The Ministry’s Evaluation, Forecast

The Ministry’s Evaluation, Forecasting and Performance Department (DEPP) provides regional education authorities with a very detailed set of statistical data (School Self-Evaluation and Guidance Aid-APAE) for all schools within the national territory, which describes both their operation and their performance and provides information on:

• the characteristics of the school’s population;

• its available human resources and working hours;

• its performance – the students’ results in national examinations and the conditions of schooling (repetition rate and completion rates), as well as the added value (43) offered by the school depending on the characteristics of its population.

Depending on the methods selected, certain regional education authorities also choose to focus on specific aspects (development of citizenship activities, commitment to partnership actions, promotion of culture and the arts, etc.).

4. Procedures

The methods for conducting school evaluations differ from one regional education authority to another. The frequency of such evaluations is very difficult to establish. As individual staff inspections form the priority in the work of inspectors, the time that they can spend on school evaluation is traditionally limited: it could take several years to cover all schools (depending on the size of the regional education area and the extent of the resources employed). In addition, the large number of schools compared to the number of inspectors does not allow for frequent observation. In the past (1990s), just one regional education authority (Lille) conducted a systematic evaluation operation covering all its schools. However, such operations have not generally been conducted in the other regional education areas. A recent (unpublished) report indicated that only eight regional education authorities out of thirty express-ly included the evaluation of secondary schools in their plan. However, in five of these authorities, this involved a self-evaluation in the con-text of the monitoring of performance contracts.
The monitoring of target-based contracts (see Section I.1) has required a more systematic evaluation of contracts when they expire (generally after three or four years). In addition, directors of education have increasingly entrusted regional inspectors/directors (former regional inspectors, members of the steering committee for the académie) with the tasks of monitoring and supervising schools. New initiatives have therefore been developed in which regional inspectors/directors involve education inspection staff, based on the new methods, in the evaluation of contracts through meetings to assess educational activities.

In the absence of national guidelines, the regional education authorities organise their school evaluations using a variety of models, with these evaluations being synchronised, as far as possible, with the term of contracts. Despite this diversity, the empirical observation of the protocols used by regional education authorities confirms the existence of common elements: development of a visit protocol which is circulated before the visit; frequent circulation of a ‘guide’ containing requests for additional information; formation of a team of independent interdisciplinary inspectors; and feedback of the result of observations to the school’s management team.
These evaluations mostly involve observation time in classes and interviews with staff. By contrast, parents are only rarely involved in these evaluation operations.
5. Outcomes of external evaluation
The evaluations lead to the formulation of recommendations and advice for improving the performance of schools. They never lead to significant reductions in funding or even to sanctions. In the best-case scenarios, schools engage in training actions based on local initiative.
However, in recent years the introduction of contracts has led to the development of the ‘management dialogue’. Every year a dialogue is established between the regional education authority and schools in order to set the amount of their grant (mainly for teaching hours). This grant is principally based on criteria involving the size of the school (number of students, etc.),
characteristics of the school population and, as far as possible, extent of the training offer. However, without radically altering these criteria, the management dialogue also includes the result of evaluations conducted under the target-based contracts, so that better account is taken of the contextual variables and projects within the school which are sponsored by local players.
6. Reporting of external evaluation findings
The results of school evaluations are mainly communicated to the regional education authority, and then to the management of the school in question. The head teacher may also decide to communicate the results to the school’s board of governors (which includes parents’ representatives as well as local elected officials).

Kết quả (Việt) 1:

Các bộ đánh giá, dự báo và hiệu suất vùng (DEPP) cung cấp giáo dục khu vực chính quyền với một tập hợp rất chi tiết thống kê dữ liệu (trường tự và hướng dẫn trợ giúp-APAE) cho tất cả các trường trong lãnh thổ quốc gia, trong đó mô tả hoạt động của họ và hiệu suất của chúng và cung cấp thông tin về:• Các đặc tính của các trường học dân; • cung cấp nguồn nhân lực của nó và thời gian làm việc; • hiệu quả của nó-các sinh viên kết quả trong kỳ thi quốc gia và các điều kiện của trường học (lặp lại tỷ lệ và tỷ lệ hoàn thành), cũng như giá trị gia tăng (43) cung cấp bởi các trường học tùy thuộc vào các đặc tính của dân số. Tùy thuộc vào phương pháp lựa chọn, một số cơ quan chức khu vực giáo dục cũng chọn để tập trung vào khía cạnh cụ thể (phát triển của hoạt động quyền công dân, cam kết hành động quan hệ đối tác, xúc tiến của nền văn hóa và nghệ thuật, vv.).4. thủ tụcThe methods for conducting school evaluations differ from one regional education authority to another. The frequency of such evaluations is very difficult to establish. As individual staff inspections form the priority in the work of inspectors, the time that they can spend on school evaluation is traditionally limited: it could take several years to cover all schools (depending on the size of the regional education area and the extent of the resources employed). In addition, the large number of schools compared to the number of inspectors does not allow for frequent observation. In the past (1990s), just one regional education authority (Lille) conducted a systematic evaluation operation covering all its schools. However, such operations have not generally been conducted in the other regional education areas. A recent (unpublished) report indicated that only eight regional education authorities out of thirty express-ly included the evaluation of secondary schools in their plan. However, in five of these authorities, this involved a self-evaluation in the con-text of the monitoring of performance contracts.The monitoring of target-based contracts (see Section I.1) has required a more systematic evaluation of contracts when they expire (generally after three or four years). In addition, directors of education have increasingly entrusted regional inspectors/directors (former regional inspectors, members of the steering committee for the académie) with the tasks of monitoring and supervising schools. New initiatives have therefore been developed in which regional inspectors/directors involve education inspection staff, based on the new methods, in the evaluation of contracts through meetings to assess educational activities.In the absence of national guidelines, the regional education authorities organise their school evaluations using a variety of models, with these evaluations being synchronised, as far as possible, with the term of contracts. Despite this diversity, the empirical observation of the protocols used by regional education authorities confirms the existence of common elements: development of a visit protocol which is circulated before the visit; frequent circulation of a ‘guide’ containing requests for additional information; formation of a team of independent interdisciplinary inspectors; and feedback of the result of observations to the school’s management team.These evaluations mostly involve observation time in classes and interviews with staff. By contrast, parents are only rarely involved in these evaluation operations.5. Outcomes of external evaluationThe evaluations lead to the formulation of recommendations and advice for improving the performance of schools. They never lead to significant reductions in funding or even to sanctions. In the best-case scenarios, schools engage in training actions based on local initiative.However, in recent years the introduction of contracts has led to the development of the ‘management dialogue’. Every year a dialogue is established between the regional education authority and schools in order to set the amount of their grant (mainly for teaching hours). This grant is principally based on criteria involving the size of the school (number of students, etc.),characteristics of the school population and, as far as possible, extent of the training offer. However, without radically altering these criteria, the management dialogue also includes the result of evaluations conducted under the target-based contracts, so that better account is taken of the contextual variables and projects within the school which are sponsored by local players.6. Reporting of external evaluation findingsThe results of school evaluations are mainly communicated to the regional education authority, and then to the management of the school in question. The head teacher may also decide to communicate the results to the school’s board of governors (which includes parents’ representatives as well as local elected officials).

Kết quả (Việt) 2:

Đánh giá của Bộ, dự báo và Sở Performance (DEPP) cung cấp cho các cơ quan giáo dục địa phương với một tập hợp rất chi tiết các số liệu thống kê của Trường (tự đánh giá và hướng dẫn Aid-APAE) cho tất cả các trường trong phạm vi lãnh thổ quốc gia, trong đó mô tả cả hai hoạt động và hiệu suất của chúng và cung cấp thông tin về: • các đặc điểm dân cư của trường; • nguồn nhân lực sẵn có của mình và giờ làm việc; • hiệu quả của nó - kết quả của học sinh trong các kỳ thi quốc gia và các điều kiện đi học (tốc độ lặp lại và tỷ lệ hoàn thành), cũng như các giá trị gia tăng (43) được cung cấp bởi các trường tùy thuộc vào đặc điểm dân cư của nó. Tùy thuộc vào phương pháp được lựa chọn, các cơ quan giáo dục địa phương nhất định cũng có thể chọn để tập trung vào các khía cạnh cụ thể (sự phát triển của hoạt động công dân, cam kết hành động của quan hệ đối tác, quảng bá văn hóa và nghệ thuật, vv). 4. Thủ tục Các phương pháp để tiến hành đánh giá trường khác nhau từ một cơ quan giáo dục địa phương khác. Tần số của những đánh giá như vậy là rất khó khăn để thiết lập. Khi kiểm tra từng cá nhân hình thành các ưu tiên trong công tác thanh tra, thời gian mà họ có thể chi tiêu vào việc đánh giá học là truyền thống được giới hạn: nó có thể mất vài năm để trang trải tất cả các trường (tùy thuộc vào kích thước của khu vực giáo dục khu vực và mức độ nguồn lực được sử dụng). Ngoài ra, số lượng lớn các trường học so với số lượng thanh tra không cho phép quan sát thường xuyên. Trong (năm 1990) vừa qua, chỉ là một cơ quan giáo dục địa phương (Lille) đã tiến hành một hoạt động đánh giá có hệ thống bao gồm tất cả các trường. Tuy nhiên, các hoạt động đó đã không thường được tiến hành trong các lĩnh vực giáo dục khu vực khác. Một báo cáo gần đây (chưa xuất bản) đã chỉ ra rằng chỉ có tám cơ quan giáo dục địa phương ra khỏi ba mươi express-ly bao gồm việc đánh giá các trường trung học trong kế hoạch của họ. Tuy nhiên, trong năm của các cơ quan, điều này liên quan đến một tự đánh giá trong con-văn bản của giám sát các hợp đồng thực hiện. Việc giám sát các hợp đồng dựa trên mục tiêu (xem Phần I.1) đã yêu cầu một đánh giá có hệ thống hơn về hợp đồng khi họ hết hạn (thường sau ba hoặc bốn năm). Ngoài ra, Giám đốc giáo dục ngày càng được giao phó thanh tra khu vực / Giám đốc (Thanh tra cựu khu vực, các thành viên của ban chỉ đạo cho các Académie) với nhiệm vụ theo dõi và giám sát các trường học. Sáng kiến mới do đó được phát triển, trong đó thanh tra khu vực / giám đốc liên quan đến nhân viên thanh tra giáo dục, dựa trên các phương pháp mới, trong việc đánh giá các hợp đồng thông qua các cuộc họp để đánh giá hoạt động giáo dục. Trong trường hợp không có hướng dẫn quốc gia, các cơ quan giáo dục địa phương tổ chức đánh giá trường học của họ bằng cách sử dụng một loạt các mô hình, với những đánh giá được đồng bộ, càng xa càng tốt, với thời hạn của hợp đồng. Mặc dù sự đa dạng này, các quan sát thực nghiệm của các giao thức được sử dụng bởi các cơ quan giáo dục địa phương xác nhận sự tồn tại của các nguyên tố phổ biến: phát triển một giao thức truy cập được lưu hành trước chuyến thăm; lưu thông thường xuyên của một hướng dẫn 'chứa các yêu cầu bổ sung thông tin; hình thành một đội ngũ thanh tra liên ngành độc lập; và thông tin phản hồi về kết quả quan sát cho đội ngũ quản lý của nhà trường. Những đánh giá này chủ yếu liên quan đến thời gian quan sát trong các lớp học và các cuộc phỏng vấn với các nhân viên. Ngược lại, cha mẹ cũng hiếm khi được tham gia vào các hoạt động đánh giá. 5. Kết quả của đánh giá bên ngoài Các đánh giá dẫn đến việc xây dựng các khuyến nghị và lời khuyên để cải thiện hiệu suất của các trường học. Họ không bao giờ dẫn đến giảm đáng kể nguồn tài trợ hoặc thậm chí xử phạt. Trong kịch bản phù hợp nhất là các trường học tham gia vào các hoạt động đào tạo dựa trên sáng kiến địa phương. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, việc các hợp đồng đã dẫn đến sự phát triển của các 'đối thoại quản lý'. Mỗi năm một cuộc đối thoại được thiết lập giữa các cơ quan và trường học giáo dục trong khu vực để thiết lập số lượng trợ cấp của họ (chủ yếu cho các giờ giảng dạy). Trợ cấp này được chủ yếu dựa trên các tiêu chí liên quan đến kích thước của trường (số lượng học sinh, vv), đặc điểm của dân số học và, càng xa càng tốt, mức độ phục vụ đào tạo. Tuy nhiên, không triệt để thay đổi các tiêu chí này, các cuộc đối thoại quản lý bao gồm các kết quả của đánh giá thực hiện theo hợp đồng dựa trên mục tiêu, do đó tài khoản tốt hơn được thực hiện của các biến theo ngữ cảnh và các dự án trong các trường học được tài trợ bởi các cầu thủ địa phương. 6. Báo cáo về kết quả đánh giá từ bên ngoài Các kết quả đánh giá học chủ yếu là thông báo cho các cơ quan giáo dục địa phương, và sau đó sự quản lý của nhà trường trong câu hỏi. Các giáo viên chủ nhiệm cũng có thể quyết định giao kết quả cho hội đồng quản trị của nhà trường của các thống đốc (bao gồm đại diện của cha mẹ cũng như các quan chức dân cử địa phương).