‘Sheffield Teaching Hospitals NHS T

‘Sheffield Teaching Hospitals NHS Trust is a big organisation with 13,500 employees in over 70 professions. The system’s engineering principle of breaking the organisation into smaller components, not by function(ie traditional organisation structure) but by identifying fractals of the “flow level” proved invaluable. This reflects learning from manufacturing, where factories and their supply chains are managed as value-streams that serve particular customers with particular needs. This principle of lean thinking has the advantage of bringing staff from different functions together to focus on the one thing that matters to them all: the patients in their care.’
(Kate Silvester)
Understanding overall impact on cost
Most accounting systems encourage individual departments and functions to reduce their individual capacity and costs. This unwittingly creates constraints and additional costs to the system as a whole. The cost of managing any subsequent backlog or queue is borne by the departments or organisations upstream of the constraint, instead of by the department causing it. There needs to be a shift in focus from reducing unit costs to improving the productivity of end-to-end processes. Changing the paradigm from utilisation of resources to flow between resources also means changing the financial paradigm and how costs are accounted for within the system, from ‘economies of scale’ to the ‘economies of flow’.The programme highlighted the need to maximise the value of staff costs. Staff should be seen as assets rather than costs and there needs to be an understanding of the skill mix required to support high quality flow. Splitting tasks, so they can be undertaken by ‘cheaper’ staff, can make overall flow less efficient by increasing the number of process steps and therefore increasing risk and errors.

Kết quả (Việt) 1:

' Sheffield bệnh viện giảng dạy NHS Trust là một tổ chức lớn với các nhân viên 13.500 trong hơn 70 ngành nghề. Nguyên tắc kỹ thuật của hệ thống phá vỡ tổ chức thành các thành phần nhỏ hơn, không phải bằng chức năng (tức là cấu trúc tổ chức truyền thống), nhưng bằng cách xác định fractals "dòng chảy cấp" chứng minh vô giá. Điều này phản ánh việc học từ sản xuất, nơi các nhà máy và dây chuyền cung ứng của họ được quản lý như dòng suối giá trị phục vụ khách hàng cụ thể với các nhu cầu cụ thể. Nguyên tắc này của tư duy nạc có lợi thế mang lại cho nhân viên từ các chức năng khác nhau với nhau để tập trung vào điều quan trọng cho tất cả: bệnh nhân ở chăm sóc của mình.' (Kate Silvester)Tìm hiểu về các tác động tổng thể về chi phíHầu hết các hệ thống kế toán khuyến khích cá nhân phòng ban và chức năng để làm giảm năng lực cá nhân và các chi phí của họ. Điều này vô tình tạo ra những hạn chế và các chi phí bổ sung cho hệ thống như một toàn thể. Chi phí quản lý bất kỳ sau đó tồn đọng hoặc xếp hàng này do phòng ban hoặc các tổ chức lên thượng nguồn của những hạn chế, thay vì của sở gây ra nó. Cần có một sự thay đổi tiêu điểm từ việc giảm chi phí đơn vị nâng cao năng suất của các quá trình kết thúc để kết thúc. Thay đổi các mô hình sử dụng các nguồn lực để dòng chảy giữa các tài nguyên cũng có nghĩa là thay đổi các mô hình tài chính và làm thế nào chi phí đang chiếm trong hệ thống, từ 'nền kinh tế của quy mô' để 'nền kinh tế của dòng chảy'. Chương trình nhấn mạnh sự cần thiết để tối đa hóa giá trị của chi phí nhân viên. Nhân viên phục vụ nên được xem như tài sản chứ không phải là chi phí và cần có sự hiểu biết về các kỹ năng hỗn hợp cần thiết để hỗ trợ dòng chảy chất lượng cao. Phân chia công việc, do đó, họ có thể được thực hiện bởi đội ngũ nhân viên 'rẻ', có thể làm cho lưu lượng tổng thể kém hiệu quả hơn bằng cách tăng số lượng của quá trình bước và do đó tăng rủi ro và sai sót.

Kết quả (Việt) 2:

'Sheffield bệnh viện giảng dạy NHS Trust là một tổ chức lớn với 13.500 nhân viên tại hơn 70 ngành nghề. Nguyên tắc kỹ thuật của hệ thống phá vỡ tổ chức thành các thành phần nhỏ hơn, không theo chức năng (tức là truyền thống cơ cấu tổ chức) nhưng bằng cách xác định Fractals của "mức độ dòng chảy" đã chứng minh vô giá. Điều này phản ánh việc học từ sản xuất, nơi các nhà máy và dây chuyền cung ứng của họ được quản lý như giá trị dòng suối phục vụ khách hàng đặc biệt với nhu cầu cụ thể. Nguyên tắc này của tư duy Lean có lợi thế là đưa cán bộ từ các chức năng khác nhau với nhau để tập trung vào một điều quan trọng cho con tất cả:. Các bệnh nhân trong chăm sóc của họ '
(Kate Silvester)
Hiểu tác động tổng thể về chi phí
Hầu hết các hệ thống kế toán khuyến khích các khoa cá nhân và chức năng để giảm công suất và các chi phí cá nhân của họ. Điều này vô tình tạo ra những hạn chế và chi phí bổ sung cho hệ thống như một toàn thể. Các chi phí quản lý bất kỳ công việc tồn đọng tiếp theo hoặc hàng đợi được sinh ra bởi các phòng ban, tổ chức thượng nguồn của ràng buộc, thay vì bởi các bộ phận gây ra nó. Cần có một sự thay đổi trong trọng tâm từ việc giảm chi phí đơn vị để nâng cao năng suất của các quá trình end-to-end. Thay đổi mô hình từ việc sử dụng các nguồn lực để di chuyển giữa các nguồn lực cũng có nghĩa là thay đổi mô hình tài chính và làm thế nào chi phí được hạch toán trong hệ thống, từ "nền kinh tế của quy mô 'đến' nền kinh tế của chương trình flow'.The nhấn mạnh sự cần thiết để tối đa hóa giá trị chi phí nhân viên. Nhân viên cần được coi là tài sản chứ không phải là chi phí và cần phải có một sự hiểu biết về sự pha trộn kỹ năng cần thiết để hỗ trợ dòng chất lượng cao. Nhiệm vụ tách, để họ có thể được thực hiện bởi đội ngũ nhân viên 'rẻ', có thể làm cho lưu lượng tổng thể kém hiệu quả hơn bằng cách tăng số lượng các bước quy trình và do đó tăng nguy cơ và sai sót.