Chapter 2: Case Study: Focusing on

Chapter 2: Case Study: Focusing on Only One Component of a Performance Management System

Omega, Inc. is a small manufacturing company whose sales success or failure rests in the hands of sales representatives employed by franchised dealers operating independently. Omega faces a challenging situation because it does not have control over the people working for the independent dealerships. Until recently, there was no clear understanding of the role and responsibilities of the sales representatives, and there were no formal sales processes in place. Sales representatives varied greatly in terms of their levels of skills and knowledge; most put out little effort beyond taking orders, and they did not feel motivated to make additional sales. Finally, franchises varied greatly regarding their management strategies and follow-up with Omega.

Recently, understanding the need to improve the performance of sales representatives, Omega, Inc. agreed to partially fund and support a training program for them. The network of franchise owners in turn agreed to work together to implement a performance management system. As a first step in creating the performance management system, the franchise owners conducted a job analysis of the role of the sale representatives, wrote a job description, and distributed it to all sales representatives. The franchise owners also adopted a franchise-wide mission statement based primarily on the need to provide high-quality customer service. This mission statement was posted in all franchise offices, and each franchise owner spoke with his/her employees about the contribution made by individual sales on achieving their mission. As a second step, the managers set performance goals (i.e., sales quotas) for each employee. Then, all sales representatives attended extensive training sessions. The employees received feedback based on their performance in the training course and then were reminded once again of their sales quotas.

Back on the job, managers gave feedback to their employees regarding their standing in relation to their sales quotas. Because the employees had no way of monitoring their own progress toward their quotas, the performance feedback consisted of little more than a reiteration of monthly sales goals. There was no performance appraisal form in place, so discussions were not documented. This lack of feedback continued and, although sales quotas were being met for the first few months, franchise owners received complaints from customers about the low quality of customer service they were receiving. Subsequently, sales began to decline. Furthermore, many orders were often incorrect, forcing customers to return items to Omega.

Although the new performance management process was an improvement over no performance management (at least initially), the franchise owners were still far from having a system that included a smooth transition between each of the components of the performance management process.

Based on the above description, please answer the following questions.

1. Discuss whether and in what form each of the following links (also shown in Figure 2.1) is present in Omega’s performance management system:
a. prerequisites  performance planning
b. performance planning  performance execution
c. performance execution performance assessment
d. performance assessment  performance review
e. performance review  performance renewal and recontracting
f. performance renewal and recontracting  prerequisites
(Suggested points: 5, .5[2.4], .5[2.5])

2. Please choose one link in the performance management process at Omega that has not been created effectively (there are several; choose only one). What should be done to improve the link that you have chosen?
(Suggested points: 5, .5[2.4], .5[2.5])

Kết quả (Việt) 1:

Chương 2: trường hợp nghiên cứu: tập trung vào chỉ có một thành phần của một hệ thống quản lý hiệu suất Omega, Inc là một công ty nhỏ sản xuất mà bán hàng thành công hay thất bại nằm trong tay của các đại diện bán hàng được sử dụng bởi các đại lý nhượng hoạt động một cách độc lập. Omega đối mặt với một tình huống khó khăn bởi vì nó không có kiểm soát đối với những người làm việc cho các đại lý độc lập. Cho đến gần đây, đã có không có sự hiểu biết rõ ràng về vai trò và trách nhiệm của người đại diện bán hàng, và có không có quy trình bán hàng chính thức tại chỗ. Đại diện bán hàng khác nhau đáng kể trong điều kiện của cấp độ kỹ năng và kiến thức; Đặt đưa ra các nỗ lực rất ít ngoài dùng đơn đặt hàng, và họ không cảm thấy động lực để thực hiện bán hàng bổ sung. Cuối cùng, nhượng quyền thương mại khác nhau rất nhiều về các chiến lược quản lý và theo dõi với Omega.Gần đây, sự hiểu biết sự cần thiết để cải thiện hiệu suất của các đại diện bán hàng, Omega, Inc đã đồng ý một phần tài trợ và hỗ trợ một chương trình đào tạo cho họ. Mạng lưới của các chủ sở hữu của nhượng quyền thương mại lần lượt đã đồng ý để làm việc với nhau để thực hiện một hệ thống quản lý hiệu suất. Bước đầu tiên trong việc tạo ra hệ thống quản lý hiệu suất, chủ sở hữu của nhượng quyền thương mại đã tiến hành phân tích công việc về vai trò của các đại diện bán hàng, đã viết một mô tả công việc và phân phối cho tất cả các đại diện bán hàng. Các chủ sở hữu thương hiệu cũng đã thông qua một tuyên bố nhiệm vụ nhượng quyền thương mại trên toàn dựa chủ yếu vào sự cần thiết để cung cấp các dịch vụ khách hàng chất lượng cao. Tuyên bố sứ mệnh này đã được đăng trong tất cả các văn phòng nhượng quyền thương mại, và mỗi chủ sở hữu nhượng quyền thương mại đã nói chuyện với nhân viên của mình về sự đóng góp của cá nhân bán hàng đạt được nhiệm vụ của họ. Bước thứ hai, các nhà quản lý thiết lập mục tiêu hiệu suất (ví dụ, hạn ngạch bán hàng) cho mỗi nhân viên. Sau đó, tất cả các đại diện bán hàng đã tham dự các buổi đào tạo rộng rãi. Người lao động nhận được phản hồi dựa trên hiệu suất của họ trong quá trình đào tạo và sau đó đã được nhắc nhở một lần nữa về hạn ngạch bán hàng của họ.Trở lại công việc, quản lý đã có thông tin phản hồi để nhân viên của họ liên quan đến của họ đứng trong quan hệ với hạn ngạch bán hàng của họ. Bởi vì các nhân viên không có cách theo dõi tiến độ của riêng của họ về hạn ngạch của họ, thông tin phản hồi diễn bao gồm ít hơn so với một mới mục tiêu bán hàng hàng tháng. Đã có không có hình thức đánh giá hiệu suất trong nơi, do đó, các cuộc thảo luận chưa được ghi nhận. Điều này thiếu thông tin phản hồi tiếp tục, và mặc dù hạn ngạch bán hàng đã được đáp ứng trong vài tháng đầu tiên, nhượng quyền thương mại chủ sở hữu đã nhận được khiếu nại từ khách hàng về chất lượng thấp của các dịch vụ khách hàng họ đã nhận được. Sau đó, doanh số bán hàng bắt đầu giảm. Hơn nữa, nhiều đơn đặt hàng đã được thường không chính xác, buộc khách hàng quay trở lại mục Omega.Mặc dù quá trình quản lý hiệu suất mới là một cải tiến trên không có quản lý hiệu quả (ít nhất ban đầu), chủ sở hữu của nhượng quyền thương mại đã vẫn còn xa có một hệ thống bao gồm một chuyển đổi suôn sẻ giữa mỗi người trong số các thành phần của quá trình quản lý hiệu suất.Dựa trên những mô tả ở trên, xin vui lòng trả lời các câu hỏi sau.1. thảo luận về việc liệu và trong hình thức mỗi của các liên kết sau (cũng được hiển thị trong hình 2.1) được trình bày trong hệ thống quản lý hiệu suất của Omega:a. điều kiện tiên quyết  thực hiện kế hoạchb. thực hiện quy hoạch  hiệu suất thực hiệnc. hiệu suất thực hiện performance đánh giád. đánh giá hiệu suất  hiệu suất xem lạie. xem xét hiệu suất  thực hiện đổi mới và recontractingf. thực hiện đổi mới và recontracting  điều kiện tiên quyết(Gợi ý điểm: 5,.5 [2.4],.5[2.5])2. vui lòng chọn một liên kết trong quá trình quản lý hiệu suất tại Omega đã không được tạo ra hiệu quả (có rất nhiều; chọn chỉ một). Những gì nên được thực hiện để cải thiện các liên kết mà bạn đã chọn không?(Gợi ý điểm: 5,.5 [2.4],.5[2.5])

Kết quả (Việt) 2:

Chương 2: Nghiên cứu: Tập trung Chỉ Một phần của một hệ thống quản lý hiệu quả Omega, Inc là một công ty sản xuất nhỏ mà bán hàng thành công hay thất bại nằm trong tay của các đại diện bán hàng làm việc cho các đại lý nhượng quyền hoạt động độc lập. Omega phải đối mặt với một tình huống khó khăn bởi vì nó không có quyền kiểm soát những người làm việc cho các đại lý độc lập. Cho đến gần đây, không có sự hiểu biết rõ ràng về vai trò và trách nhiệm của các đại diện bán hàng, và không có các quy trình bán hàng chính thức tại chỗ. Đại diện bán hàng rất khác nhau về mức độ kỹ năng và kiến thức; nhất đưa ra chút nỗ lực vượt nhận đơn đặt hàng, và họ không cảm thấy có động lực để kiếm thêm doanh thu. Cuối cùng, nhượng quyền thương mại khác nhau liên quan đến rất nhiều các chiến lược quản lý và theo dõi với Omega. Gần đây, sự hiểu biết cần thiết để cải thiện hiệu suất của các đại diện bán hàng, Omega, Inc đã đồng ý một phần quỹ và hỗ trợ một chương trình đào tạo cho họ. Mạng lưới các chủ sở hữu nhượng quyền thương mại lần lượt đồng ý làm việc cùng nhau để thực hiện một hệ thống quản lý hiệu quả. Như là một bước đầu tiên trong việc tạo ra các hệ thống quản lý hiệu quả, các chủ sở hữu nhượng quyền thương mại đã tiến hành một phân tích công việc về vai trò của các đại diện bán hàng, đã viết một bản mô tả công việc, và phân phát cho tất cả các đại diện bán hàng. Các chủ sở hữu nhượng quyền thương mại cũng đã thông qua một tuyên bố nhiệm vụ nhượng quyền thương mại toàn dựa chủ yếu vào nhu cầu cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng cao. Tuyên bố nhiệm vụ này đã được đăng trong tất cả các văn phòng nhượng quyền thương mại, và mỗi chủ sở hữu nhượng quyền thương mại nói với / nhân viên của mình về sự đóng góp của bán hàng cá nhân vào việc đạt được sứ mệnh của mình. Bước thứ hai, các nhà quản lý thiết lập mục tiêu hiệu suất (tức là, hạn ngạch bán hàng) cho mỗi nhân viên. Sau đó, tất cả các đại diện bán hàng tham dự các buổi đào tạo chuyên sâu. Các nhân viên đã nhận được phản hồi dựa trên hiệu suất của họ trong quá trình đào tạo và sau đó đã được nhắc nhở một lần nữa hạn ngạch bán hàng của họ. Trở lại với công việc, các nhà quản lý đã đưa ra phản hồi cho nhân viên của họ liên quan thường trực có liên quan đến hạn ngạch bán hàng của họ. Bởi vì các nhân viên không có cách nào theo dõi sự tiến bộ của mình vào hạn ngạch của họ, các thông tin phản hồi hiệu suất bao gồm ít hơn một sự lặp lại của các mục tiêu bán hàng hàng tháng. Không có hình thức đánh giá hiệu quả tại chỗ, vì vậy các cuộc thảo luận đã không được ghi nhận. Sự thiếu thông tin phản hồi liên tục và, mặc dù hạn ngạch bán hàng đã được đáp ứng trong vài tháng đầu tiên, chủ sở hữu nhượng quyền nhận được khiếu nại từ khách hàng về chất lượng thấp của dịch vụ khách hàng họ đã nhận được. Sau đó, bán hàng bắt đầu giảm. Hơn nữa, nhiều đơn đặt hàng thường không chính xác, buộc khách hàng trả lại các mặt hàng để Omega. Mặc dù quá trình quản lý hiệu quả mới là một cải tiến hơn không quản lý hiệu quả (ít nhất ban đầu), các chủ sở hữu nhượng quyền thương mại vẫn còn xa từ việc có một hệ thống bao gồm một chuyển đổi suôn sẻ giữa từng thành phần của quá trình quản lý hiệu quả. Dựa trên mô tả ở trên, xin vui lòng trả lời các câu hỏi sau đây. 1. Thảo luận về việc liệu và trong những hình thức mỗi liên kết sau đây (cũng được thể hiện trong hình 2.1) có mặt trong hệ thống quản lý hiệu suất của Omega: a. điều kiện tiên quyết  hoạch thực hiện b. lập kế hoạch thực hiện  thực hiện hiệu suất c. thực hiện hiệu suất performance đánh giá d. đánh giá hiệu suất  xét hiệu suất điện tử. đánh giá hiệu quả  năng đổi mới và recontracting f. thực hiện đổi mới và recontracting  điều kiện tiên quyết (điểm đề nghị: 5, 0,5 [2,4], 0,5 [2,5]) 2. Vui lòng chọn một liên kết trong quá trình quản lý hiệu quả tại Omega đã không được tạo ra một cách hiệu quả (có một số; lựa chọn chỉ có một). Nên làm gì để cải thiện các liên kết mà bạn đã chọn? (Điểm Đề xuất: 5, 0,5 [2,4], 0,5 [2,5])