In reading Lean UX, you’re about to

In reading Lean UX, you’re about to embark on a tour of a new way of
working. For those of us steeped in traditional management techniques, it
may seem a little disorienting. I sometimes like to imagine what it would be
like to have a birds-eye view of the typical modern corporation. From on
high, you could examine each silo of functional excellence one at a time.
See them in your mind’s eye: Marketing, Operations, Manufacturing, IT,
Engineering, Design, and on and on in a tidy row of crisp, well-run silos.
Let’s imagine you reached down to grab one of these silos and popped its top
off to see inside. What would you see? This being a modern company, you’d
see each silo designed for maximum effciency. To achieve this effciency,
you’d likely fnd a highly iterative, customer-centric approach to problem
solving. In Manufacturing, you’d encounter traditional lean thinking.
In Engineering or IT, perhaps some variation on agile development. In
Marketing, customer development. In Operations, DevOps. And of course
in Design, the latest in design thinking, interaction design, and user research
techniques.
Zooming back out to our high perch, we might be forgiven for thinking
“This company uses a variety of rigorous, hypothesis-driven, customercentric, and iterative methodologies. Surely, it must be an extremely agile
company, capable of reacting quickly to changes in market conditions and
continuously innovating!” But those of us who work in modern companies
know how far this is from the truth.X ForEword
How is it possible that our departmental silos are operating with agility,
but our companies are hopelessly rigid and slow? From our far-off vantage
point, we have missed something essential. Although our departments
may value agility, the interconnections between them are still mired in an
antiquated industrial past.
Consider just one example, which I hope will sound familiar. A company
decides it must innovate to survive. It commissions a design team (either inhouse or external) to investigate the future of its industry and recommend
innovative new products that could secure its future. A period of great
excitement commences. Customers are interviewed, observed, analyzed.
Experiments, surveys, focus groups, prototypes and smoke tests follow
one after the other. Concepts are rapidly conceived, tested, rejected, and
refned.
And what happens at the end of this process? The designers proudly
present—and the businesses enthusiastically celebrates—a massive
specifcation document with their fndings and recommendations. The
iteration, experimentation, and discovery ceases. Now engineering is
called upon to execute this plan. And although the engineering process
may be agile, the specifcation document is rigidly fxed. What happens
if the engineers discover that the specifcation was unworkable or even
slightly flawed? What if the concepts worked great in the lab but have no
commercial appeal? What if market conditions have changed since the
original “learning” took place?
I once spoke to a company who had commissioned—at terrible expense—a
multi-year study of their industry. The result was an impressive “view of
the future” display custom-built into their corporate headquarters. Inside
this room, you could see an extrapolation of what the next 10 years would
look like in their industry, complete with working demos of futuristic
product concepts. You can guess what happened over the succeeding 10
years: absolutely nothing. The company rotated hundreds or thousands of
executives, managers, and workers through this glimpse of the future. And
in fact, 10 years later, the room no longer looks futuristic. Against all odds,
its forecasts turned out to be largely accurate. And yet, the company had
failed to commercialize even one of the recommendations in the attendant
specifcation document. So I asked the company what they planned to do
next; they told me they were going back to the original designers and asking
them to forecast the next 10 years! The company blamed their engineers
and managers for their failure to commercialize, not the designers.
When I tell this story to nondesigners, they are horrifed and want to
convince me that it is the fancy design frm who is to blame. When I tell
it to senior executives—in both large companies and startups alike—theyForEword XI
cringe. They are constantly deluged with complaints from every single
function that they are fast and cutting edge but it is the other departments
that slow the company down. When the whole company fails to fnd new
sources of growth, there is plenty of blame to go around.
But the fault is not with the designers, or the engineers, or even the
executives. The problem is the systems we use to build companies. We are
still building linear organizations in a world that demands constant change.
We are still building silos in a world that demands thorough collaboration.
And we are still investing in analysi

Kết quả (Việt) 1:

Đọc Lean UX, you're giới để bắt tay vào một tour du lịch của một phương pháp mớilàm việc. Đối với những người của chúng ta ngập tràn trong truyền thống quản lý kỹ thuật, nócó thể có vẻ một chút disorienting. Tôi đôi khi muốn hãy tưởng tượng những gì nó sẽbạn muốn có một cái nhìn con chim-eye của Tổng công ty hiện đại điển hình. Từ ngàycao, bạn có thể kiểm tra mỗi silo chức năng xuất sắc một lúc một thời gian.Nhìn thấy trong mắt tâm trí của bạn: tiếp thị, hoạt động, sản xuất, NÓ,Kỹ thuật, thiết kế, và ngày và ngày trong một hàng gọn gàng của sắc nét, đầy đủ chạy silos.Hãy tưởng tượng bạn đã đạt để lấy một trong các silo và popped đầu của nóoff để nhìn thấy bên trong. Những gì bạn thấy? Đây là một công ty hiện đại, bạn sẽHãy xem mỗi silo được thiết kế cho effciency tối đa. Để đạt điều này effciency,bạn có khả năng fnd lặp đi lặp lại cao, khách hàng-centric cách tiếp cận cho vấn đềgiải quyết. Trong sản xuất, bạn sẽ gặp phải tư duy truyền thống gầy.Trong kỹ thuật hoặc NÓ, có lẽ một số biến thể về phát triển nhanh nhẹn. ỞTiếp thị, phát triển khách hàng. Trong các hoạt động, DevOps. Và dĩ nhiêntrong thiết kế, mới nhất trong tư duy thiết kế, thiết kế tương tác và người sử dụng nghiên cứukỹ thuật.Thu nhỏ lại để cá rô cao của chúng tôi, chúng tôi có thể được tha thứ cho suy nghĩ"Công ty này sử dụng một loạt các khắt khe, giả thuyết-driven, customercentric, và phương pháp lặp đi lặp lại. Dĩ nhiên, nó phải là một cực kỳ nhanh nhẹncông ty, có khả năng phản ứng nhanh chóng với những thay đổi trong điều kiện thị trường vàtiếp tục đổi mới!" Nhưng những người trong chúng ta những người làm việc trong các công ty hiện đạibiết làm thế nào đến nay đây là sự thật. X lời giới thiệuLàm thế nào có thể chúng tôi silos khoa đang hoạt động với sự nhanh nhẹn,nhưng công ty chúng tôi hopelessly cứng nhắc và chậm? Từ chúng tôi thuận lợi far-offđiểm, chúng tôi đã bỏ lỡ một cái gì đó rất cần thiết. Mặc dù bộ phận của chúng tôicó thể có giá trị sự nhanh nhẹn, interconnections giữa chúng vẫn mired trong mộtcổ quá khứ công nghiệp.Hãy xem xét ví dụ chỉ một, mà tôi hy vọng sẽ âm thanh quen thuộc. Một công tyquyết định đó phải đổi mới để tồn tại. Nó hoa hồng một đội ngũ thiết kế (trong nhà hoặc ngoài) để điều tra tương lai của ngành công nghiệp và đề nghị của nósáng tạo sản phẩm mới mà có thể bảo đảm tương lai của mình. Một thời gian tuyệt vờihứng thú bắt đầu. Khách hàng được phỏng vấn, quan sát, phân tích.Thí nghiệm, khảo sát, nhóm tập trung, nguyên mẫu và khói các bài kiểm tra thực hiện theo.một sau khi khác. Khái niệm nhanh chóng được hình thành, thử nghiệm, bị từ chối, vàrefned.Và những gì sẽ xảy ra ở phần cuối của quá trình này? Các nhà thiết kế tự hàohiện nay — và các doanh nghiệp tích cực ăn mừng — một lớnspecifcation các tài liệu với fndings và khuyến nghị của họ. Cácphải hết lặp đi lặp lại, thử nghiệm và khám phá. Bây giờ kỹ thuật làkêu gọi để thực thi kế hoạch này. Và mặc dù kỹ thuật xử lýcó thể nhanh nhẹn, các tài liệu specifcation cứng nhắc là fxed. Điều gì xảy raNếu các kỹ sư phát hiện ra rằng specifcation được unworkable hoặc thậm chímột chút flawed? Điều gì nếu đại khái niệm làm việc trong phòng thí nghiệm nhưng không cókháng cáo thương mại? Nếu điều kiện thị trường đã thay đổi kể từ khi cácBan đầu "học tập" đã diễn ra?Một lần tôi đã nói chuyện với một công ty người đã đưa vào hoạt động-khủng khiếp với chi phí — mộtnhiều năm nghiên cứu công nghiệp của họ. Kết quả là một ấn tượng "cái nhìntương lai"Hiển thị theo đặc thù vào trụ sở công ty của họ. Bên trongcăn phòng này, bạn có thể nhìn thấy một extrapolation của những gì trong 10 năm tới sẽgiống như trong ngành công nghiệp, hoàn chỉnh với các bản demo làm việc của tương laikhái niệm sản phẩm. Bạn có thể đoán những gì đã xảy ra hơn 10 thành côngTuổi: hoàn toàn không có gì. Công ty luân chuyển hàng trăm hoặc hàng ngànGiám đốc điều hành, quản lý và người lao động thông qua này cái nhìn của tương lai. Vàtrong thực tế, 10 năm sau, Phòng Không còn vẻ tương lai. Chống lại tất cả các tỷ lệ cược,dự báo của nó bật ra chủ yếu là chính xác. Và nào được nêu ra, công ty đãthất bại trong việc thương mại hóa thậm chí là một trong những kiến nghị trong attendanttài liệu specifcation. Vì vậy tôi hỏi công ty họ lên kế hoạch để làmtiếp theo; họ nói với tôi họ đã đi lại cho các nhà thiết kế gốc và yêu cầuhọ thời 10 năm tiếp theo! Công ty đổ lỗi cho các kỹ sưvà quản lý cho sự thất bại của họ để thương mại hóa, không phải là các nhà thiết kế.Khi tôi kể câu chuyện này để nondesigners, họ horrifed và muốnthuyết phục tôi rằng nó là thiết kế lạ mắt frm ai là để đổ lỗi. Khi tôi nóiđể điều hành cấp cao-tại các công ty lớn và khởi như nhau — theyForEword XIcringe. Họ liên tục được deluged với khiếu nại từ mỗi đơnchức năng mà họ đang nhanh chóng và cắt cạnh, nhưng nó là các phòng ban khácmà làm chậm công ty. Khi toàn bộ công ty không fnd mớiCác nguồn của sự tăng trưởng, có rất nhiều trách để đi xung quanh.Nhưng các lỗi không phải là với các nhà thiết kế, hoặc các kỹ sư, hoặc thậm chí cácGiám đốc điều hành. Vấn đề là các hệ thống chúng tôi sử dụng để xây dựng công ty. Chúng tôi làvẫn còn xây dựng các tổ chức tuyến tính trong một thế giới mà nhu cầu thay đổi liên tục.Chúng tôi vẫn đang xây dựng các bệ phóng trong một thế giới đòi hỏi sự hợp tác toàn diện.Và chúng tôi vẫn còn đầu tư vào analysi

Kết quả (Việt) 2:

Khi đọc nạc UX, bạn đang về để bắt tay vào một tour du lịch của một phương pháp mới để
làm việc. Đối với những người chúng ta ngập tràn trong các kỹ thuật quản lý truyền thống, nó
có thể có vẻ một chút mất phương hướng. Đôi khi tôi muốn tưởng tượng những gì nó sẽ
giống như có một cái nhìn con chim mắt của các tập đoàn hiện đại điển hình. Từ trên
cao, bạn có thể kiểm tra mỗi silo của chức năng xuất sắc cùng một lúc.
Xem họ trong mắt của tâm trí của bạn: Marketing, hoạt động, sản xuất, IT,
Kỹ thuật, Thiết kế, và trên và trên trong một hàng gọn gàng của sắc nét, nổi chạy silo.
Hãy tưởng tượng bạn cúi xuống để lấy một trong các silo và xuất hiện hàng đầu của mình
ra để xem bên trong. Bạn sẽ thấy gì? Đây là một công ty hiện đại, bạn sẽ
thấy mỗi silo thiết kế cho effciency tối đa. Để đạt được effciency này,
bạn sẽ có khả năng FND một cách tiếp cận cao lặp, khách hàng trung tâm cho vấn đề
giải quyết. Trong sản xuất, bạn sẽ gặp phải suy nghĩ nạc truyền thống.
Trong kỹ thuật hoặc CNTT, có lẽ một số biến thể phát triển nhanh. Trong
tiếp thị, phát triển khách hàng. Trong hoạt động, DevOps. Và tất nhiên
trong thiết kế, mới nhất trong tư duy thiết kế, thiết kế tương tác, và nghiên cứu sử dụng
kỹ thuật này.
Zooming lại ra sào cao của chúng tôi, chúng tôi có thể tha thứ cho suy nghĩ
"Công ty này sử dụng nhiều loại nghiêm ngặt, giả thuyết điều khiển, customercentric, và phương pháp lặp đi lặp lại. Chắc chắn, nó phải là một cực kỳ nhanh nhẹn
công ty, khả năng phản ứng nhanh chóng với những thay đổi trong điều kiện thị trường và
liên tục đổi mới! "Nhưng chúng ta những người làm việc trong các công ty hiện đại
biết cách xa này là từ truth.X Lời nói đầu
Làm thế nào là nó có thể là của chúng tôi silo của bộ đang hoạt động với sự nhanh nhẹn,
nhưng các công ty của chúng tôi là vô vọng cứng nhắc và chậm? Từ lợi thế xa xôi của chúng tôi
điểm, chúng tôi đã bỏ lỡ một cái gì đó quan trọng. Mặc dù các phòng ban của chúng tôi
có thể đánh giá sự nhanh nhẹn, các mối liên kết giữa họ vẫn còn sa lầy trong một
quá khứ công nghiệp lỗi thời.
Hãy xem xét một ví dụ, mà tôi hy vọng sẽ âm thanh quen thuộc. Một công ty
quyết định nó phải đổi mới để tồn tại. Nó hoa hồng một đội ngũ thiết kế (hoặc trong nhà hay bên ngoài) để điều tra về tương lai của ngành công nghiệp của mình và đề nghị
các sản phẩm sáng tạo mới có thể đảm bảo tương lai của nó. Một khoảng thời gian tuyệt vời
phấn khích bắt. Khách hàng được phỏng vấn, quan sát, phân tích.
Các thí nghiệm, khảo sát, nhóm tập trung, nguyên mẫu và kiểm tra khói theo
một sau khi khác. Các khái niệm được nhanh chóng hình thành, thử nghiệm, từ chối, và
refned.
Và những gì xảy ra ở phần cuối của quá trình này? Các nhà thiết kế tự hào
trình bày và các doanh nghiệp nhiệt tình kỷ niệm-một lớn
tài liệu specifcation với fndings và khuyến nghị của họ. Việc
lặp đi lặp lại, thử nghiệm và khám phá hết. Bây giờ kỹ thuật được
kêu gọi để thực hiện kế hoạch này. Và mặc dù các quy trình kỹ thuật
có thể được nhanh nhẹn, tài liệu specifcation được cứng nhắc fxed. Điều gì xảy ra
nếu các kỹ sư phát hiện ra rằng các specifcation là không khả thi hoặc thậm chí
hơi fl kinh ngạc? Điều gì nếu các khái niệm làm việc rất lớn trong phòng thí nghiệm nhưng không có
kháng cáo thương mại? Điều gì nếu điều kiện thị trường đã thay đổi kể từ
"học tập" ban đầu đã diễn ra?
Tôi đã từng nói chuyện với một công ty người đã đặt-chi phí một khủng khiếp
nghiên cứu nhiều năm của ngành công nghiệp của họ. Kết quả là một "cái nhìn của ấn tượng
tương lai" hiển thị tùy chỉnh được xây dựng vào trụ sở công ty của họ. Bên trong
căn phòng này, bạn có thể thấy một ngoại suy những gì 10 năm tới sẽ
như thế nào trong ngành công nghiệp của họ, hoàn chỉnh với các bản demo làm việc của tương lai
khái niệm sản phẩm. Bạn có thể đoán những gì xảy ra trong thành công 10
năm: hoàn toàn không có gì. Công ty xoay hàng trăm hoặc hàng ngàn
giám đốc điều hành, quản lý và người lao động thông qua cái nhìn của tương lai. Và
trên thực tế, 10 năm sau, căn phòng không còn trông tương lai. Chống lại tất cả các tỷ lệ cược,
dự báo của mình hóa ra là phần lớn chính xác. Tuy nhiên, công ty đã
thất bại trong việc thương mại hóa ngay cả một trong các khuyến nghị trong các viên
tài liệu specifcation. Vì vậy, tôi yêu cầu các công ty những gì họ dự định sẽ làm
tiếp theo; họ nói với tôi rằng họ sẽ trở lại với thiết kế ban đầu và yêu cầu
họ để dự báo 10 năm tới! Công ty đổ lỗi cho các kỹ sư của họ
và các nhà quản lý cho sự thất bại của họ để thương mại hóa, không phải là nhà thiết kế.
Khi tôi kể câu chuyện này để nondesigners, họ horrifed và muốn
thuyết phục tôi rằng đó là frm thiết kế lạ mắt người là để đổ lỗi. Khi tôi nói với
nó để giám đốc điều hành cấp cao trong cả hai công ty lớn và khởi động như nhau-theyForEword XI
co rúm người lại. Họ không ngừng ngập với khiếu nại của mỗi đơn
chức năng mà họ nhanh và cắt cạnh nhưng nó là các phòng ban khác
mà làm chậm các công ty xuống. Khi toàn bộ công ty không FND mới
nguồn tăng trưởng, có nhiều trách để đi xung quanh.
Nhưng lỗi không phải là với các nhà thiết kế, hoặc các kỹ sư, hay thậm chí là
giám đốc điều hành. Vấn đề là hệ thống chúng tôi sử dụng để xây dựng công ty. Chúng tôi
vẫn đang xây dựng các tổ chức tuyến tính trong một thế giới mà yêu cầu thay đổi liên tục.
Chúng tôi vẫn đang xây dựng một ngọn tháp ở một thế giới đòi hỏi sự hợp tác toàn diện.
Và chúng tôi vẫn đang đầu tư vào analysi