Trap 4: Jumping to conclusions. Som

Trap 4: Jumping to conclusions. Some leaders hoping to score a quick win jump into its implementation too quickly. To the people around them, it feels as if these leaders have arrived with the solution already formulated instead of engaging others in its design. This was the charge against Dan, a team leader at a defense contractor. Before his promotion, he’d been an engineer on a high-profi le client project team. Aft er that team won a number of accolades, he moved into a supervisory role on a diff erent team, tasked with developing customized versions of the project for three other clients. The deadline for the new versions was ambitious, and Dan worried that his new team would take too long to get up to speed. He conducted a quick analysis of the clients’ needs on his own, extrapolating from the previous project instead of gathering new data. That analysis convinced him, conveniently, that the original product design would need only minor modifi cations and that the three new versions could be developed in half the time originally forecasted. He proceeded to draw up the new designs himself and told the rest of the team to focus on the technical documentation, supplier contracting, and client management. What Dan delivered was quick, but it wasn’t a win. Because he had locked in on a solution before thoroughly understanding the clients’ needs, two of the three ended up rejecting his team’s work. Dan was laterally reassigned. Trap 5: Micromanaging. Leaders new to their roles oft en make the mistake of meddling in work they should trust others to do. Unwilling to take the time to get direct reports on board with an overall vision or goal – but afraid their decisions and actions won’t align with it – they second-guess and micromanage. Jane is a good example. Aft er working for 18 months as a customer service representative, she was promoted to the role of call center supervisor. She decided that by meeting an aggressive goal she could prove herself in this stretch role, so she chose to try to improve her group’s monthly fi rst-call issue-resolution rate by at least 10%. Determined to make that target, she began scrutinizing the daily productivity of each of her direct reports, and she asked them to run all situations involving a service problem or irregularity by her. Her direct reports soon began complaining that they didn’t have any freedom to make decisions about service issues. They felt underappreciated and, worse, uninspired by the goal Jane had set for them. Within fi ve months, the fi rst-call resolution rate dropped 15%. Each issue took longer to resolve, and the call center reps were less and less motivated to address the more diffi cult calls. In the end, rather than being seen as a rising leader, Jane was placed on a performance correction plan. In each of these profi les, we’ve turned the spotlight on a certain type of failure, but it will not surprise readers to hear that many of the struggling leaders we studied fell into more than one trap at a time. We noted, for instance, that leaders

Kết quả (Việt) 1:

Bẫy 4: Nhảy đến kết luận. Một số nhà lãnh đạo với hy vọng ghi một chiến thắng nhanh chóng nhảy vào thực hiện của nó quá nhanh. Để những người xung quanh họ, nó cảm thấy như là nếu các nhà lãnh đạo đã đến với các giải pháp đã được xây dựng thay vì tham gia những người khác trong thiết kế của nó. Điều này đã là tính phí với Dan, một đội ngũ lãnh đạo tại một nhà thầu quốc phòng. Trước khi quảng cáo của mình, ông đã là một kỹ sư trên một cao-profi le nhóm khách hàng dự án. AFT er rằng đội giành được một số giải thưởng, ông di chuyển vào một vai trò giám sát đội ngũ tiểu diff, giao nhiệm vụ với phát triển các phiên bản tùy biến của các dự án cho ba khách hàng khác. Thời hạn cho phiên bản mới là đầy tham vọng, và Dan lo lắng rằng nhóm mới của ông sẽ mất quá lâu để có được tốc độ. Ông tiến hành nhanh chóng phân tích về nhu cầu của khách hàng về các dự án riêng của mình, extrapolating từ trước đó thay vì thu thập dữ liệu mới. Phân tích đó đã thuyết phục anh ta, thuận tiện, thiết kế sản phẩm gốc sẽ cần chỉ tiểu modifi cation và ba phiên bản mới có thể phát triển trong một nửa thời gian ban đầu được dự đoán. Ông tiến hành để vẽ lên các mẫu thiết kế mới của mình và nói với phần còn lại của nhóm để tập trung vào các tài liệu kỹ thuật, các nhà cung cấp hợp đồng và quản lý khách hàng. Dan giao hàng là nhanh chóng, nhưng nó không phải là một chiến thắng. Bởi vì ông đã khóa trên một giải pháp trước khi triệt để sự hiểu biết nhu cầu của khách hàng, hai trong số ba đã kết thúc từ chối làm việc theo nhóm của mình. Dan được bố trí theo chiều ngang. Bẫy 5: Micromanaging. Nhà lãnh đạo mới đến vai trò của họ oft en làm cho sai lầm của các can thiệp vào công việc họ nên tin tưởng người khác làm. Không muốn mất thời gian để nhận được báo cáo trực tiếp trên máy bay với một tầm nhìn tổng thể hoặc các mục tiêu- nhưng sợ ra quyết định và hành động của họ sẽ không align với nó-họ second-guess và micromanage. Jane là một ví dụ. AFT er làm việc cho 18 tháng như là một đại diện dịch vụ khách hàng, cô ấy được thăng đến vai trò của các cuộc gọi Trung tâm giám sát. Cô quyết định rằng bởi đáp ứng một mục tiêu tích cực cô có thể chứng minh bản thân trong vai trò này kéo dài, vì vậy cô đã chọn để cố gắng cải thiện mình nhóm fi rst-gọi giải quyết vấn đề tỷ lệ hàng tháng tối thiểu là 10%. Quyết tâm thực hiện mục tiêu đó, cô bắt đầu rà soát năng suất hàng ngày của mỗi báo cáo trực tiếp của cô, và cô ấy đã hỏi họ để chạy tất cả các tình huống liên quan đến một vấn đề dịch vụ hay bất thường của cô. Báo cáo trực tiếp của cô sớm bắt đầu phàn nàn rằng họ không có bất kỳ sự tự do để đưa ra quyết định về vấn đề dịch vụ. Họ cảm thấy underappreciated, và tồi tệ hơn, tẻ nhạt bởi mục tiêu Jane đã thiết lập cho họ. Trong vòng vài tháng ve fi, tỷ lệ độ phân giải rst-gọi fi giảm xuống 15%. Từng vấn đề mất nhiều thời gian để giải quyết, và các trung tâm cuộc gọi reps đã được ít hơn và ít động lực để giải quyết cuộc gọi thêm tôn giáo diffi. Trong kết thúc, thay vì được xem như là một nhà lãnh đạo tăng, Jane đã được đặt trên một kế hoạch hiệu chỉnh hiệu suất. Trong mỗi của các les profi, chúng tôi đã bật spotlight trên một loại nhất định của sự thất bại, nhưng nó sẽ không ngạc nhiên các độc giả nghe nhiều người trong số các nhà lãnh đạo đang gặp khó khăn, chúng tôi nghiên cứu rơi vào cái bẫy nhiều hơn một lúc một thời gian. Chúng tôi ghi nhận, ví dụ, rằng các nhà lãnh đạo

Kết quả (Việt) 2:

Trap 4: Nhảy đến kết luận. Một số nhà lãnh đạo hy vọng ghi bàn thắng nhảy nhanh vào thực hiện quá nhanh. Để những người xung quanh, nó cảm thấy như nếu các nhà lãnh đạo đã đến với các giải pháp đã đề ra thay vì tham gia những người khác trong thiết kế của nó. Đây là trách nhiệm đối với Dan, một nhà lãnh đạo nhóm nghiên cứu tại một nhà thầu quốc phòng. Trước khi xúc tiến của mình, ông đã được một kỹ sư trong một chuyên nghiệp cao-fi le nhóm dự án của khách hàng. Phía sau er đội hình đã giành một số giải thưởng, ông chuyển sang một vai trò giám sát trên một nhóm diff erent, với trách nhiệm phát triển các phiên bản tùy biến của các dự án cho ba khách hàng khác. Hạn chót cho các phiên bản mới là đầy tham vọng, và Dan lo lắng rằng đội bóng mới của ông sẽ mất quá lâu để có được tốc độ. Ông đã tiến hành một phân tích nhanh chóng các nhu cầu của khách hàng về mình, ngoại suy từ các dự án trước đó thay vì thu thập dữ liệu mới. phân tích rằng đã thuyết phục anh, thuận tiện, các sản phẩm thiết kế ban đầu sẽ chỉ cần nhỏ cation Modi fi và ba phiên bản mới sẽ được phát triển trong một nửa thời gian ban đầu được dự báo. Ông tiến hành lập thiết kế mới mình và nói với các phần còn lại của đội để tập trung vào các tài liệu kỹ thuật, nhà cung cấp hợp đồng, và quản lý khách hàng. Dan giao nhanh chóng, nhưng nó không phải là một chiến thắng. Bởi vì ông đã bị khóa ở trên một giải pháp trước khi tìm hiểu kỹ lưỡng nhu cầu của khách hàng, hai trong số ba đã kết thúc từ chối làm việc đội mình. Dan đã ngang gán lại. Trap 5: quản lý vi mô. Lãnh đạo mới cho vai trò của họ thường được en phạm sai lầm can thiệp vào công việc của họ nên tin tưởng người khác để làm. Không muốn mất thời gian để có được báo cáo trực tiếp trên tàu với một tầm nhìn tổng thể hoặc một mục tiêu - nhưng sợ các quyết định và hành động của họ sẽ không phù hợp với nó - họ thứ hai đoán và quản lý vi mô. Jane là một ví dụ tốt. er phía sau làm việc trong 18 tháng như là một đại diện dịch vụ khách hàng, bà được thăng đến vai trò của người giám sát trung tâm cuộc gọi. Cô quyết định rằng bằng việc đáp ứng một mục tiêu tích cực cô ấy có thể chứng minh mình trong vai trò này kéo dài, vì vậy cô đã chọn để cố gắng để cải thiện tỷ lệ vấn đề độ phân giải gốc đầu tiên gọi hàng tháng nhóm của cô ít nhất 10%. Quyết tâm thực hiện mục tiêu đó, cô bắt đầu rà soát năng suất hàng ngày của mỗi báo cáo trực tiếp của cô, và cô yêu cầu họ để chạy tất cả các tình huống liên quan đến một vấn đề dịch vụ hoặc bất thường của cô. báo cáo trực tiếp của cô sớm bắt đầu phàn nàn rằng họ không có bất kỳ sự tự do để đưa ra quyết định về vấn đề dịch vụ. Họ cảm thấy bị đánh giá thấp và tệ hơn, tẻ nhạt bởi mục tiêu Jane đã đặt ra cho họ. Trong fi ve tháng, fi tốc độ phân giải đầu tiên gọi giảm 15%. Mỗi vấn đề mất nhiều thời gian để giải quyết, và các đại diện trung tâm gọi là ít hơn và ít có động lực để giải quyết các cuộc gọi fi sùng bái khăn hơn. Cuối cùng, thay vì được xem như là một nhà lãnh đạo tăng, Jane đã được đặt trên một kế hoạch điều chỉnh hiệu suất. Trong mỗi pro fi les, chúng tôi đã quay sự chú ý vào một loại nhất định của sự thất bại, nhưng nó sẽ không ngạc nhiên độc giả khi biết rằng nhiều người trong số các nhà lãnh đạo đấu tranh, chúng tôi đã nghiên cứu rơi vào nhiều hơn một cái bẫy tại một thời điểm. Chúng tôi ghi nhận, ví dụ, các nhà lãnh đạo