The case of TIM, the market leader

The case of TIM, the market leader in Italy, well illustrates this point. When the market was still immature, TIM developed tar-iff plans to attract new customers who were not business users (i.e. the Eurofamily plan). As market saturation grew, the company started implementing a strategy of increasing price differentiation, following a so-called ‘reverse marketing’ approach. For example, with the introduction of the TIM Menu in 1999, users were even able to choose the most suitable combination of characteristics and tariffs.

In order to limit the risks associated with the provision of radi-cally new tariff plans in the context of high heterogeneity, as time goes by, the operators tend to modify or recombine some char-acteristics of their existing tariff plans after observing their own customer behaviour, instead of introducing new characteristics. It is worth noticing that in contexts of market saturation, the devel-opment of improvement and recombinative innovations is also stimulated by the fact that firms can modify not only their own tariff plans, but also those of their competitors. This argument is summarized in the following proposition.

Kết quả (Việt) 1:

Trường hợp của TIM, các nhà lãnh đạo thị trường tại ý, cũng minh họa điểm này. Khi thị trường là vẫn còn non, TIM phát triển tar-iff kế hoạch để thu hút khách hàng mới người không người dùng doanh nghiệp (tức là kế hoạch Eurofamily). Khi bão hòa thị trường lớn, công ty bắt đầu thực hiện một chiến lược của ngày càng tăng sự khác biệt giá, sau một cái gọi là 'đảo ngược tiếp thị' cách tiếp cận. Ví dụ, với việc giới thiệu của TIM đơn vào năm 1999, người dùng đã thậm chí có thể chọn kết hợp thích hợp nhất của các đặc điểm và thuế.Để hạn chế rủi ro liên quan với việc cung cấp các kế hoạch thuế quan mới radi cally trong bối cảnh cao heterogeneity, như thời gian đi theo, các nhà điều hành có xu hướng để sửa đổi hoặc tái một số char-acteristics của kế hoạch thuế quan hiện có của họ sau khi quan sát hành vi khách hàng riêng của họ, thay vì giới thiệu đặc điểm mới. Đó là giá trị nhận thấy rằng trong bối cảnh của thị trường bão hòa, devel-opment của cải tiến và đổi mới recombinative cũng kích thích bởi thực tế rằng công ty có thể sửa đổi không chỉ riêng của họ kế hoạch thuế quan, mà còn với những người của đối thủ cạnh tranh của họ. Đối số này tóm tắt trong các đề xuất sau đây.

Kết quả (Việt) 2:

Trường hợp của TIM, dẫn đầu thị trường tại Ý, cũng minh họa điểm này. Khi thị trường vẫn chưa trưởng thành, phát triển TIM tar-iff kế hoạch để thu hút khách hàng mới, những người không phải là người dùng doanh nghiệp (tức là kế hoạch Eurofamily). Khi thị trường bão hòa lớn, các công ty bắt đầu thực hiện chiến lược tăng sự phân biệt giá, sau một cái gọi là 'tiếp thị đảo ngược' cách tiếp cận. Ví dụ, với sự ra đời của Menu TIM vào năm 1999, người dùng thậm chí còn có thể lựa chọn sự kết hợp phù hợp nhất của các đặc điểm và thuế quan. Để hạn chế những rủi ro liên quan đến việc cung cấp các-biệt radi kế hoạch thuế quan mới trong bối cảnh của cao không đồng nhất, khi thời gian trôi qua, các nhà khai thác có xu hướng để sửa đổi hoặc kết hợp lại một số char-acteristics của kế hoạch thuế quan hiện có của họ sau khi quan sát hành vi của khách hàng của mình, thay vì giới thiệu các đặc điểm mới. Điều đáng chú ý là trong bối cảnh các thị trường bão hòa, các devel-phát của cải tiến và đổi mới recombinative cũng được kích thích bởi thực tế rằng các công ty có thể thay đổi không chỉ kế hoạch thuế quan riêng của họ, nhưng cũng có những đối thủ cạnh tranh của họ. Lập luận này được tóm tắt trong các mệnh đề sau.