi là thêm tác trong bối cảnh Hy Lạp trong bos 9.1.