Bear in mind that ultimately, every

Bear in mind that ultimately, everything is connected to everything else. If in no other way, the ERP system tries to
tie all production together. This connectedness can be a major hindrance to improving delivery. Upstream from the point
where continuous flow is possible (which is often only the last few steps in the process), production is regulated by the push
system, and batch sizes are based on equipment reliability and setup time just as much as on what is in the order book. In
fact, the system deliberately hides these factors, in the way information is recorded and presented. Improving delivery
therefore rests on changing a mindset just as much as it rests on changing the value stream. When operations are viewed in
isolation, there may appear to be great value in improving, for example, the paint and assembly value stream; however, in
reality the flow of this operation is entirely reliant on the upstream operations, such as molding, stamping, and extrusion,
which are predicated, with their large and fast machines, on producing in large batches. In the rush to reap the benefits of
small batch, continuous-flow production, it is easy to overlook or downplay the difficulty of both the culture change and
machine modifications required to effectively pull from these shared resources. Another commonly overlooked factor is the
distortion of true demand by the sales department, by offering volume discounts when in fact they should be offering
incentives for predictable repeat orders. Later sections of this manual will show how to ensure that the product family has the
right characteristics for value stream mapping and lean improvement

Kết quả (Việt) 1:

Hãy nhớ rằng cuối cùng, tất cả mọi thứ được kết nối với tất cả mọi thứ khác. Nếu trong không có cách nào khác, Hệ thống ERP cố gắngtie tất cả sản xuất với nhau. Connectedness này có thể là một trở ngại lớn để cải thiện giao hàng. Ngược dòng từ điểmtrong trường hợp dòng chảy liên tục có thể (mà thường là chỉ qua vài bước chân trong tiến trình), sản xuất được quy định bởi đẩyHệ thống, và kích cỡ hàng loạt dựa trên độ tin cậy của thiết bị và thiết lập thời gian chỉ như trên là gì trong cuốn sách thứ tự. Ởthực tế, Hệ thống này cố ý che dấu những yếu tố này, theo cách thông tin được ghi nhận và trình bày. Cải thiện giao hàngdo đó phụ thuộc vào việc thay đổi một nhận thức cũng như dựa trên thay đổi giá trị dòng. Khi hoạt động được xem trongcô lập, có thể xuất hiện để là các giá trị rất lớn trong việc cải thiện, ví dụ, dòng sơn và lắp ráp giá trị; Tuy nhiên, trongthực tế các dòng chảy của hoạt động này là hoàn toàn phụ thuộc vào các hoạt động thượng nguồn, chẳng hạn như đúc, dập và phun ra,đó predicated, với máy của họ lớn và nhanh chóng, ngày sản xuất ở lô lớn. Trong cơn sốt để gặt hái những lợi ích củalô nhỏ, sản xuất dòng chảy liên tục, có thể dễ dàng bỏ qua hay downplay những khó khăn của cả hai sự thay đổi văn hóa vàmáy cải tiến cần thiết để có hiệu quả kéo từ các nguồn tài nguyên được chia sẻ. Một yếu tố khác thường bị bỏ qua là cácsự biến dạng của các nhu cầu thực sự của bộ phận bán hàng, bằng cách cung cấp khối lượng giảm giá khi trong thực tế họ nên cung cấpưu đãi cho dự đoán đơn đặt hàng lặp lại. Sau đó phần của sổ tay này sẽ hiển thị làm thế nào để đảm bảo rằng dòng sản phẩm có cácCác đặc điểm bên phải cho giá trị dòng lập bản đồ và nạc cải tiến

Kết quả (Việt) 2:

Hãy nhớ rằng cuối cùng, tất cả mọi thứ được kết nối với tất cả mọi thứ khác. Nếu không có cách nào khác, các hệ thống ERP sẽ cố gắng để
buộc tất cả các sản xuất với nhau. Nối kết này có thể là một trở ngại lớn cho việc cải thiện giao hàng. Thượng nguồn từ điểm
nơi dòng chảy liên tục là có thể (mà thường là chỉ vài bước cuối cùng trong tiến trình), sản xuất được quy định bởi sự thúc đẩy
hệ thống, và kích thước hàng loạt dựa trên độ tin cậy thiết bị và thời gian thiết lập cũng giống như trên những gì có trong các đơn đặt hàng. Trong
thực tế, hệ thống cố tình che giấu những yếu tố này, trong cách thức thông tin được ghi lại và trình bày. Cải thiện giao hàng
do đó dựa trên việc thay đổi một tư duy cũng giống như nó dựa trên việc thay đổi dòng giá trị. Khi hoạt động được xem trong
sự cô lập, có thể xuất hiện được giá trị lớn trong cải thiện, ví dụ, sơn và lắp ráp dòng giá trị; Tuy nhiên, trong
thực tế, các dòng chảy của hoạt động này là hoàn toàn phụ thuộc vào các hoạt động thượng nguồn, như đúc, dập, và phun ra,
mà được xác, với các máy lớn và nhanh chóng của họ, về sản xuất theo lô lớn. Trong lúc vội vã để gặt hái những lợi ích của
lô hàng nhỏ, sản xuất liên tục dòng chảy, nó rất dễ dàng để bỏ qua hoặc xem nhẹ những khó khăn của cả hai sự thay đổi văn hóa và
máy sửa đổi cần thiết để kéo một cách hiệu quả từ các tài nguyên chia sẻ. Một yếu tố thường bị bỏ qua là
sự biến dạng của nhu cầu thật sự của bộ phận bán hàng, bằng cách cung cấp khối lượng giảm giá trong khi thực tế họ cần được cung cấp
ưu đãi cho các đơn đặt hàng lặp lại dự đoán được. Phần sau của hướng dẫn này sẽ hiển thị như thế nào để đảm bảo rằng các sản phẩm gia đình có
đặc điểm phù hợp với bản đồ chuỗi giá trị và cải thiện nạc