There was a huge effect of strategi

There was a huge effect of strategic change on the decision context in Trimo. The change
process created a context where decision-making by top management became increasingly
complex and unpredictable, as new opportunities altered strategic objectives and changed the
priorities placed on those objectives. Abernethy and Brownell (1999) argue that in this
situation, top management redefines goals and objectives. This can create a level of
uncertainty or ambiguity for subordinates as to the priorities or preferences on which to focus
their attention. In addition, the technological and production changes associated with changes
in product mix and with new product development required that new routines be learned. As
Galbraith (1973) notes, these conditions impose additional demands on the organisation’s
information processing capabilities. That also was the case in Trimo.
At its 2005 Strategic Conference, the Managing Director briefly sketched the company’s
background, examining the turnaround of Trimo from 1992 to the present. The basic business
concepts of continuous improvement, quality and customer satisfaction were key strategy
components for the company’s turnaround. The drivers of change for renewal from 1992 on
were manufacturing excellence (e.g. productivity and flexibility), responsive product
development - the result of an all-pervasive close-to-the-customer philosophy - and extensive
“building” of its sales network. Trimo’s turnaround is a result of the following (Trimo 2004,
Trimo 2005d): dedication of each employee to the continuous improvement of the business;
development of the highest quality product possible and the improvement of both internal and
external relationships to maintain customer satisfaction. These are simple principles, the most
significant of which is each employee’s dedication to the concept of continuous improvement,
because it is the foundation for other two concepts. Dedication to continuous improvement
means never being satisfied with the status quo. It means working every day to improve upon
the prior day’s performance.
To summarise, the key elements of Trimo’s transformation process from 1992 onwards were
the clear vision and business strategy set at the beginning. This vision and strategy have been
successfully communicated to all employees. Cleary defined values and norms as building
blocks of Trimo’s organisational culture helped to shape employee behaviour to fit the new
business philosophy of customer orientation, continuous improvements and TQM. The
formalised processes of continuous improvements, TQM key files and care for company
property gave employees clear tasks and responsibilities. Consecutive strategic change,
following the successful turnaround, was the change from defender to prospector strategy
(see: Miles and Snow, 1978). On the contrary, when turnaround was unsuccessful, it would
manifest itself in a strong resistance to change and that was not the case in Trimo. As changes
usually induce rational and emotional reactions, due to ambiguity felt by the participants in
the change process, Trimo could not avoid problems of resistance to changes, especially at the
beginning (1992-1995) when employees wondered why they needed to change the old ways
of doing things if they all knew the processes very well. Top management has managed to

Kết quả (Việt) 1:

Đã có một ảnh hưởng rất lớn của chiến lược thay đổi bối cảnh quyết định trong Trimo. Sự thay đổi quá trình tạo ra một bối cảnh nơi ra quyết định bằng cách quản lý hàng đầu trở thành ngày càng phức tạp và khó lường, như những cơ hội mới thay đổi mục tiêu chiến lược và thay đổi các ưu tiên được đặt vào những mục tiêu. Abernethy và Brownell (1999) tranh luận rằng trong điều này tình hình, quản lý hàng đầu định nghĩa lại mục tiêu. Điều này có thể tạo ra một mức độ không chắc chắn hoặc mơ hồ cho cấp dưới là ưu tiên hoặc tuỳ chọn trên đó để tập trung sự chú ý của họ. Ngoài ra, những thay đổi công nghệ và sản xuất kết hợp với thay đổi trong sản phẩm kết hợp với mới phát triển sản phẩm yêu cầu rằng thói quen mới được học. Như Ghi chú Galbraith (1973), những điều kiện này áp đặt các yêu cầu bổ sung vào các tổ chức khả năng xử lý thông tin. Đó cũng là trường hợp của Trimo. Tại các hội nghị chiến lược năm 2005, giám đốc điều hành một thời gian ngắn đã phác thảo của công ty nền, kiểm tra quay vòng của Trimo từ năm 1992 đến nay. Các doanh nghiệp cơ bản Các khái niệm liên tục cải tiến, chất lượng và khách hàng hài lòng là chìa khóa chiến lược linh kiện cho các công ty quay vòng. Các trình điều khiển của các thay đổi cho đổi mới từ 1992 là sản xuất xuất sắc (ví dụ: năng suất và tính linh hoạt), phản ứng nhanh sản phẩm phát triển - kết quả của một triết lý phổ biến tất cả close-to-the-khách hàng - và phong phú “building” of its sales network. Trimo’s turnaround is a result of the following (Trimo 2004, Trimo 2005d): dedication of each employee to the continuous improvement of the business; development of the highest quality product possible and the improvement of both internal and external relationships to maintain customer satisfaction. These are simple principles, the most significant of which is each employee’s dedication to the concept of continuous improvement, because it is the foundation for other two concepts. Dedication to continuous improvement means never being satisfied with the status quo. It means working every day to improve upon the prior day’s performance. To summarise, the key elements of Trimo’s transformation process from 1992 onwards were the clear vision and business strategy set at the beginning. This vision and strategy have been successfully communicated to all employees. Cleary defined values and norms as building blocks of Trimo’s organisational culture helped to shape employee behaviour to fit the new business philosophy of customer orientation, continuous improvements and TQM. The formalised processes of continuous improvements, TQM key files and care for company property gave employees clear tasks and responsibilities. Consecutive strategic change, following the successful turnaround, was the change from defender to prospector strategy (see: Miles and Snow, 1978). On the contrary, when turnaround was unsuccessful, it would biểu hiện bản thân trong một sức đề kháng mạnh mẽ để thay đổi và đó không phải là trường hợp trong Trimo. Khi thay đổi thường gây ra các phản ứng hợp lý và cảm xúc, do sự mơ hồ cảm thấy bởi những người tham gia trong quá trình thay đổi, Trimo có thể không tránh vấn đề của kháng chiến để thay đổi, đặc biệt là tại các bắt đầu (1992-1995) khi nhân viên tự hỏi tại sao họ cần phải thay đổi những cách cũ làm việc nếu họ đều biết các quy trình rất tốt. Quản lý hàng đầu đã quản lý để