Virtually none of today’s top-ranke

Virtually none of today’s top-ranked business schools would hire, let alone promote, a
tenure-track professor whose primary qualification is managing an assembly plant, no matter
how distinguished his or her performance. Nor would they hire professors who write articles
only for practitioner reviews, like this one. Instead, the best B schools aspire to the same
standards of academic excellence that hard disciplines embrace—an approach sometimes
waggishly referred to as “physics envy.” In departments such as physics and economics, top
faculty members have few responsibilities other than to attend to their disciplines. They are
not required to train practitioners or to demonstrate practical uses of their work; and they are
free to do whatever research they choose and to produce subsequent, even more focused,
generations of scholars. In this scientific model, the university exists primarily to support the
scholar’s interests. For the most part, universities accept this arrangement and the
intellectual premise on which it rests: namely, that universities help society advance by
supporting scientists who push back the boundaries of knowledge. They leave the practical
implications to others.
It’s very different in schools of law and medicine, which deliberately engage with the outside
world. Law schools expect faculty members to be first-rate scholars; in fact, articles published
in law reviews are often cited in trials. But these institutions also value professors’ ability to
teach. Similarly, medical schools carry on advanced biological research, but most members of
the teaching faculty are also practicing doctors.
Why have business schools embraced the scientific model of physicists and economists rather
than the professional model of doctors and lawyers? Although few B school faculty members
would admit it, professors like it that way. This model gives scientific respectability to the
research they enjoy doing and eliminates the vocational stigma that business school
professors once bore. In short, the model advances the careers and satisfies the egos of the
professoriat. And, frankly, it makes things easier: Though scientific research techniques may
require considerable skill in statistics or experimental design, they call for little insight into
complex social and human factors and minimal time in the field discovering the actual
problems facing managers.
Business school professors using the scientific approach often begin with data that they use to
test a hypothesis by applying such tools as regression analysis. Instead of entering the world
of business, professors set up simulations (hypothetical portfolios of R&D projects, for
instance) to see how people might behave in what amounts to a laboratory experiment. In
some instances those methods are useful, necessary, and enlightening. But because they are
at arm’s length from actual practice, they often fail to reflect the way business works in real
life.
When applied to business—essentially a human activity in which judgments are made with
messy, incomplete, and incoherent data—statistical and methodological wizardry can blind
rather than illuminate. Consider some of the most difficult questions facing managers: How
does a culture of celebrity affect leadership? How should a CEO be compensated? How does
one design global operations so they are at once effective and equitable? What is the purpose
of a corporation beyond the creation of shareholder value? Such broad, multifaceted
questions do not easily lend themselves to scientific experiment or validation.
When applied to business—where
judgments are made with messy, incomplete
data—statistical and methodological
wizardry can blind rather than illuminate.
Another consequence of the scientific model is that professors’ evaluations are influenced by
the number of articles they publish in A-list business research journals. Submissions to these
discipline-based publications are refereed by anonymous panels of scholars who assess
research findings based on objective, scientific standards. Those safeguards, de rigueur for Alist journals, help ensure that published research passes scientific muster. Indeed, the system
works fairly well in the hard business disciplines, such as economics and finance, to which
mathematical modeling can be easily applied. Even in finance, however, the system creates
pressure on scholars to publish articles on narrow subjects chiefly of interest to other
academics, not practitioners.
To be fair, some of what is published in A-list journals is excellent, imaginative, and valuable.
But much is not. A renowned CEO doubtless speaks for many when he labels academic
publishing a “vast wasteland” from the point of view of business practitioners. In fact,
relevance is often systematically expunged from these journals. For instance, a leading
management journal recently reviewed the results of a promising study of the behavior of
several thousand leaders in global corporations. The initial research results showed that
certain indicators of leadership misbehavior could be monitored to identify ethical problems
before a crisis occurs. Unfortunately, that finding could not be proved in a strictly scientific
sense. As a result, the version of the article that was finally published focused not on
developing practical methods to reduce organizational risk but, instead, on questioning a
minor detail in a previous study on a different subject. The article was factual, but it was
neither interesting nor useful.
Scholars, in their own defense, argue that the gradual accumulation of tiny facts will one day
accrete to a larger and more general scientific understanding of organizational behavior.
Practitioners who have to make real decisions, however, must meanwhile look elsewhere for
guidance, notably to the business press and to the best-seller list—now home to fewer and
fewer books by faculty members.
Most issues facing business leaders are, in the final analysis, questions of judgment. What
looks like a straightforward financial decision—say, to cut costs by relocating a service center
—often has implications for marketing, sales, manufacturing, and morale that can’t be
shoehorned into an equation. Strategic decisions, especially, are likely to go awry when based
purely on quantitative factors, as Robert McNamara—the developer of many such techniques
at Ford and, later, the U.S. Department of Defense—ruefully admits. In what amounts to a
major mea culpa, he now argues that hard analysis often leads to overweighting the value of
the knowledge you have. Of course, this bias affects everyone, not just scientists, but the aura
of quantification masks the fact that social scientists often assume that the variables not
included in their equations are insignificant. In business research, however, the things
routinely ignored by academics on the grounds that they cannot be measured—most human
factors and all matters relating to judgment, ethics, and morality—are exactly what make the
difference between good business decisions and bad ones.
As McNamara’s Vietnam War–era experience painfully demonstrates, leaders tend to get into
trouble not by fouling up the numbers but by failing to give the correct weight to all the
quantitative and qualitative factors that should figure in their decisions. The greatest risks
they run are the by-products of their trained tendency to define problems in terms of what
they know and then to fall back on past behavior when faced with a new challenge. As
McNamara concedes, “We see what we want to believe.” That is not surprising; most of us
wear the concrete shoes of our earlier successes. But in a rapidly changing global economy,
business education should help students learn to recognize their conditioned reflexes.
However reassuring the halo of science, it can also lull us into a false sense of confidence that
we are making objective decisions.
By allowing the scientific research model to drive out all others, business schools are
institutionalizing their own irrelevance. We fear that this will be a difficult problem to correct
because many business professors lack enough confidence in the legitimacy of their
enterprise to define their own agenda. For example, business economics journals today are
practically indistinguishable from traditional economics journals. And, not to be “outscienced,” management researchers now focus on technical issues that have the look and feel
of topics studied by their peers in the harder disciplines.
Business scholars could take a lesson from their colleagues in the discipline of psychology,
which was stifling under the scientific model three or four decades ago. Psychological
research then was dominated by rigorous, but ultimately unproductive, studies of reaction
time. As long as psychology professors labored within that small area, they learned little that
was of value to anyone. It was only after they began to apply their imaginations—and rigor—to
much broader problems that psychology began to make enormous strides. Not until respected
psychologists dared to ask questions that mattered, whether or not they could be quantified
in traditional ways, were groundbreaking studies undertaken, such as the Nobel Prize–
winning work of Daniel Kahneman and the late Amos Tversky on how people make financial
decisions. Unfortunately, most B school professors still limit their sights to what they can
measure readily—a kind of “methodolatry”—instead of searching for new ways to study what
is important. In fact, management professors seem to have an almost morbid fear of being
damned as popularizers. Do they believe that the regard of their peers is more important than
studying what really matters to executives who can put their ideas into practice? Apparently
so.

Kết quả (Việt) 1:

Virtually none of today’s top-ranked business schools would hire, let alone promote, atenure-track professor whose primary qualification is managing an assembly plant, no matterhow distinguished his or her performance. Nor would they hire professors who write articlesonly for practitioner reviews, like this one. Instead, the best B schools aspire to the samestandards of academic excellence that hard disciplines embrace—an approach sometimeswaggishly referred to as “physics envy.” In departments such as physics and economics, topfaculty members have few responsibilities other than to attend to their disciplines. They arenot required to train practitioners or to demonstrate practical uses of their work; and they arefree to do whatever research they choose and to produce subsequent, even more focused,generations of scholars. In this scientific model, the university exists primarily to support thescholar’s interests. For the most part, universities accept this arrangement and theintellectual premise on which it rests: namely, that universities help society advance bysupporting scientists who push back the boundaries of knowledge. They leave the practicalimplications to others.It’s very different in schools of law and medicine, which deliberately engage with the outsideworld. Law schools expect faculty members to be first-rate scholars; in fact, articles publishedin law reviews are often cited in trials. But these institutions also value professors’ ability todạy. Tương tự như vậy, trường y khoa mang về nghiên cứu sinh học tiên tiến, nhưng hầu hết các thành viên củaCác giảng viên giảng dạy cũng đang thực hành bác sĩ.Tại sao có trường kinh doanh bao mô hình khoa học của nhà vật lý và nhà kinh tế thay vìso với mô hình chuyên nghiệp của bác sĩ và luật sư? Mặc dù vài B trường giảng viênsẽ thừa nhận nó, giáo sư thích nó như vậy. Mô hình này mang lại cho khoa học tư cách đáng kính để cácnghiên cứu họ thích làm và loại bỏ sự kỳ thị nghề đó trường kinh doanhgiáo sư một lần khoan. Trong ngắn hạn, các mô hình tiến bộ các cơ hội nghề nghiệp và đáp ứng ly của cácprofessoriat. Và, thành thật mà nói, nó làm cho dễ dàng hơn: mặc dù nghiên cứu khoa học kỹ thuật có thểyêu cầu kỹ năng đáng kể trong số liệu thống kê hoặc thiết kế thử nghiệm, họ gọi cho cái nhìn sâu sắc chút vàoCác yếu tố phức tạp của xã hội và con người và tối thiểu thời gian trong lĩnh vực khám phá thực tếvấn đề phải đối mặt với nhà quản lý.Giáo sư trường kinh doanh bằng cách sử dụng phương pháp tiếp cận khoa học thường bắt đầu với dữ liệu mà họ sử dụng đểkiểm tra một giả thuyết bằng cách áp dụng các công cụ như phân tích hồi quy. Thay vì nhập thế giớikinh doanh, giáo sư thiết lập mô phỏng (giả định danh mục đầu tư của dự án R & D, chotrường hợp) để xem làm thế nào mọi người có thể hành xử trong những gì số tiền để một thử nghiệm phòng thí nghiệm. Ởmột số trường hợp các phương pháp đó là hữu ích, cần thiết và enlightening. Nhưng bởi vì họ làlúc chiều dài của cánh tay thực hành thực tế, họ thường không để phản ánh cách doanh nghiệp làm việc tại reallife.When applied to business—essentially a human activity in which judgments are made withmessy, incomplete, and incoherent data—statistical and methodological wizardry can blindrather than illuminate. Consider some of the most difficult questions facing managers: Howdoes a culture of celebrity affect leadership? How should a CEO be compensated? How doesone design global operations so they are at once effective and equitable? What is the purposeof a corporation beyond the creation of shareholder value? Such broad, multifacetedquestions do not easily lend themselves to scientific experiment or validation.When applied to business—wherejudgments are made with messy, incompletedata—statistical and methodologicalwizardry can blind rather than illuminate.Another consequence of the scientific model is that professors’ evaluations are influenced bythe number of articles they publish in A-list business research journals. Submissions to thesediscipline-based publications are refereed by anonymous panels of scholars who assessresearch findings based on objective, scientific standards. Those safeguards, de rigueur for Alist journals, help ensure that published research passes scientific muster. Indeed, the systemworks fairly well in the hard business disciplines, such as economics and finance, to whichmathematical modeling can be easily applied. Even in finance, however, the system createspressure on scholars to publish articles on narrow subjects chiefly of interest to otheracademics, not practitioners.To be fair, some of what is published in A-list journals is excellent, imaginative, and valuable.But much is not. A renowned CEO doubtless speaks for many when he labels academicpublishing a “vast wasteland” from the point of view of business practitioners. In fact,relevance is often systematically expunged from these journals. For instance, a leadingmanagement journal recently reviewed the results of a promising study of the behavior ofseveral thousand leaders in global corporations. The initial research results showed thatcertain indicators of leadership misbehavior could be monitored to identify ethical problemsbefore a crisis occurs. Unfortunately, that finding could not be proved in a strictly scientificsense. As a result, the version of the article that was finally published focused not ondeveloping practical methods to reduce organizational risk but, instead, on questioning aminor detail in a previous study on a different subject. The article was factual, but it wasneither interesting nor useful.Scholars, in their own defense, argue that the gradual accumulation of tiny facts will one dayaccrete to a larger and more general scientific understanding of organizational behavior.Practitioners who have to make real decisions, however, must meanwhile look elsewhere forguidance, notably to the business press and to the best-seller list—now home to fewer and
fewer books by faculty members.
Most issues facing business leaders are, in the final analysis, questions of judgment. What
looks like a straightforward financial decision—say, to cut costs by relocating a service center
—often has implications for marketing, sales, manufacturing, and morale that can’t be
shoehorned into an equation. Strategic decisions, especially, are likely to go awry when based
purely on quantitative factors, as Robert McNamara—the developer of many such techniques
at Ford and, later, the U.S. Department of Defense—ruefully admits. In what amounts to a
major mea culpa, he now argues that hard analysis often leads to overweighting the value of
the knowledge you have. Of course, this bias affects everyone, not just scientists, but the aura
of quantification masks the fact that social scientists often assume that the variables not
included in their equations are insignificant. In business research, however, the things
routinely ignored by academics on the grounds that they cannot be measured—most human
factors and all matters relating to judgment, ethics, and morality—are exactly what make the
difference between good business decisions and bad ones.
As McNamara’s Vietnam War–era experience painfully demonstrates, leaders tend to get into
trouble not by fouling up the numbers but by failing to give the correct weight to all the
quantitative and qualitative factors that should figure in their decisions. The greatest risks
they run are the by-products of their trained tendency to define problems in terms of what
they know and then to fall back on past behavior when faced with a new challenge. As
McNamara concedes, “We see what we want to believe.” That is not surprising; most of us
wear the concrete shoes of our earlier successes. But in a rapidly changing global economy,
business education should help students learn to recognize their conditioned reflexes.
However reassuring the halo of science, it can also lull us into a false sense of confidence that
we are making objective decisions.
By allowing the scientific research model to drive out all others, business schools are
institutionalizing their own irrelevance. We fear that this will be a difficult problem to correct
because many business professors lack enough confidence in the legitimacy of their
enterprise to define their own agenda. For example, business economics journals today are
practically indistinguishable from traditional economics journals. And, not to be “outscienced,” management researchers now focus on technical issues that have the look and feel
of topics studied by their peers in the harder disciplines.
Business scholars could take a lesson from their colleagues in the discipline of psychology,
which was stifling under the scientific model three or four decades ago. Psychological
research then was dominated by rigorous, but ultimately unproductive, studies of reaction
time. As long as psychology professors labored within that small area, they learned little that
was of value to anyone. It was only after they began to apply their imaginations—and rigor—to
much broader problems that psychology began to make enormous strides. Not until respected
psychologists dared to ask questions that mattered, whether or not they could be quantified
in traditional ways, were groundbreaking studies undertaken, such as the Nobel Prize–
winning work of Daniel Kahneman and the late Amos Tversky on how people make financial
decisions. Unfortunately, most B school professors still limit their sights to what they can
measure readily—a kind of “methodolatry”—instead of searching for new ways to study what
is important. In fact, management professors seem to have an almost morbid fear of being
damned as popularizers. Do they believe that the regard of their peers is more important than
studying what really matters to executives who can put their ideas into practice? Apparently
so.

Kết quả (Việt) 2:

Hầu như không ai trong số các trường kinh doanh hàng đầu xếp hạng của ngày hôm nay sẽ thuê, hãy để một mình thúc đẩy, một
giáo sư nhiệm kỳ theo dõi có trình độ sơ cấp đang quản lý một nhà máy lắp ráp, không có vấn đề
làm thế nào phân biệt hiệu của mình. Hoặc họ sẽ thuê các giáo sư, những người viết bài báo
chỉ để đánh giá học viên, như thế này. Thay vào đó, các trường B tốt nhất mong muốn cùng
các tiêu chuẩn học tập xuất sắc mà ngành khó nắm lấy, một cách tiếp cận đôi khi
waggishly gọi là "vật lý ghen tị." Trong phòng ban như vật lý và kinh tế, đầu
giảng viên có ít trách nhiệm khác hơn để tham dự vào lĩnh vực của họ. Họ
không cần thiết để đào tạo các học viên hoặc để chứng minh mục đích sử dụng thực tế của công việc của họ; và họ
tự do làm bất cứ điều gì họ chọn nghiên cứu và sản xuất tiếp theo, thậm chí tập trung hơn,
thế hệ của các học giả. Trong mô hình khoa học này, các trường đại học tồn tại chủ yếu để hỗ trợ các
lợi ích của học giả. Đối với hầu hết các phần, các trường đại học chấp nhận sự sắp xếp này và các
tiền đề trí tuệ mà nó dựa: cụ thể là, các trường đại học giúp trước xã hội của
các nhà khoa học hỗ trợ người đẩy lùi ranh giới của tri thức. Họ rời khỏi thực tế
tác động đến những người khác.
Nó rất khác nhau trong các trường học của pháp luật và y học, mà cố tình tham gia với bên ngoài
thế giới. Trường luật mong các giảng viên là các học giả hạng nhất; trong thực tế, bài báo xuất bản
trong đánh giá pháp luật thường được trích dẫn trong các thử nghiệm. Nhưng các tổ chức này cũng có giá trị khả năng các giáo sư 'để
dạy. Tương tự như vậy, các trường y tế mang về nghiên cứu sinh học tiên tiến, nhưng hầu hết các thành viên của
các giảng viên giảng dạy cũng đang thực tập bác sĩ.
Tại sao các trường kinh doanh chấp nhận các mô hình khoa học của các nhà vật lý và nhà kinh tế khá
hơn so với mô hình chuyên nghiệp của các bác sĩ và luật sư? Mặc dù vài trường B giảng viên
sẽ thừa nhận điều đó, các giáo sư như nó theo cách đó. Mô hình này cung cấp cho những người có địa vị khoa học cho
nghiên cứu mà họ thích làm và loại bỏ sự kỳ thị nghề mà trường kinh doanh
giáo sư một lần sinh. Trong ngắn hạn, các mô hình này thúc đẩy sự nghiệp và thỏa mãn bản ngã của
professoriat. Và thẳng thắn mà nói, nó làm cho mọi thứ dễ dàng hơn: Mặc dù kỹ thuật nghiên cứu khoa học có thể
đòi hỏi kỹ năng đáng kể trong thống kê hoặc thiết kế thí nghiệm, họ gọi cho ít cái nhìn sâu sắc vào
các yếu tố xã hội và con người phức tạp và thời gian tối thiểu trong lĩnh vực khám phá những thực tế
vấn đề phải đối mặt với các nhà quản lý.
Giáo sư trường Kinh doanh sử dụng các phương pháp tiếp cận khoa học thường bắt đầu với số liệu mà họ sử dụng để
thử nghiệm một giả thuyết bằng cách áp dụng các công cụ như phân tích hồi quy. Thay vì nhập vào thế giới
kinh doanh, giáo sư lập mô phỏng (danh mục đầu tư giả định các dự án R & D, cho
ví dụ) để xem làm thế nào mọi người có thể cư xử theo những gì Số tiền để một thí nghiệm trong phòng thí nghiệm. Trong
một số trường hợp những phương pháp hữu ích, cần thiết, và làm sáng tỏ. Nhưng vì họ là
trong tầm tay từ thực tế thực tế, họ thường không phản ánh các công trình kinh doanh cách trong thực tế
cuộc sống.
Khi áp dụng cho doanh nghiệp-cơ bản là một hoạt động của con người, trong đó bản án được thực hiện với
lộn xộn, không đầy đủ, và không liên lạc dữ liệu thống kê và phương pháp luận ma thuật có thể mù quáng
hơn là soi sáng. Hãy xem xét một số các câu hỏi khó khăn nhất đối với các nhà quản lý: Làm thế nào
mà một nền văn hóa của người nổi tiếng ảnh hưởng đến lãnh đạo? Làm thế nào một CEO nên được bồi thường? Làm thế nào
một thiết kế hoạt động toàn cầu để họ có cùng một lúc có hiệu quả và công bằng? Mục đích là gì
của một công ty ngoài việc tạo ra giá trị cổ đông? Rộng, nhiều mặt như
câu hỏi không dễ dàng cho vay mình để thí nghiệm khoa học hoặc xác nhận.
Khi áp dụng để kinh doanh mà
bản án được thực hiện với lộn xộn, không đầy đủ
dữ liệu thống kê và phương pháp
ma thuật có thể mù quáng hơn là soi sáng.
Một hậu quả khác của các mô hình khoa học là các giáo sư 'đánh giá được ảnh hưởng bởi
số lượng bài báo họ xuất bản trong A-list các tạp chí nghiên cứu kinh doanh. Bài nộp cho các
ấn phẩm kỷ luật dựa trên được tham khảo bởi các tấm vô danh của học giả đánh giá
kết quả nghiên cứu dựa trên mục tiêu, tiêu chuẩn khoa học. Những biện pháp bảo vệ, de rigueur cho tạp chí alist, giúp đảm bảo rằng nghiên cứu được công bố logo xứng khoa học. Thật vậy, hệ thống này
hoạt động khá tốt trong các lĩnh vực kinh doanh khó khăn, chẳng hạn như kinh tế và tài chính, mà
mô hình toán học có thể dễ dàng áp dụng. Tuy nhiên, ngay cả trong tài chính, hệ thống sẽ tạo
áp lực lên các học giả để xuất bản các bài viết về các môn hẹp chủ yếu quan tâm đến các
học giả, không phải là học.
Để công bằng, một số những gì được công bố trong A-list các tạp chí là tuyệt vời, giàu trí tưởng tượng, và có giá trị.
Nhưng không phải là nhiều. Một giám đốc điều hành nổi tiếng không nghi ngờ nói thay cho nhiều khi ông đặt học tập
xuất bản một "khu đất hoang rộng lớn" từ quan điểm của các học viên kinh doanh. Trong thực tế,
mức độ liên quan thường xuyên có hệ thống xóa khỏi các tạp chí này. Ví dụ, một hàng đầu
tạp chí quản lý gần đây đã xem xét kết quả của một nghiên cứu đầy hứa hẹn của các hành vi của
nhiều ngàn người lãnh đạo trong tập đoàn toàn cầu. Các kết quả nghiên cứu bước đầu cho thấy
các chỉ số nhất định các hành vi sai trái lãnh đạo có thể được theo dõi để xác định các vấn đề đạo đức
trước khi khủng hoảng xảy ra. Thật không may, phát hiện có thể không được chứng minh trong một chặt chẽ khoa học
có ý nghĩa. Kết quả là, các phiên bản của các bài viết mà cuối cùng đã được công bố tập trung không phải vào
việc phát triển các phương pháp thiết thực để giảm nguy cơ tổ chức, nhưng thay vào đó, trên đặt câu hỏi một
chi tiết nhỏ trong một nghiên cứu trước đây về một chủ đề khác nhau. Bài viết này là thực tế, nhưng nó đã
không thú vị cũng không hữu ích.
Các học giả, trong phòng riêng của mình, cho rằng sự tích tụ dần dần của các sự kiện nhỏ sẽ có một ngày
lớn lên với một sự hiểu biết khoa học lớn hơn và tổng quát hơn về hành vi tổ chức.
Các học viên phải làm cho thật quyết định, tuy nhiên, trong khi đó phải tìm nơi khác để
hướng dẫn, đáng chú ý cho báo chí kinh doanh và các sách bán chạy nhất danh sách, bây giờ nhà để ít hơn và
ít sách hơn bởi các giảng viên.
Hầu hết các vấn đề phải đối mặt với các nhà lãnh đạo kinh doanh được, trong phân tích cuối cùng, câu hỏi của bản án . Những gì
trông giống như một tài chính ra quyết định nói thẳng thắn, để cắt giảm chi phí bằng cách chuyển một trung tâm dịch
vụ, thường nằm có ý nghĩa đối với tiếp thị, bán hàng, sản xuất, và tinh thần mà không thể được
shoehorned vào một phương trình. Quyết định chiến lược, đặc biệt, có khả năng bị thất bại khi dựa
hoàn toàn vào các yếu tố định lượng, như Robert McNamara-nhà phát triển của nhiều kỹ thuật như
tại Ford và, sau đó, Bộ Quốc phòng Mỹ-buồn bã thừa nhận. Trong những gì Số tiền để một
culpa mea lớn, bây giờ ông lập luận rằng phân tích khó khăn thường dẫn đến overweighting giá trị của
những kiến thức bạn có. Tất nhiên, sự thiên lệch này ảnh hưởng đến tất cả mọi người, không chỉ các nhà khoa học, nhưng hào quang
của mặt nạ lượng thực tế là các nhà khoa học xã hội thường cho rằng các biến không
có trong phương trình của họ là không đáng kể. Trong nghiên cứu kinh doanh, tuy nhiên, những điều
thường bị bỏ qua bởi các học giả trên với lý do họ không thể đo lường-nhất của con người
nhân tố và tất cả các vấn đề liên quan đến sự phán xét, đạo đức và đạo đức-chính xác là những gì làm cho
sự khác biệt giữa các quyết định kinh doanh tốt và cái xấu.
Như kinh nghiệm Việt Nam thời kỳ chiến tranh của McNamara đau đớn chứng tỏ, các nhà lãnh đạo có xu hướng để có được vào
rắc rối không phải do nhiễm bẩn lên những con số nhưng bằng cách không để cho trọng lượng chính xác cho tất cả các
yếu tố định lượng và định tính mà nên tìm trong các quyết định của họ. Các rủi ro lớn nhất
mà họ chạy là sản phẩm phụ của xu hướng đào tạo của họ để xác định các vấn đề về những gì
họ biết và sau đó rơi trở lại hành vi trước đây khi phải đối mặt với một thách thức mới. Như
McNamara thừa nhận, "Chúng tôi nhìn thấy những gì chúng ta muốn tin." Đó không phải là đáng ngạc nhiên; hầu hết chúng ta
mặc những đôi giày cụ thể của những thành công trước đó của chúng tôi. Nhưng trong một nền kinh tế toàn cầu thay đổi nhanh chóng,
giáo dục kinh doanh nên giúp học sinh học cách nhận ra các phản xạ có điều kiện của họ.
Tuy nhiên cam đoan với ánh hào quang của khoa học, nó cũng có thể ru ta vào một cảm giác sai lầm về sự tự tin rằng
chúng tôi đang làm cho các quyết định khách quan.
Bằng cách cho phép các nghiên cứu khoa học mô hình để đưa ra tất cả những người khác, các trường kinh doanh được
thể chế hóa sự không thích hợp của mình. Chúng tôi sợ rằng đây sẽ là một vấn đề khó khăn để sửa chữa
vì nhiều giáo sư kinh doanh thiếu đủ niềm tin vào tính hợp pháp của họ
doanh nghiệp để xác định chương trình nghị sự của riêng mình. Ví dụ, tạp chí kinh tế kinh doanh hiện nay là
thực tế không thể phân biệt từ các tạp chí kinh tế truyền thống. Và, không phải để được "outscienced," nhà nghiên cứu quản lý hiện nay tập trung vào các vấn đề kỹ thuật với những cái nhìn và cảm nhận
của các chủ đề nghiên cứu bởi các đồng nghiệp của họ trong các ngành học khó hơn.
Các học giả Kinh doanh có thể mất một bài học từ các đồng nghiệp của họ trong kỷ luật của tâm lý học,
đó là ngột ngạt theo mô hình khoa học ba hoặc bốn thập kỷ trước. Tâm lý
nghiên cứu sau đó đã giúp nghiên cứu nghiêm túc, nhưng cuối cùng không hiệu quả, các phản ứng
thời gian. Miễn là các giáo sư tâm lý học lao động trong đó diện tích nhỏ, họ đã học ít mà
là giá trị cho bất cứ ai. Nó chỉ là sau khi họ bắt đầu áp dụng trí tưởng tượng và sự chặt chẽ của họ đến
những vấn đề rộng lớn hơn nhiều mà tâm lý đã bắt đầu có những bước tiến rất lớn. Không tôn trọng cho đến khi
các nhà tâm lý dám đặt câu hỏi rằng quan trọng, dù có hay không có thể được định lượng
theo cách truyền thống, đã đột phá nghiên cứu thực hiện, chẳng hạn như giải Nobel Prize-
việc chiến thắng của Daniel Kahneman và Tversky cuối Amos về cách mọi người làm tài chính
quyết định. Thật không may, hầu hết các giáo sư trường B vẫn còn hạn chế tầm nhìn của họ với những gì họ có thể
đo lường dễ dàng-một loại "methodolatry" -instead tìm kiếm những cách thức mới để nghiên cứu những gì
là quan trọng. Trong thực tế, các giáo sư quản lý dường như có một nỗi sợ hãi gần như bệnh hoạn bị
nguyền rủa như popularizers. Họ tin rằng các vấn đề của đồng nghiệp của họ là quan trọng hơn so với
nghiên cứu những gì thực sự quan trọng để điều hành những người có thể đưa những ý tưởng của họ vào thực tế? Rõ ràng
như vậy.