To create a successful service offe

To create a successful service offering, managers
need to determine which attributes to
target for excellence and which to target for
inferior performance. These choices should
be heavily informed by the needs of customers.
Managers should discover the relative importance
customers place on attributes and then
match the investment in excellence with
those priorities. At Wal-Mart, for example,
ambience and sales help are least valued by
its customers, low prices and wide selection
are most valued, and several other attributes
rank at points in between. (See the exhibit
“Wal-Mart’s Value Proposition” in David J.
Collis and Michael G. Rukstad’s article “Can
You Say What Your Strategy Is?”) The tradeoffs
Wal-Mart makes are deliberately informed
by these preferences. The company optimizes
specific aspects of its service offering to
cater to its customers’ priorities, and it refuses
to overinvest in underappreciated attributes.
The fact that it takes a drubbing from competitors
on things its customers care less about
drives its overall performance.
The phenomenon, of course, has a circular
aspect. Shoppers whose preferences match WalMart’s
strengths self-select into its customer
base. Meanwhile, those who don’t prefer
Wal-Mart’s attributes buy elsewhere. It is
important therefore to identify customer
segments in terms of attribute preferences—
or as some marketers prefer, in terms of customer
needs. Identifying what might be called
customer operating segments is not the same
exercise as traditional psychographic segmentation.
Rather than stressing differences that
enable increasingly targeted and potent
messaging, this type of segmentation aims to
find populations of customers who share a

Kết quả (Việt) 1:

Để tạo ra một cung cấp dịch vụ thành công, quản lýcần phải xác định mà thuộc tính đểmục tiêu cho sự xuất sắc và để nhắm mục tiêu chohiệu suất kém hơn. Những lựa chọn này nênrất nhiều được thông báo bởi các nhu cầu của khách hàng.Người quản lý nên khám phá tầm quan trọng tương đốikhách đặt trên các thuộc tính và sau đóphù hợp với đầu tư trong sự xuất sắc vớinhững ưu tiên. Tại Wal-Mart, ví dụ:Trợ giúp không khí và doanh số bán hàng ít nhất là có giá trị bằngCác khách hàng, với giá thấp và nhiều lựa chọnđang có giá trị nhất, và một số các thuộc tính khácXếp hạng tại các điểm ở giữa. (Xem triển lãm"Đề xuất giá trị của Wal-Mart" ở David J."Có thể Collins và Michael G. Rukstad bài viếtBạn nói rằng chiến lược của bạn là gì?") Các cân bằngLàm cho Wal-Mart đang cố ý thông báobởi những ưu đãi. Tối ưu hóa công tyCác khía cạnh cụ thể của các dịch vụ cung cấp chophục vụ cho các khách hàng ưu tiên, và nó từ chốiđể overinvest trong underappreciated thuộc tính.Một thực tế rằng phải mất một drubbing từ đối thủ cạnh tranhtrên những điều khách hàng của mình chăm sóc ít hơn vềổ đĩa hiệu suất tổng thể của nó.Hiện tượng này, tất nhiên, có một vòng trònkhía cạnh. Người mua sắm sở thích mà phù hợp với của WalMartthế mạnh tự chọn vào các khách hàngcơ sở. Trong khi đó, những người không thíchWal-Mart của các thuộc tính mua ở những nơi khác. Nó làquan trọng do đó để xác định khách hàngCác phân đoạn về thuộc tính tuỳ chọn —hoặc như một số nhà tiếp thị thích, về mặt khách hàngnhu cầu. Xác định những gì có thể được gọi làkhách hàng điều hành phân đoạn là không giống nhautập thể dục như truyền thống phân khúc psychographic.Chứ không phải là nhấn mạnh sự khác biệt đókích hoạt tính năng ngày càng được nhắm mục tiêu và mạnhnhắn tin, đây là loại phân đoạn nhằm mục đíchtìm thấy các quần thể của quý khách hàng những người chia sẻ một

Kết quả (Việt) 2:

Để tạo ra một dịch vụ cung cấp thành công, các nhà quản lý
cần phải xác định các thuộc tính để
nhắm mục tiêu cho sự xuất sắc và đó để nhắm mục tiêu cho
hiệu suất kém hơn. Những lựa chọn này nên
được rất nhiều thông tin từ các nhu cầu của khách hàng.
Các nhà quản lý cần phải khám phá ra tầm quan trọng tương đối
khách hàng ra vào các thuộc tính và sau đó
phù hợp với đầu tư vào sự tuyệt hảo với
những ưu tiên này. Tại Wal-Mart, ví dụ,
môi trường và bán hàng giúp đỡ, được ít giá trị của
khách hàng, giá thấp và nhiều lựa chọn
có giá trị nhất, và một số thuộc tính khác
xếp hạng ở điểm giữa. (Xem triển lãm
"Value Proposition Wal-Mart" trong David J.
Collis và bài ​​viết của Michael G. Rukstad "Có thể
Bạn nói gì Chiến lược của bạn là?") Các cân bằng
Wal-Mart đang cố tình làm cho thông báo
bởi những sở thích. Công ty này sẽ tối ưu hóa
các khía cạnh cụ thể của việc đưa ra dịch vụ của mình để
phục vụ cho các ưu tiên của khách hàng, và nó từ chối
để overinvest trong các thuộc tính bị đánh giá thấp.
Thực tế là nó có một trận đòn từ đối thủ cạnh tranh
trên những điều khách hàng quan tâm ít hơn về
các ổ đĩa hiệu suất tổng thể của nó.
Hiện tượng này, Tất nhiên, có một vòng tròn
khía cạnh. Người mua có sở thích phù hợp với WalMart của
sức mạnh tự chọn vào khách hàng của mình
cơ sở. Trong khi đó, những người không thích
các thuộc tính Wal-Mart mua ở nơi khác. Nó là
quan trọng do đó để xác định khách hàng
phân khúc về thuộc tính sở thích-
hoặc như một số nhà tiếp thị thích, trong điều khoản của khách hàng
với nhu cầu. Xác định những gì có thể được gọi là
phân đoạn hành khách hàng không phải là cùng một
tập thể dục như phân khúc tâm lý truyền thống.
Thay vì nhấn mạnh sự khác biệt mà
cho phép ngày càng nhắm mục tiêu và tiềm năng
nhắn tin, loại phân đoạn này nhằm mục đích để
tìm quần thể khách hàng có chung một