The structure of many global sourci

The structure of many global sourcing organizations starts at the top and moves downward through an organizational chart. Although this traditional model works well for companies with one business, it can be somewhat limiting to diversifi ed companies with multiple business units. And worse, it fails to capitalize on the individual strengths that each division or business unit can bring to the table.
Tyco International, of Princeton, NJ, has developed a custom-designed procurement organizational strategy that gives its individual business units the fl exibility they need while centralizing certain functions or aspects when that makes sense.
Tyco is a large conglomerate that has been developed through numerous corporate acquisitions. “ There was a time when Tyco was acquiring four to fi ve companies a week, but it wasn’ t devoting a lot of resources to integrating those companies,” says Russ Davis, senior director of corporate sourcing at Tyco. Because of that, clearly integrating all these segments and divisions became a challenge. When Davis and Shelley Stewart, senior vice president of operational excellence and CPO, joined Tyco four years ago, there was no real corporate sourcing organization in place— each of the very diverse business segments did its own sourcing.
When Stewart and Davis began to set up a number of sourcing initiatives, though, the differences between Tyco’ s many business units and companies began to show themselves. One difference that became clear was that some of Tyco’ s companies had well-integrated sourcing teams, whereas others did not. In addition, each company had a number of divisions,some of which had multiple locations. This meant that getting to the actual stakeholders was a challenge. For these reasons, running center-led corporatewide initiatives became very challenging.
We realized what we really needed to do fi rst was to create a team that could work in this environment, so that we could begin to leverage our spend,” Davis explains. This led to looking at the concepts of visibility, stakeholder mapping, and team development.
Gaining spend visibility meant mapping how products were sourced and how decisions were made. From this evolved a standardized strategic sourcing process that involves seven steps.These are (1) understand internal spend and external markets; (2) create a go-to-market approach; (3) open the supply base and identify all viable suppliers; (4) decide the most appropriate execution strategy; (5) conduct aggressive negotiations and select suppliers; (6) operationalize supplier agreements; and (7) monitor the market and supplier performance.
Once the standardized process was in place, Tyco worked to customize the process to each segment. Tyco refers to this as stakeholder mapping. Stakeholder mapping is a six-step process: (1) determine who the stakeholders are and what their needs and concerns are; (2) identify the key decision makers and methodologies; (3) review the measurement and reporting structure; (4) assess the maturity of the existing team, activities, and structure; (5) address the team’ s skill and resource gaps and identify the best team players; and (6) drive synergistic opportunities.
The next stage centered on development of customized sourcing teams based on the information gained during the previous processes. “ There was no standard formula,” says Davis.“ Each and every team requires the appropriate amount of analysis, stakeholder mapping,and identifi cation of spend. This led to the creation of a number of different types of teams.”Although Tyco worked to create a standard process for its reporting, it was very fl exible with
team creation, and the company ended up with a number of different types of successful teams.
For example, in the IT spend, “ We created a team using a model that allows the stakeholders, who are the subject matter experts, to coordinate and run the sourcing activities with minimal sourcing support,” reports Davis.
Stakeholder mapping showed that the stakeholder base was very knowledgeable and engaged. Four subteams were created: hardware, telecom, software, and resellers. Subsequently, the fi rst initiatives designed to harvest the lowhanging fruit proved the team’ s ability to be successful. The results of the center-led team approach have been very fruitful; the company’ s custom-designed energy sourcing team completed bids and projects that will achieve $17.5 million in savings over a four-year period
END

The correlation between purchase dollar expenditures and purchasing staff size varies widely according to (1) the type of company; (2) the nature or complexity of the product or service produced; (3) the physical number of items that must be purchased; and (4) the scope of the purchasing responsibility, including involvement in activities such as strategic sourcing and market research and analysis, and the extent of involvement in services. The corporate purchasing group is headed by a chief purchasing offi ce r, wh o reports directly to a top executive. In multifacility organizations the purchasing manager reports directly to an executive at the facility and often has a dotted-line connection to a corporate CPO. Thus, in larger corporations with multiple locations there are local purchasing personnel plus a corporate purchasing department. In more centralized purchasing organizations, the corporate purchasing department may commit a majority of the spend. Alternatively, in primarily decentralized purchasing organizations the corporate purchasing department serves the entire organization in a staff or support role.
Several factors determine the degree of centraliza tion or decentral ization th at an organization considers when implementin g its supply structure. These interaction factors must be considered in total because dec isions should not just focus on one factor. Of tentimes one of the more dominatin g factors will move th e organization to a more hybrid form of organization.
The Firm’ s Overall Business Strategy
If the organi zation’ s strategy is to be responsi ve to individ ual cust omers in different market s, then a more decen tralized app roach is like ly. Conversely, if the organi zation bui lds its competit ive advant age by being more effi cient than th e comp etition,then a more centralized approach to supp ly will be favored.
Similarity of Purchases
When purchas es are fairly similar across the organizat ion, they can be combined for leverage; a mor e ce ntralized approach is favor ed. Converse ly, if purchases are very different across business units , an argument could be made for decentralization.
Total Purchase Dollar Expenditures
As the physical size of the purchase expenditure increases, the pressure to centralize becomes more pronounced. There is a perceived opportunity to garner savings on and better manage these large purchase expenditures on a centralized basis; historically, geographic dispersion resulted in more decentralized structures, whereas geographic concentration permitted easier centralization. However, technology has leveled the geography variable. It enables increased spend visibility regardless of location
The Overall Philosophy of Management
If upper managem ent is committed to operating in a decen tralized mode , then oftentimes the purchasing function will be decentral ized. If the managem ent philosophy is more to control the operations from a central location, then a more centralized approach to supply will likely follow.
Advantag es of Centralized /Centrally Led Purchasing
Structures
A ce ntrally led purchasing effort can provide some defi nite advantages, particu larly when an organi zation has purchase expend itures at more than one business unit, division, or facility. The missio n of the central group is to facilitat e the consol idation of similar buying requirem ents and standardiz e buying process es at the various facilities. Fulfi lling this mission involve s many tasks, including the selec tion of supp liers and negotiatio n of purchase contr acts on a corporatewide basis. Although there are many pote ntial benefi ts to centrally led purchasing, the followin g highlights the more important advantages.
Consolidate Purchase Volumes
Historically, the primary advant age of centraliz ed purchasing has been to realize a favorable price due to accumulated volumes. Spend analysis involve s using systems technolog y to identify items purch ased in common among divisions or business units.These items are then consolidated, and a purchasing strategy is developed as to how to obtain the best value for the entire organization. Depending on the items, business unit or facility purchasing personnel provide their input to the centralized sourcing team. Local sup ply manag ers also retai n the authori ty to generate orders directly to a supplier. A firm can achieve material cost redu ctions by combining purchase volumes while still meeting the operating requirements of division or plant buyers

Centrally led buying can also enhance service requirements. For example, a companywide transportation contract results in not only cost reductions but also more uniform, consistent performance standards across all locations. General Electric established a central executive transportation committee comprised of divisional transportation managers. This committee acts as a central body to evaluate carriers for corporate transportation contracts, award corporate contracts to the best carriers, and establish uniform carrier performance standards for all divisions. By combining transportation
volumes, GE realizes cost and service improvements that benefit the entire corporation.

Reduced Duplication of Purchasing Effort
Another reason for centrally controlling purchasing authority is to reduce duplication of effort. Consider an organization with 10 locations and a completely decentralized purchasing structure. This company may find itself with 10 sets of material rel

Kết quả (Việt) 1:

Cấu trúc của nhiều tổ chức toàn cầu tìm nguồn cung ứng bắt đầu ở đầu và di chuyển xuống thông qua một biểu đồ tổ chức. Mặc dù mô hình truyền thống này hoạt động tốt cho công ty với một doanh nghiệp, nó có thể hạn chế một chút để diversifi ed công ty với nhiều đơn vị kinh doanh. Và tệ hơn, nó không tận dụng những thế mạnh cá nhân mỗi bộ phận hoặc đơn vị kinh doanh có thể mang đến bảng.Tyco International, Princeton, NJ, đã phát triển một chiến lược tổ chức tùy chỉnh thiết kế mua sắm cung cấp cho các đơn vị kinh doanh cá nhân exibility fl họ cần trong khi tập trung một số chức năng hoặc khía cạnh khi có ý nghĩa.Tyco là một tập đoàn lớn đã được phát triển thông qua việc mua lại nhiều công ty. "Đã có một thời gian khi Tyco có được 4-fi ve công ty một tuần, nhưng nó wasn' t dành rất nhiều tài nguyên để tích hợp các công ty," nói Russ Davis, các giám đốc cấp cao của công ty nguồn tại Tyco. Do đó, rõ ràng việc tích hợp tất cả các phân đoạn và đơn vị trở thành một thách thức. Khi Davis và Shelley Stewart, cao cấp vice president của hoạt động xuất sắc và CPO, tham gia Tyco bốn năm trước đây, đã có không có tổ chức tìm nguồn cung ứng thực tế công ty tại chỗ-mỗi người trong số các phân đoạn rất đa dạng kinh doanh đã tìm nguồn cung ứng riêng của mình.Khi Stewart và Davis đã bắt đầu để thiết lập một số sáng kiến tìm nguồn cung ứng, Tuy nhiên, sự khác biệt giữa Tyco' s nhiều đơn vị kinh doanh và các công ty bắt đầu cho mình. Một sự khác biệt rõ ràng là một số Tyco' s công ty đã tích hợp đầy đủ các đội tìm nguồn cung ứng, trong khi những người khác không. Ngoài ra, mỗi công ty đã có một số đơn vị, một số trong đó có nhiều địa điểm. Điều này có nghĩa rằng nhận được để các bên liên quan thực sự là một thách thức. Cho những lý do này, chạy sáng kiến lãnh đạo Trung tâm corporatewide trở thành rất khó khăn.Chúng tôi nhận ra những gì chúng tôi thực sự cần thiết để làm fi rst là để tạo ra một nhóm mà có thể làm việc trong môi trường này, để chúng tôi có thể bắt đầu để tận dụng chi tiêu của chúng tôi, "Davis giải thích. Điều này đã dẫn đến nhìn vào những khái niệm về khả năng hiển thị, các bên liên quan lập bản đồ, và đội ngũ phát triển.Đạt được chi tiêu khả năng hiển thị có nghĩa là lập bản đồ như thế nào sản phẩm được nguồn gốc và làm thế nào quyết định đã được thực hiện. Từ điều này phát triển một quá trình tiêu chuẩn hóa chiến lược tìm nguồn cung ứng liên quan đến bảy bước.Đây là (1) hiểu nội bộ chi tiêu và bên ngoài thị trường; (2) tạo ra một cách tiếp cận thị trường đi; (3) mở các cơ sở cung cấp và xác định tất cả các nhà cung cấp khả thi; (4) quyết định chiến lược thực hiện thích hợp nhất; (5) tiến hành tích cực đàm phán và chọn nhà cung cấp nhất; (6) operationalize thỏa thuận nhà cung cấp; và màn hình (7) thị trường và nhà cung cấp hiệu suất.Một khi quá trình tiêu chuẩn đã tại chỗ, Tyco làm việc tùy chỉnh quá trình cho mỗi phân đoạn. Tyco đề cập đến điều này như là các bên liên quan lập bản đồ. Các bên liên quan lập bản đồ là một quá trình sáu bước: (1) xác định các bên liên quan là ai và những gì các nhu cầu và mối quan tâm là; (2) xác định các nhà sản xuất quyết định quan trọng và các phương pháp; (3) xem xét các đo lường và báo cáo cấu trúc; (4) đánh giá sự trưởng thành của các nhóm hiện có, hoạt động, và cấu trúc; (5) địa chỉ các đội ' s những khoảng trống kỹ năng và tài nguyên và xác định các cầu thủ tốt nhất ở đội; và (6) lái xe Hiệp đồng cơ hội.Giai đoạn tiếp theo tập trung vào phát triển của đội tìm nguồn cung ứng tùy chỉnh dựa trên các thông tin đã đạt được trong các quá trình trước đó. "Đã có có công thức tiêu chuẩn," ông Davis." Mỗi đội đòi hỏi số tiền thích hợp của phân tích, các bên liên quan lập bản đồ và identifi cation của chi tiêu. Điều này đã dẫn đến việc tạo ra của một số loại khác nhau của đội."Mặc dù Tyco làm việc để tạo ra một quá trình tiêu chuẩn cho báo cáo của nó, nó đã là rất fl exible vớiđội sáng tạo, và công ty đã kết thúc với một số loại khác nhau của đội bóng thành công.Ví dụ, trong CNTT chi tiêu, "Chúng tôi tạo ra một nhóm bằng cách sử dụng một mô hình cho phép các bên liên quan, những người là các chuyên gia chủ đề, để phối hợp và điều hành các hoạt động tìm nguồn cung ứng với tối thiểu hỗ trợ tìm nguồn cung ứng," báo cáo Davis.Các bên liên quan lập bản đồ cho thấy rằng các cơ sở bên liên quan là rất am hiểu và tham gia. Bốn subteams được tạo ra: phần cứng, viễn thông, phần mềm, và đại lý. Sau đó, các sáng kiến rst fi thiết kế để thu hoạch quả lowhanging tỏ ra đội ' s có thể được thành công. Kết quả của phương pháp tiếp cận trung tâm lãnh đạo đội đã rất hiệu quả; công ty ' s tùy chỉnh thiết kế năng lượng tìm nguồn cung ứng nhóm hoàn thành giá thầu và dự án sẽ đạt được 17,5 triệu đô la trong khoản tiết kiệm trong một khoảng thời gian bốn nămKẾT THÚCSự tương quan giữa mua dollar chi phí và mua nhân viên kích thước thay đổi rộng rãi theo (1) loại công ty; (2 Thiên nhiên) hay phức tạp của các sản phẩm hoặc dịch vụ sản xuất; (3) số vật lý của mặt hàng đó phải được mua; và (4) phạm vi trách nhiệm mua bán, bao gồm sự tham gia vào các hoạt động chẳng hạn như tìm nguồn cung ứng chiến lược và nghiên cứu thị trường và phân tích, và mức độ của sự tham gia của dịch vụ. Đội tuyển bóng đá mua công ty được lãnh đạo bởi một trưởng mua offi ce r, wh o báo cáo trực tiếp cho một điều hành hàng đầu. Trong các tổ chức multifacility người quản lý mua báo cáo trực tiếp cho một giám đốc tại cơ sở và thường có một kết nối dòng rải rác để một công ty CPO. Do đó, trong các tập đoàn lớn với nhiều địa điểm có nhân viên địa phương mua cộng với một bộ phận mua công ty. Trong các tổ chức mua tập trung hơn, tỉnh mua công ty có thể cam kết một phần lớn chi tiêu. Ngoài ra, trong chủ yếu phân cấp tổ chức mua tỉnh mua công ty phục vụ toàn bộ tổ chức trong vai trò một nhân viên hoặc hỗ trợ.Một số yếu tố xác định mức độ centraliza tion hoặc decentral ization th tại một tổ chức xem xét khi implementin g cấu trúc cung cấp của nó. Các yếu tố tương tác phải được xem xét trong tổng số bởi vì ngày isions nên không chỉ tập trung vào một trong những yếu tố Của tentimes một của g hơn dominatin yếu tố sẽ di chuyển th e tổ chức đến một hình thức lai thêm của tổ chức.Công ty ' s chiến lược tổng thể kinh doanhNếu tổ zation' s chiến lược là để là responsi ve để individ ual Kh omers trong thị trường khác nhau s, sau đó một thêm decen tralized app roach là như ly. Ngược lại, nếu tổ zation Bùi lds độ tuổi competit ive advant của nó bằng cách thêm thống gói hơn th e comp etition, sau đó tập trung nhiều hơn một cách tiếp cận để supp lý sẽ được ưa chuộng.Nét tương đồng về mua hàngKhi purchas es này khá tương tự như trên các ion organizat, họ có thể được kết hợp cho đòn bẩy; một e mor ce ntralized phương pháp tiếp cận là ưu tiên ed. Converse lý, nếu mua là rất khác nhau trên đơn vị kinh doanh, một đối số có thể được thực hiện cho phân cấp.Tất cả mua Dollar chi phíKhi kích thước vật lý của chi tiêu mua tăng, áp lực để tập trung trở nên rõ nét hơn. Có là một cơ hội nhận thức để thu tiền tiết kiệm vào và quản lý tốt hơn các chi phí lớn mua trên cơ sở tập trung; trong lịch sử, địa lý phân tán kết quả trong cấu trúc phân cấp nhiều hơn, trong khi tập trung địa lý cho phép tập trung dễ dàng hơn. Tuy nhiên, công nghệ đã San lấp biến địa lý. Nó cho phép tăng chi tiêu khả năng hiển thị bất kể vị tríTriết lý tổng thể của quản lýNếu trên managem ent là cam kết hoạt động trong một chế độ tralized decen, sau đó trong mọi hoạt động của mua sẽ decentral ized. Nếu managem ent triết lý là nhiều hơn để kiểm soát các hoạt động từ một vị trí trung tâm, sau đó một cách tiếp cận hơn tập trung để cung cấp có khả năng sẽ làm theo.Advantag es tập trung / trực thuộc Trung ương dẫn muaCấu trúcMột nỗ lực mua ntrally dẫn ce có thể cung cấp một số defi lợi thế nite, particu larly khi một tổ zation đã mua expend itures tại nhiều hơn một đơn vị kinh doanh, bộ phận hoặc cơ sở. N m của nhóm trung tâm là facilitat e idation consol tương tự mua requirem ents và standardiz e mua quá trình es tại các cơ sở khác nhau. Fulfi lling nhiệm vụ này liên quan đến s nhiều nhiệm vụ, bao gồm cả tion selec của supp liers và negotiatio n của mua điề hoạt động trên một cơ sở corporatewide. Mặc dù có nhiều pote ntial lợi ích ts trực thuộc Trung ương dẫn mua, followin g nổi bật những lợi thế quan trọng hơn. Củng cố mua tậpTrong lịch sử, tuổi chính advant centraliz ed mua đã là nhận ra một giá thuận lợi do khối lượng tích lũy. Chi tiêu phân tích liên quan đến s sử dụng hệ thống technolog y để xác định các mục purch ased chung giữa các đơn vị hoặc đơn vị kinh doanh.Những mục này sau đó được hợp nhất, và một chiến lược mua được phát triển như thế nào để có được giá trị tốt nhất cho toàn bộ tổ chức. Tùy thuộc vào các mặt hàng, kinh doanh đơn vị hoặc cơ sở nhân sự mua cung cấp đầu vào của họ để tìm nguồn cung ứng nhóm tập trung. Địa phương sup lớp manag ers cũng retai n authori ty để tạo ra lệnh trực tiếp đến một nhà cung cấp. Một công ty có thể đạt được vật liệu chi phí redu ctions bằng cách kết hợp mua tập trong khi vẫn đáp ứng yêu cầu hoạt động của bộ phận hoặc thực vật người muaCentrally led buying can also enhance service requirements. For example, a companywide transportation contract results in not only cost reductions but also more uniform, consistent performance standards across all locations. General Electric established a central executive transportation committee comprised of divisional transportation managers. This committee acts as a central body to evaluate carriers for corporate transportation contracts, award corporate contracts to the best carriers, and establish uniform carrier performance standards for all divisions. By combining transportationvolumes, GE realizes cost and service improvements that benefit the entire corporation.Reduced Duplication of Purchasing EffortAnother reason for centrally controlling purchasing authority is to reduce duplication of effort. Consider an organization with 10 locations and a completely decentralized purchasing structure. This company may find itself with 10 sets of material rel

Kết quả (Việt) 2:

Các cấu trúc của nhiều tổ chức tìm nguồn cung ứng toàn cầu bắt đầu ở phía trên và di chuyển xuống thông qua một sơ đồ tổ chức. Mặc dù mô hình truyền thống này hoạt động tốt cho các công ty với một doanh nghiệp, nó có thể hạn chế được phần nào cho các công ty ed diversifi với nhiều đơn vị kinh doanh. Và tệ hơn, nó không tận dụng những thế mạnh cá nhân mà mỗi bộ phận hoặc đơn vị kinh doanh có thể mang đến cho bảng.
Tyco International, Princeton, NJ, đã phát triển một chiến lược tổ chức mua sắm tùy chỉnh thiết kế cung cấp cho các đơn vị kinh doanh cá thể của các exibility fl họ cần tập trung trong khi chức năng hoặc các khía cạnh nhất định khi có ý nghĩa.
Tyco là một tập đoàn lớn đã được phát triển qua nhiều vụ mua lại công ty. "Có một thời gian khi Tyco đã mua bốn fi đã công ty một tuần, nhưng nó không phải là đô 't dành nhiều nguồn lực để tích hợp những công ty", Russ Davis, giám đốc cao cấp của công ty tìm nguồn cung ứng tại Tyco nói. Do đó, việc tích hợp tất cả các phân đoạn rõ ràng và đơn vị trở thành một thách thức. Khi Davis và Shelley Stewart, phó chủ tịch cấp cao của hoạt động xuất sắc và CPO, tham gia Tyco bốn năm trước đây, không có tổ chức tìm nguồn cung ứng của công ty thực sự trong dữ chỗ từng phân đoạn kinh doanh rất đa dạng đã tìm nguồn cung ứng của mình.
Khi Stewart và Davis bắt đầu thiết lập lên một số sáng kiến tìm nguồn cung ứng, tuy nhiên, sự khác biệt giữa nhiều đơn vị kinh doanh và các công ty Tyco 's bắt đầu thể hiện bản thân. Một sự khác biệt đó trở nên rõ ràng là một số các công ty Tyco 's có đội tìm nguồn cung ứng tốt tích hợp, trong khi những người khác thì không. Ngoài ra, mỗi công ty có một số bộ phận, một số trong đó có nhiều địa điểm. Điều này có nghĩa rằng việc để các bên liên quan thực tế là một thách thức. Đối với những lý do này, chạy các sáng kiến corporatewide trung tâm lãnh đạo trở nên rất khó khăn.
Chúng tôi nhận ra những gì chúng ta thực sự cần thiết để làm fi đầu tiên là tạo ra một đội bóng có thể làm việc trong môi trường này, để chúng ta có thể bắt đầu để tận dụng chi tiêu của chúng tôi ", Davis giải thích. Điều này dẫn đến nhìn vào khái niệm về khả năng hiển thị, lập bản đồ các bên liên quan, và phát triển đội ngũ.
Đạt được khả năng hiển thị bản đồ chi tiêu có nghĩa là như thế nào các sản phẩm có nguồn gốc và những quyết định đã được thực hiện. Từ này phát triển một quá trình tìm nguồn cung ứng chiến lược tiêu chuẩn có liên quan đến bảy steps.These được (1) hiểu chi tiêu nội bộ và các thị trường bên ngoài; (2) tạo ra một cách tiếp cận go-to-thị trường; (3) mở cơ sở cung cấp và xác định tất cả các nhà cung cấp khả thi; (4) Quyết định chiến lược thực hiện thích hợp nhất; (5) tiến hành các cuộc đàm phán tích cực và chọn các nhà cung cấp; (6) tắc và hành động thỏa thuận cung cấp; và (7) giám sát thị trường và cung cấp hiệu suất.
Một khi quá trình tiêu chuẩn hóa được đặt ra, Tyco làm việc tùy chỉnh quá trình này cho mỗi phân đoạn. Tyco đề cập đến điều này như lập bản đồ các bên liên quan. Lập bản đồ các bên liên quan là một quá trình sáu bước: (1) xác định các bên liên quan là ai và những gì các nhu cầu và mối quan tâm của họ; (2) xác định các nhà sản xuất quyết định quan trọng và phương pháp; (3) xem xét đo đạc và cấu trúc báo cáo; (4) đánh giá sự trưởng thành của đội ngũ hiện tại, hoạt động và cơ cấu; (5) giải quyết các kỹ năng và tài nguyên khoảng trống của đội và xác định các cầu thủ đội bóng tốt nhất; và (6) lái xe cơ hội hiệp lực.
Các giai đoạn tiếp theo tập trung vào phát triển các đội tìm nguồn cung ứng tùy biến dựa trên các thông tin thu được trong quá trình trước đó. "Không có công thức chuẩn," Davis nói. "Mỗi và mỗi đội đều đòi hỏi số tiền thích hợp của phân tích, lập bản đồ các bên liên quan, và cation identifi chi tiêu. Điều này dẫn đến việc tạo ra một số loại khác nhau của các đội. "Mặc dù Tyco làm việc để tạo ra một quy trình chuẩn cho các báo cáo của mình, nó đã rất fl exible với
đội ngũ sáng tạo, và công ty đã kết thúc với một số loại khác nhau của đội bóng thành công .
Ví dụ, trong chi tiêu CNTT, "Chúng tôi tạo ra một nhóm sử dụng một mô hình cho phép các bên liên quan, ai là chuyên gia vấn đề, ​​để phối hợp và điều hành hoạt động tìm nguồn cung ứng với sự hỗ trợ tìm nguồn cung ứng tối thiểu," báo cáo Davis.
mapping các bên liên quan cho thấy cơ sở các bên liên quan rất hiểu biết và tham gia. Bốn subteams được tạo ra: phần cứng, viễn thông, phần mềm, và các đại lý. Sau đó, các sáng kiến đầu tiên fi được thiết kế để thu hoạch trái cây lowhanging chứng minh khả năng của đội bóng để thành công. Kết quả của các trung tâm dẫn dắt đội cách tiếp cận đã rất hiệu quả; nhóm tìm nguồn cung ứng năng lượng tùy chỉnh thiết kế của công ty đã hoàn thành hồ sơ dự thầu và dự án sẽ đạt $ 17.500.000 trong tiết kiệm trong giai đoạn bốn năm
END Các mối tương quan giữa chi tiêu đô la mua và mua kích thước nhân viên thay đổi tùy theo rộng rãi để (1) các loại hình công ty; (2) bản chất hoặc phức tạp của sản phẩm hoặc dịch vụ sản xuất; (3) số vật lý của vật phẩm phải được mua; và (4) phạm vi trách nhiệm thu mua, bao gồm cả việc tham gia vào các hoạt động như tìm nguồn cung ứng chiến lược và nghiên cứu thị trường và phân tích, và mức độ tham gia vào các dịch vụ. Các nhóm thu mua của công ty đứng đầu là trưởng mua offi ce r, wh o báo cáo trực tiếp cho giám đốc điều hành hàng đầu. Trong các tổ chức multifacility các báo cáo quản lý mua hàng trực tiếp đến một điều hành tại cơ sở và thường có một kết nối yêu thương-line để một CPO công ty. Vì vậy, trong các tập đoàn lớn với nhiều địa điểm có nhân viên thu mua địa phương cộng với một bộ phận thu mua của công ty. Trong các tổ chức thu mua tập trung hơn, bộ phận thu mua của công ty có thể thực hiện một phần lớn chi tiêu. Ngoài ra, trong các tổ chức thu mua chủ yếu là phân cấp các bộ phận thu mua của công ty phục vụ cho toàn bộ tổ chức ở một nhân viên hoặc vai trò hỗ trợ. Một số yếu tố xác định mức độ của sự centraliza hoặc hóa decentral thứ tại một tổ chức xem xét khi implementin g cơ cấu cung cấp của nó. Những yếu tố tương tác phải được xem xét trong tổng Tháng Mười Hai vì isions không nên chỉ tập trung vào một yếu tố. Tentimes của một trong những yếu tố g dominatin hơn sẽ di chuyển thứ tổ chức e mẫu hybrid của tổ chức. The Firm "Chiến lược kinh doanh chung Nếu tổ chức kinh 's chiến lược là phải responsi ve để individ ual cust omers ở thị trường khác nhau s , sau đó một decen tralized ứng dụng gián hơn là như ly. Ngược lại, nếu các tổ chức kinh bui lds competit tuổi ive Advant của mình bằng cách hụt về hiệu hơn th e comp etition, sau đó là một cách tiếp cận tập trung hơn để supp ly sẽ được ưa chuộng. tương đồng mua Khi purchas es là khá tương tự trên khắp các ion organizat, chúng có thể được kết hợp với đòn bẩy; một cách tiếp cận mor e ce ntralized là lợi ed. Converse ly, nếu mua là rất khác nhau giữa các đơn vị kinh doanh, một cuộc tranh luận có thể được thực hiện phân cấp. Chi Total Mua Dollar Khi kích thước vật lý của sự gia tăng chi phí mua, áp lực để tập trung trở nên rõ rệt hơn. Có một cơ hội được nhận thức để thu hút sự tiết kiệm và quản lý tốt hơn các chi phí mua hàng lớn trên cơ sở tập trung; lịch sử, địa lý phân tán dẫn đến các cấu trúc phân cấp nhiều hơn, trong khi nồng độ địa lý được phép tập trung dễ dàng hơn. Tuy nhiên, công nghệ đã san bằng biến địa lý. Nó cho phép tăng khả năng hiển thị chi tiêu bất kể vị trí của chung Philosophy of Management Nếu ent managem trên cam kết sẽ hoạt động trong một chế độ decen tralized, sau đó đôi khi các chức năng thu mua sẽ được decentral bần hàn. Nếu triết lý managem ent nhiều hơn để kiểm soát các hoạt động từ một vị trí trung tâm, sau đó là một phương pháp tập trung nhiều hơn để cung cấp khả năng sẽ làm theo. / trung Led Purchasing advantag es của trung Structures A ce ntrally dẫn nỗ lực có thể cung cấp một số lợi thế Defi nite, particu mua biệt khi một tổ chức kinh tế có itures mua rộng tại nhiều hơn một đơn vị kinh doanh, chia, hoặc cơ sở. Các missio n của nhóm trung tâm là facilitat e các idation consol của huynh mua requirem tương tự và standardiz e quá trình mua es tại các cơ sở khác nhau. Fulfi lling nhiệm vụ này liên quan đến s nhiều nhiệm vụ, trong đó có sự SELEC của liers supp và negotiatio n các hành vi mua contr trên cơ sở corporatewide. Mặc dù có rất nhiều lợi ích mà ts pote ntial để dẫn mua hàng trực thuộc Trung ương, các g followin nêu bật những lợi thế quan trọng hơn. Củng cố Volumes Mua Trong lịch sử, tuổi Advant chính của mua centraliz ed đã nhận ra một mức giá thuận lợi do khối lượng tích lũy. Dành phân tích liên quan đến việc sử dụng hệ thống s Technolog y để xác định các mục purch ased điểm chung giữa các bộ phận kinh doanh units.These mục này sau đó được củng cố, và một chiến lược mua được phát triển như thế nào để có được giá trị tốt nhất cho toàn bộ tổ chức. Tùy thuộc vào các mặt hàng, đơn vị hoặc cơ sở kinh doanh nhân viên thu mua cung cấp đầu vào của họ cho nhóm tìm nguồn cung ứng tập trung. Sup ply ers manag địa phương cũng retai n các authori ty để tạo ra lệnh trực tiếp cho nhà cung cấp. Một công ty có thể đạt được Redu chi phí vật liệu ctions bằng cách kết hợp khối lượng mua hàng trong khi vẫn đáp ứng yêu cầu hoạt động của bộ phận hoặc người mua nhà máy trung tâm dẫn mua cũng có thể tăng cường các yêu cầu dịch vụ. Ví dụ, một kết quả hợp đồng vận chuyển toàn công ty không chỉ giảm chi phí mà còn nhiều đồng bộ, tiêu chuẩn thực hiện nhất quán trên tất cả các địa điểm. General Electric thành lập một ủy ban điều hành giao thông vận tải trung ương bao gồm các nhà quản lý giao thông vận tải sư đoàn. Ủy ban này hoạt động như một cơ quan Trung ương để đánh giá nhà cung cấp cho các hợp đồng vận tải của công ty, hợp đồng của công ty giải thưởng cho các tàu sân bay tốt nhất, và thiết lập các tiêu chuẩn hiệu suất sóng mang đồng phục cho tất cả các bộ phận. Bằng cách kết hợp vận chuyển khối lượng, GE nhận ra những cải tiến chi phí và dịch vụ có lợi cho cả tập đoàn. Giảm sự sao chép Mua Effort Một lý do khác cho cơ quan thu mua kiểm soát trực thuộc Trung ương là để giảm trùng lặp. Hãy xem xét một tổ chức với 10 địa điểm và một cấu trúc hoàn toàn mua được phân cấp. Công ty này có thể tìm thấy chính nó với 10 bộ tài liệu rel