Both approaches certainly acknowled

Both approaches certainly acknowledge that shareholder value creation is not the only legitimate organisational objective and, as such, both challenge that defining corporate mantra of the 1980s and 1990s, the doctrine of 'shareholder value creation'. However, rather than seeing shareholder, customer and employee interests as distinct and unrelated, the balanced scorecard sees all three as being bound together in the organisational 'value creation' process, or 'value chain' (Kaplan và Norton 1992, 1996a & b; Mooraj, Oyon & Hostettler 1999)

Kết quả (Việt) 1:

Cả hai phương pháp chắc chắn thừa nhận rằng việc tạo ra giá trị của cổ đông không phải là mục tiêu chỉ hợp pháp của tổ chức, và như vậy, cả hai thách thức đó thần chú công ty xác định của thập niên 1980 và thập niên 1990, các học thuyết của 'tạo ra giá trị cổ đông'. Tuy nhiên, thay vì nhìn thấy lợi ích của cổ đông, khách hàng và nhân viên như là riêng biệt và không liên quan, bảng điểm cân bằng nhìn thấy cả ba là ràng buộc với nhau trong quá trình tổ chức 'giá trị sáng tạo' hoặc 'giá trị chuỗi' (Kaplan và Norton 1992, 1996a & b; Mooraj, Oyon & Hostettler năm 1999)

Kết quả (Việt) 2:

Cả hai phương pháp chắc chắn thừa nhận rằng việc tạo ra giá trị cổ đông không chỉ là mục tiêu tổ chức hợp pháp, và như vậy, cả hai thách thức mà định thần chú của công ty trong năm 1980 và 1990, các học thuyết 'tạo ra giá trị cổ đông. Tuy nhiên, thay vì nhìn thấy cổ đông, khách hàng và lợi ích của nhân viên như riêng biệt và không liên quan, thẻ điểm cân bằng thấy cả ba như bị ràng buộc với nhau trong các tổ chức 'tạo ra giá trị' quá trình, hay "chuỗi giá trị" (Kaplan and Norton 1992, 1996a & b; Mooraj, Oyon & Hostettler 1999)