At Unilever, three main groups used

At Unilever, three main groups used to be involved in strategic management: operating companies, management groups that oversee them, and the corporation as a whole. To be a successful global company, the strategies at different levels needed to interrelate, considering bottom-up and top-down approaches. The dilemma is to find the right equilibrium between instructions from the top and inputs from the bottom in order not to stifle management creativity at the bottom as well as to provide sufficient direction to achieve the interests of all the corporation’s stakeholders.
The company’s culture and philosophy influence this equili-brium. Unilever, for example, used to be highly decentralized, with individual operating companies, with their own identity, linked by a common corporate culture and some common services such as research, finance, and management development. After having experimented with various organizational structures to encourage global strategic management, Unilever has adopted a full-time Corporate Development board member, who is on staff with an advisory role, free from major line responsibilities.
In 2005, Unilever Chief Executive Patrick Cescau kicked off an ambitious restructuring program. He ditched underperforming brands, divested Unilever’s frozen-foods business,and stripped out layers of bureaucracy, including half the ranks of top management, which had for years kept the company lagging behind fleeter-footed rivals. Under Cescau’s ‘‘ One Unilever’’ plan, unnecessary complexity was removed. Brands now rely on one formulation, one packaging design, and one marketing strategy, instead of the fragmented approach of the past. Local managers no longer run the autonomous fiefdoms where they were responsible for everything from marketing and sales to running factories and back-office operations. Instead, these functions have been largely centralized, eliminating duplication and allowing for faster decision-making and global economies of scale. Equally important, emerging markets, where Unilever historically has been strong, were made a higher priority. To ensure products meet the needs of local consumers around the world, nearly one-third of the company’s home and personal products brand development resources now are based in the developing world.
The changes are paying off. Unilever posted its best annual results in five years on February 7 2008, with sales up 5.5 percent, to $15 billion, and net profits of nearly $8 billion. ‘‘The transformation of Unilever continues apace,’’ Cescau says. Unilever’s London-traded shares are up 12 percent since a year ago. What’s more, developing markets now account for nearly 45 percent of revenues, up from 38 percent in 2005 operations, resulting in a complex configuration of assets and capabilities on a global basis.22

Kết quả (Việt) 1:

Tại Unilever, ba nhóm chính được sử dụng để được tham gia vào các chiến lược quản lý: hoạt động công ty, quản lý các nhóm giám sát chúng, và các công ty như một toàn thể. Là một công ty toàn cầu thành công, các chiến lược khác nhau độ cần thiết để interrelate, xem xét phương pháp tiếp cận trên xuống và dưới lên. Tiến thoái lưỡng nan là tìm đúng cân bằng giữa các hướng dẫn từ đầu và đầu vào từ phía dưới để không dập tắt quản lý sáng tạo ở dưới cũng như để cung cấp đầy đủ hướng để đạt được lợi ích của tất cả các công ty bên liên quan.Công ty văn hóa và triết học ảnh hưởng này equili-brium. Unilever, ví dụ, được sử dụng để được rất phân cấp, với các công ty hoạt động cá nhân, với bản sắc riêng của họ, được liên kết bởi một nền văn hóa công ty phổ biến và một số dịch vụ phổ biến như nghiên cứu, tài chính, và quản lý phát triển. Sau khi đã thử nghiệm với cấu trúc tổ chức khác nhau để khuyến khích quản lý chiến lược toàn cầu, Unilever đã thông qua một toàn thời gian phát triển công ty thành viên, những người là nhân viên với vai trò tư vấn, miễn phí từ trách nhiệm chính dòng.Năm 2005, Unilever giám đốc điều hành Patrick Cescau khởi động một chương trình chuyển dịch cơ cấu đầy tham vọng. Ông ditched những thương hiệu, divested kinh doanh thực phẩm đông lạnh của Unilever, và bị tước ra lớp quan liêu, trong đó có một nửa các cấp bậc của quản lý hàng đầu, có năm giữ công ty tụt hậu phía sau fleeter chân đối thủ. Theo kế hoạch '' một Unilever'' của Cescau, phức tạp không cần thiết đã được gỡ bỏ. Thương hiệu bây giờ dựa vào một xây dựng, một bao bì thiết kế và một chiến lược tiếp thị, thay vì các phương pháp phân mảnh của quá khứ. Địa phương quản lý không còn chạy fiefdoms tự trị mà họ đã chịu trách nhiệm cho tất cả mọi thứ từ tiếp thị và bán hàng để chạy nhà máy và văn phòng trở lại hoạt động. Thay vào đó, các chức năng này có được chủ yếu tập trung, loại bỏ trùng lặp và cho phép cho nhanh hơn ra quyết định và toàn cầu nền kinh tế của quy mô. Không kém quan trọng, đang nổi lên thị trường, nơi Unilever trong lịch sử đã được mạnh mẽ, đã được thực hiện một ưu tiên cao hơn. Để đảm bảo sản phẩm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng địa phương trên khắp thế giới, gần một phần ba của trang chủ của công ty và cá nhân sản phẩm thương hiệu phát triển nguồn lực bây giờ có trụ sở tại trên thế giới đang phát triển.Những thay đổi trả hết. Unilever đăng kết quả hàng năm tốt nhất của nó trong năm năm vào tháng 7 năm 2008, với doanh số bán hàng tăng 5.5%, 15 tỷ USD, và lợi nhuận ròng của gần $ 8000000000. '' Sự chuyển đổi của Unilever tiếp tục apace,'' Cescau nói. Của Unilever London giao dịch cổ phiếu đang lên 12 phần trăm từ một năm trước đây. Những gì là nhiều hơn nữa, việc phát triển thị trường bây giờ tài khoản cho gần như 45 phần trăm doanh thu, giảm từ 38 phần trăm trong năm 2005 hoạt động, kết quả là một cấu hình phức tạp của tài sản và khả năng trên một basis.22 toàn cầu

Kết quả (Việt) 2:

Tại Unilever, ba nhóm chính được sử dụng để tham gia vào quản lý chiến lược: công ty hoạt động, các nhóm quản lý giám sát họ, và các công ty như một toàn thể. Để trở thành một công ty toàn cầu thành công, chiến lược ở các cấp độ khác nhau cần thiết để interrelate, xem xét từ dưới lên và cách tiếp cận từ trên xuống. Tiến thoái lưỡng nan là để tìm sự cân bằng đúng đắn giữa hướng dẫn từ cấp trên và các đầu vào từ phía dưới để không kìm hãm sự sáng tạo quản lý ở phía dưới cũng như cung cấp đầy đủ hướng để đạt được lợi ích của tất cả các bên liên quan của công ty.
văn hóa và triết lý của công ty ảnh hưởng này equili-brium. Unilever, ví dụ, được sử dụng để phân cấp mạnh mẽ, với các công ty hoạt động cá nhân, với bản sắc riêng của họ, được liên kết bởi một văn hóa doanh nghiệp thông thường và một số dịch vụ phổ biến như nghiên cứu, tài chính, quản lý và phát triển. Sau khi thử nghiệm với cơ cấu tổ chức khác nhau để khuyến khích quản lý chiến lược toàn cầu, Unilever đã thông qua một toàn thời gian Phát triển Công ty thành viên hội đồng quản trị, người nhân viên với vai trò tư vấn miễn phí từ trách nhiệm đường lớn.
Năm 2005, Unilever Giám đốc điều hành Patrick Cescau khởi một chương trình tái cơ cấu đầy tham vọng. Ông đã bỏ nhãn hiệu yếu kém, từ bỏ kinh doanh thực phẩm đông lạnh của Unilever, và lột ra khỏi lớp quan liêu, bao gồm một nửa các cấp bậc quản lý hàng đầu, trong đó có nhiều năm giữ các công ty tụt hậu so với các đối thủ fleeter chân. Theo Cescau của '' Một Unilever '' kế hoạch, phức tạp không cần thiết đã được gỡ bỏ. Nhãn hiệu hiện nay dựa trên một công thức, một thiết kế bao bì, và một chiến lược tiếp thị, thay vì cách tiếp cận phân mảnh của quá khứ. Quản lý địa phương không còn chạy các thái ấp tự trị mà họ chịu trách nhiệm cho tất cả mọi thứ từ tiếp thị và bán hàng cho các nhà máy chạy và back-văn phòng hoạt động. Thay vào đó, các chức năng này đã được phần lớn tập trung, loại bỏ trùng lặp và cho phép nhanh hơn ra quyết định và nền kinh tế toàn cầu về quy mô. Quan trọng không kém, thị trường, nơi mà Unilever lịch sử đã được mạnh mẽ mới nổi, đã được thực hiện một ưu tiên cao hơn. Để đảm bảo sản phẩm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng địa phương trên toàn thế giới, gần một phần ba nguồn lực phát triển nhà và các sản phẩm cá nhân thương hiệu của công ty hiện đang có trụ sở tại các nước đang phát triển.
Những thay đổi được đền đáp xứng đáng. Unilever công bố kết quả hàng năm tốt nhất của mình trong năm năm ngày 07 Tháng Hai 2008, với doanh số tăng 5,5 phần trăm, đến $ 15 tỷ đồng, và lợi nhuận ròng gần 8 tỉ USD. '' Sự biến đổi của Unilever vẫn tiếp diễn, '' Cescau nói. Cổ phiếu London giao dịch của Unilever đã tăng 12 phần trăm kể từ một năm trước đây. Hơn nữa, phát triển thị trường hiện nay chiếm gần 45 phần trăm doanh thu, tăng từ 38 phần trăm trong năm 2005 hoạt động, kết quả trong một cấu hình phức tạp của tài sản và khả năng về một basis.22 toàn cầu