Organizational politics may cover a

Organizational politics may cover all dimensions and features from culture issues to leadership to personality to strategy (Ferris & Treadway, 2012); however, how to make a great organization and how to make an organization great remain two prominent organizational territories for research. Much ink has been spent on either making a great organization from ‘bottom-up’ perspectives or making an organization great from ‘top-down’ perspectives. Relevant works include seeding of teams (Humphrey, Hollenbeck, Meyer, & Ilgen, 2007), putting the best members into the most strategically core roles (Humphrey, Morgeson, & Mannor, 2009), configuring the reward structure in a team (Beersma, Hollenbeck, Humphrey, Moon, Conlon, & Ilgen, 2003; Aime, Meyer, & Humphrey, 2010), structuring the team to capitalize on different beliefs and opinions (Moon, Conlon, Humphrey, Quiqley, Devers, & Nowakowski, 2003; Homan, Hollenbeck, Humphrey, van Knippenberg, Ilgen, & van Kleef, 2008), designing work to improve motivational and social processes (Morgeson & Humphrey, 2006; Humphrey, Nahrgang, & Morgeson, 2007; Harrison & Humphrey, 2010), change in team members and roles (Moon et al., 2004; Summers, Humphrey, & Ferris, 2012), change in rewards (Johnson, Hollenbeck, Humphrey, Ilgen, Jundt, & Meyer, 2006), the progression toward an endpoint (Humphrey, Moon, Conlon, & Hoffman, 2004; Jensen, Conlon, Humphrey, & Moon, 2011), among others. What seems to be lacking, however, is an in-depth understanding of the relationships among POPs, work motivation and job performance for different groups of organizational members. Different groups of people may possess dissimilar POPs in the workplaces, and so are their work motivations. This could lead to inconsistent results of correlations between POPs and job performance. The foregoing argument that POPs and job performance are negatively correlated may be accepted by most people; however, it leaves unanswered the issue about direct and indirect effects of POPs via work motivation as a mediator on job performance for the ‘outward’ employees like salespersons, as opposed to the ‘inward’ employees like office workers.

Kết quả (Việt) 1:

Tổ chức chính trị có thể bao gồm tất cả các kích thước và các tính năng từ các vấn đề văn hóa lãnh đạo đến nhân cách chiến lược (Ferris & Treadway, 2012); Tuy nhiên, làm thế nào để làm cho một tổ chức lớn và làm thế nào để làm cho một tổ chức tuyệt vời còn hai vùng lãnh thổ tổ chức nổi tiếng cho nghiên cứu. Nhiều mực đã được chi tiêu trên làm cho một tổ chức tuyệt vời từ quan điểm 'bottom-up' hoặc làm cho một tổ chức tuyệt vời từ quan điểm 'từ trên xuống'. Công trình có liên quan bao gồm các hạt giống của các đội (Humphrey, Hollenbeck, Meyer, & Ilgen, 2007), đưa các thành viên tốt nhất vào những chiến lược cốt lõi vai trò (Humphrey, Morgeson, và Mannor, 2009), cấu hình các cấu trúc phần thưởng ở một đội bóng (Beersma, Hollenbeck, Humphrey, mặt trăng, Conlon, & Ilgen, 2003; Aime, Meyer, & Humphrey, 2010), cơ cấu đội ngũ để tận về tín ngưỡng khác nhau và ý kiến (Moon, Conlon, Humphrey, Quiqley, Devers, & Nowakowski, 2003; Homan, Hollenbeck, Humphrey, van Knippenberg, Ilgen, và van Kleef, 2008), thiết kế làm việc để cải thiện quá trình xã hội và motivational (Morgeson & Humphrey, năm 2006; Humphrey, Nahrgang, và Morgeson, năm 2007; Harrison & Humphrey, 2010), thay đổi thành viên trong đội và vai trò (Moon et al, 2004; Mùa hè, Humphrey, & Ferris, 2012), thay đổi trong phần thưởng (Johnson, Hollenbeck, Humphrey, Ilgen, Jundt & Meyer, 2006), tiến tới một điểm cuối (Humphrey, mặt trăng, Conlon, & Hoffman, năm 2004; Jensen, Conlon, Humphrey, và mặt trăng, năm 2011), trong số những người khác. Tuy nhiên, những gì có vẻ là thiếu, là sự hiểu biết sâu sắc về mối quan hệ giữa POPs, động lực làm việc và hiệu suất công việc cho các nhóm khác nhau của các tổ chức thành viên. Nhóm khác nhau của những người có thể có hiện ra không giống nhau ở các nơi làm việc, và do đó là động lực làm việc của họ. Điều này có thể dẫn đến các kết quả không phù hợp của mối tương quan giữa POPs và hiệu suất công việc. Những tranh luận nói trên là POPs và hiệu suất công việc có tiêu cực tương quan có thể được chấp nhận bởi hầu hết mọi người; Tuy nhiên, nó lá chưa được trả lời các vấn đề về ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp của POPs via động lực làm việc như là một trung gian hòa giải trên hiệu suất công việc cho nhân viên 'bên ngoài' như salespersons, như trái ngược với các nhân viên 'tiền' như nhân viên văn phòng.

Kết quả (Việt) 2:

chính trị tổ chức có thể bao gồm tất cả các kích thước và tính năng từ các vấn đề văn hóa lãnh đạo với cá tính đến chiến lược (Ferris & Treadway, 2012); Tuy nhiên, làm thế nào để làm cho một tổ chức tuyệt vời và làm thế nào để làm cho một tổ chức lớn vẫn là hai vùng lãnh thổ tổ chức nổi bật cho nghiên cứu. Nhiêu mực đã được chi cho một trong hai làm cho một tổ chức tuyệt vời từ những quan điểm "từ dưới lên" hoặc làm cho một tổ chức tuyệt vời từ những quan điểm "từ trên xuống". công trình có liên quan bao gồm hạt giống của các đội (Humphrey, Hollenbeck, Meyer, & Ilgen, 2007), đưa các thành viên tốt nhất vào vai trò chiến lược cốt lõi nhất (Humphrey, Morgeson, & Mannor, 2009), cấu hình cơ cấu phần thưởng trong một nhóm (Beersma, Hollenbeck, Humphrey, Moon, Conlon, & Ilgen, 2003; Aime, Meyer, và Humphrey, 2010), cơ cấu lại đội tuyển để tận dụng niềm tin và ý kiến ​​(Moon, Conlon, Humphrey, Quiqley, Devers, & Nowakowski, 2003 khác nhau; Homan , Hollenbeck, Humphrey, van Knippenberg, Ilgen, & van Kleef, 2008), công tác thiết kế để cải thiện quá trình tạo động lực và xã hội (Morgeson & Humphrey năm 2006; Humphrey, Nahrgang, & Morgeson, 2007; Harrison & Humphrey, 2010), thay đổi thành viên trong nhóm và vai trò (Moon et al, 2004;. Summers, Humphrey, & Ferris, 2012), thay đổi phần thưởng (Johnson, Hollenbeck, Humphrey, Ilgen, Jundt, & Meyer, 2006), tiến triển hướng tới một thiết bị đầu cuối (Humphrey, moon, Conlon, & Hoffman, 2004; Jensen, Conlon, Humphrey, & moon, 2011), trong số những người khác. Những gì có vẻ được thiếu, tuy nhiên, là một hiểu biết sâu sắc của mối quan hệ giữa các POPs, động lực làm việc và hiệu suất công việc cho các nhóm khác nhau của các thành viên tổ chức. nhóm người khác nhau có thể có POPs khác nhau ở nơi làm việc, và như vậy là động cơ làm việc của họ. Điều này có thể dẫn đến kết quả không phù hợp của các mối tương quan giữa POPs và hiệu suất công việc. Lập luận nói trên mà POPs và hiệu suất công việc có tương quan tiêu cực có thể được chấp nhận bởi hầu hết mọi người; Tuy nhiên, nó để lại chưa được trả lời các vấn đề về tác động trực tiếp và gián tiếp của POPs qua động lực làm việc như một người hòa giải về hiệu suất công việc cho các 'bên ngoài' nhân viên như nhân viên bán hàng, như trái ngược với các nhân viên "hướng nội" như nhân viên văn phòng.