Mark Ostermann had been working in

Mark Ostermann had been working in the Chicago office of Boston Consulting Group for less than a year when he attracted the attention of the Red Zone police. Ostermann's infraction: working too hard. He had been putting in 60-plus-hour weeks for a month and a half straight, and his colleagues were worried he was burning out. Now his bosses were stepping in to get Ostermann the help he needed. "It was a great feeling," he says. "I didn't have to complain to anyone. They were proactive in contacting me."

Pretty soon Ostermann was on an action plan to solve his little overwork problem. Two people were added to his team. Then his manager helped to balance the workload among the team members and prioritized elements of the project so that they had clear-cut goals. "It was a relief to me," Ostermann says. "It's a good check and balance to remind people that it's not all about working the most hours but about delivering to the client."

In a highly competitive, globalized world, psychological health is increasingly taking a back seat to moon-shot target-setting and a relentless focus on making the numbers. Jeffrey Pfeffer, who teaches organizational behavior at Stanford Business School, sums up the prevailing attitude at many companies: "First we're going to scare you to death and, now, give you some psychological counseling to try to make you feel better." Much more effective, says Pfeffer, is getting "rid of the source of the problem and not Band-Aiding it." Companies like Boston Consulting are starting to do just that.

Earlier this year, the French automaker, Renault, found itself doing some soul-searching following a rash of suicides at a design complex outside Paris. In the course of about five months, three engineers killed themselves. In suicide notes and conversations with their families before taking their lives, the three men voiced anxiety about unreasonable workloads, high-pressure management tactics, exhaustion, and humiliating criticism in front of colleagues during performance reviews. CEO Carlos Ghosn, famous for setting lofty targets at Nissan Motor Co. (NSANY) (where he remains CEO), brought the same results-oriented ethos to Renault upon taking the helm in 2005. Ghosn doubled the number of models under development through 2009 to 26, in a bid to boost global sales by 800,000 and make Renault Europe's most profitable mass-market automaker.

The company acknowledges the engineers were under pressure but insists there is no direct correlation between their deaths and their working environment. Still, in March, Ghosn ordered up a plan and committed $10 million to combat workplace stress. Since then, Renault has added workers and begun training 2,100 managers on how to steer clear of negative stress and teach their subordinates to do the same. The company is also bringing in psychologists to teach 150 senior executives how to detect warning signs that people may be ready to crack, as well as "how to talk to them." Every month top management monitors the stress situation at Renault's research and development centers. Renault also plans to set up more places where employees can relax and socialize.

The suicides caused a real stir in France, where the extreme office isn't exactly commonplace. But even in the U.S., where the so-called performance culture was invented, more companies are waking up to the productivity-killing perils of stress. Even General Electric Co. (GE) is softening some of its winners-only swagger, going so far as to bring in comedians to lighten up the workplace. And get this: GE no longer refers to low performers as "bottom 10s." Now they are called the "less effectives."

Many companies start out by helping employees repair the work-life balance. General Mills (GIS) provides a range of personalized services while employees at headquarters work so they can spend more time recharging with their families and less time running errands on the weekends. Want your hair colored? An in-house stylist will do it. Car need an oil change? A mechanic will do it on your lunch break. "A lot of people come [to work] here because we have smart work-life programming," says Mike Peel, senior vice-president of HR and corporate services. Management consultant Booz Allen Hamilton Inc., meanwhile, is instilling a kind of corporate social contract, where everyone puts their life responsibilities on the table, and then work is arranged around those commitments. If more staff is required, they add to the team. And Draper Laboratory, an R&D shop based in Cambridge, Mass., refuses to buy BlackBerrys for its engineers. "How can anyone be creative if they are on' 24 hours a day?" asks HR Director Jeanne Benoit. "We want to keep them fresh and robust."

Ideally, companies head off stress before it becomes psychologically debilitating. IBM (IBM) gives workers around the world an online stress test designed by Yale University; it includes questions like: Do you eat when you are stressed out? Do you have someone to discuss your problems with? Do you procrastinate? At the end, the test, which takes about 15 minutes to fill out, spits out potential action plans. These include such suggestions as setting small achievable goals, breaking large jobs into smaller chunks, and looking for humor in stressful situations.

In recent years, negative feedback—boy, you really messed that one up, Bob—has become more common, especially when managers are under pressure to hit their numbers. Yet research shows that workers then focus disproportionately on their weaknesses instead of their strengths. "Cranking up negative consequences, which seems to be the dominant view of motivation, is not really good for people's mental health," says Peter Cappelli, who teaches management at the Wharton School.

A GOAL TOO FAR

Few aspects of corporate life are more anxiety-inducing than the annual review—both for the managers handing out the bad news and the underlings on the receiving end. At Masterfoods, a division of Mars Inc. that makes candy, snacks, and pet food, managers are encouraged to have regular, honest conversations with subordinates so they aren't shocked when December rolls around.

At Goldman Sachs Group Inc. (GS) a former GE guy named Steve Kerr encourages managers to dismantle some of the most stressful components of the review process. Numeric and alphabetic rankings, especially those that employ a grading curve, can "pit colleagues against one another," says Kerr, a senior advisor. Kerr, who worked at GE during Jack Welch's famous rank-and-yank drive, is also pushing Goldman to think differently about stretch goals. That's when a manager asks a subordinate to aim for a target that he or she knows is essentially unachievable.

Kerr says managers at GE were constantly telling him they didn't want to set their people up for failure. So now, in some cases, Goldman sets two goals—one employees can reasonably reach and one that stretches them. The point is "not to create a number of winners or losers," says Kerr, "but to set a standard of winning and then reward the winners."

By Jenna GoudreauWith Gail Edmondson and Michelle Conlin

Kết quả (Việt) 1:

Mark Ostermann đã làm việc trong văn phòng Chicago của Boston Consulting Group cho ít hơn một năm khi ông đã thu hút sự chú ý của cảnh sát khu vực Red. Ostermann của infraction: làm việc quá khó. Ông đã được đặt trong 60 40-Plus giờ tuần cho một tháng và một nửa thẳng, và đồng nghiệp của ông đã lo lắng ông đốt. Bây giờ ông chủ của ông đã bước vào để có được Ostermann sự trợ giúp ông cần. "Đó là một cảm giác tuyệt vời," ông nói. "Tôi không có khiếu nại cho bất cứ ai. Họ đã chủ động liên hệ với tôi."Khá sớm, Ostermann một kế hoạch hành động để giải quyết vấn đề làm việc quá sức nhỏ của mình. Hai người đã được thêm vào đội bóng của ông. Sau đó quản lý của mình đã giúp cân bằng khối lượng công việc giữa các thành viên trong đội và các yếu tố ưu tiên của dự án vì vậy mà họ đã có mục tiêu rõ ràng. "Đó là một cứu trợ với tôi," Ostermann nói. "Đó là một kiểm tra tốt và cân bằng để nhắc nhở mọi người rằng nó không phải là tất cả về làm việc hầu hết giờ nhưng về cung cấp cho khách hàng."Trong một thế giới cạnh tranh cao, toàn cầu hóa, tâm lý y tế là ngày càng dùng một ghế sau để mặt trăng-bắn mục tiêu thiết lập và không ngừng tập trung vào việc làm cho những con số. Jeffrey Pfeffer, người dạy các hành vi tổ chức tại trường kinh doanh Stanford, khoản tiền lên Thái độ hiện hành tại nhiều công ty: "Lần đầu tiên chúng tôi đang đi để scare bạn đến chết, và bây giờ, cung cấp cho bạn một số tư vấn tâm lý để cố gắng làm cho bạn cảm thấy tốt hơn." Nhiều hơn nữa hiệu quả, ông Pfeffer, là nhận được "loại bỏ nguồn gốc của vấn đề và không Band-Aiding nó." Các công ty như Boston Consulting đang bắt đầu làm việc đó.Đầu năm nay, nhà sản xuất Pháp, Renault, tìm thấy chính nó làm một số linh hồn tìm kiếm sau một phát ban tự tử tại một thiết kế phức tạp ở bên ngoài Paris. Trong quá trình về năm tháng, ba kỹ sư thiệt mạng mình. Trong ghi chú tự sát và hội thoại với gia đình của họ trước khi cuộc sống của họ, những người đàn ông ba lồng tiếng lo lắng về khối lượng công việc không hợp lý, quản lý áp lực cao tactics, mệt mỏi, và những lời chỉ trích làm nhục trước mặt đồng nghiệp trong quá trình đánh giá hiệu suất. CEO Carlos Ghosn, nổi tiếng về thiết lập mục tiêu cao cả lúc Nissan Motor Co (NSANY) (nơi ông vẫn CEO), mang các đặc tính kết quả theo định hướng cùng với Renault theo dành helm vào năm 2005. Ông đã tăng gấp đôi số lượng các mô hình đang được phát triển thông qua năm 2009-22, trong một nỗ lực để thúc đẩy bán hàng toàn cầu bằng 800.000 và làm cho Châu Âu Renault sinh lợi nhiều nhất Döï hơi.Công ty thừa nhận các kỹ sư đã chịu áp lực nhưng khẳng định có là không có sự tương quan trực tiếp giữa cái chết của họ và môi trường làm việc của họ. Tuy nhiên, Tháng ba, ông đã ra lệnh lập một kế hoạch và cam kết 10 triệu đô la Mỹ để chống lại sự căng thẳng tại nơi làm việc. Kể từ đó, Renault đã thêm người lao động và bắt đầu đào tạo nhà quản lý lên đến 2.100 trên làm thế nào để chỉ đạo rõ ràng của sự căng thẳng tiêu cực và dạy cho các cấp dưới của họ làm như vậy. Công ty cũng mang trong nhà tâm lý học để dạy cho 150 điều hành cấp cao làm thế nào để phát hiện các dấu hiệu cảnh báo người dân có thể sẵn sàng để crack, cũng như "làm thế nào để nói chuyện với họ." Mỗi tháng quản lý kiểm soát tình hình căng thẳng tại Trung tâm nghiên cứu và phát triển của Renault. Renault cũng có kế hoạch để thiết lập thêm nơi mà nhân viên có thể thư giãn và xã hội.Các vụ tự tử gây ra một khuấy thực tại Pháp, nơi văn phòng cực không phải là chính xác phổ biến. Nhưng ngay cả ở Hoa Kỳ, nơi các nền văn hóa cái gọi là hiệu suất được phát minh, các công ty thức dậy lên để năng suất-giết perils của căng thẳng. Thậm chí tổng công điện (GE) làm mềm một số của nó đi vênh vang chỉ có người chiến thắng, đi cho đến nay là để mang lại diễn viên hài để sáng lên nơi làm việc. Và có được điều này: GE không đề cập đến biểu diễn thấp như "dưới 10s." Bây giờ họ được gọi là các "ít effectives."Nhiều công ty bắt đầu ra bằng cách giúp nhân viên sửa chữa sự cân bằng cuộc sống làm việc. General Mills (GIS) cung cấp một loạt các dịch vụ được cá nhân hoá các nhân viên tại trụ sở làm việc để họ có thể dành nhiều thời gian nạp với gia đình của họ và ít thời gian chạy errands vào cuối tuần. Màu tóc của bạn không? Một nhà tạo mẫu trong nhà sẽ làm điều đó. Xe cần một sự thay đổi dầu? Một thợ cơ khí sẽ làm điều đó ngày nghỉ ăn trưa của bạn. "Rất nhiều người dân đến [làm việc] ở đây bởi vì chúng tôi có thông minh làm việc-cuộc sống chương trình," nói Mike Peel, phó chủ tịch cao cấp của phòng nhân sự và dịch vụ công ty. Quản lý tư vấn Booz Allen Hamilton Inc, trong khi đó, instilling một loại công ty hợp đồng xã hội, nơi mà tất cả mọi người đặt trách nhiệm cuộc sống của họ trên bàn, và sau đó làm việc được sắp xếp xung quanh những cam kết. Nếu nhân viên thêm là cần thiết, họ thêm vào đội. Và tặng phòng thí nghiệm Draper, một R & D có trụ sở tại Cambridge, Massachusetts, từ chối để mua BlackBerry cho các kỹ sư của nó. "Làm thế nào có thể bất cứ ai được sáng tạo nếu họ đang ở trên ' 24 giờ một ngày?" hỏi giám đốc nhân sự Jeanne Benoit. "Chúng tôi muốn giữ chúng tươi và mạnh mẽ."Lý tưởng nhất, công ty đầu ra căng thẳng trước khi nó trở thành tâm lý suy nhược. IBM (IBM) cung cấp cho người lao động trên toàn thế giới một bài kiểm tra căng thẳng trực tuyến được thiết kế bởi Đại học Yale; nó bao gồm các câu hỏi như: bạn có ăn khi bạn nhấn mạnh? Bạn có một người nào đó để thảo luận về vấn đề của bạn với? Bạn có procrastinate? Lúc đầu, thử nghiệm, mà phải mất khoảng 15 phút để điền vào, spits ra kế hoạch hành động tiềm năng. Chúng bao gồm các đề xuất như thiết lập mục tiêu đạt được nhỏ, phá vỡ các công việc lớn thành nhiều phần nhỏ hơn, và tìm kiếm hài hước trong tình huống căng thẳng.Những năm gần đây, thông tin phản hồi tiêu cực-boy, bạn thực sự điều sai cái này lên, Bob — đã trở thành phổ biến hơn, đặc biệt là khi nhà quản lý đang chịu áp lực để đạt con số của họ. Được nghiên cứu cho thấy rằng công nhân sau đó tập trung disproportionately vào điểm yếu của họ thay vì thế mạnh của mình. "Cranking lên hậu quả tiêu cực, mà có vẻ là quan thống trị của động lực, không phải là thực sự tốt cho sức khỏe tâm thần của người dân," ông Peter Cappelli, những người dạy quản lý tại Wharton School.MỘT MỤC TIÊU QUÁ XAVài khía cạnh của cuộc sống công ty là thêm lo âu-gây ra hơn đánh giá hàng năm-cả hai cho việc quản lý giao ra tin xấu và underlings vào cuối nhận. Tại Masterfoods, một bộ phận của sao Hỏa Inc mà làm cho kẹo, đồ ăn nhẹ, và thực phẩm vật nuôi, người quản lý được khuyến khích để có cuộc hội thoại thường xuyên, Trung thực với cấp dưới để họ không phải là bị sốc khi ngày cuộn xung quanh.Tại Goldman Sachs Group Inc (GS) một cựu GE guy tên là Steve Kerr khuyến khích các nhà quản lý để tháo rời một số thành phần căng thẳng nhất của quá trình xem xét. Bảng xếp hạng số và ký tự đặc biệt là những người sử dụng một đường cong chấm điểm, có thể "pit đồng nghiệp với nhau," ông Kerr, một cố vấn cao cấp. Kerr, người đã làm việc tại GE trong Jack Welch nổi tiếng xếp hạng yank ổ đĩa, cũng đẩy Goldman để suy nghĩ một cách khác nhau về căng ra mục tiêu. Đó là khi một người quản lý yêu cầu một đơn vị hành chính để nhằm mục đích cho một mục tiêu mà họ biết là không thể thực hiện về cơ bản.Kerr ông quản lý tại GE đã liên tục nói với ông họ đã không muốn đặt người dân của họ cho thất bại. Vì vậy bây giờ, trong một số trường hợp, Goldman đặt hai mục tiêu-một nhân viên có thể đạt được hợp lý và một mà trải dài họ. Vấn đề là "không để tạo ra một số người chiến thắng hoặc thua cuộc," nói Kerr, "nhưng để thiết lập một tiêu chuẩn của chiến thắng và sau đó thưởng cho những người chiến thắng."Bởi Jenna GoudreauWith Gail Edmondson và Michelle Conlin

Kết quả (Việt) 2:

Đánh dấu Ostermann đã được làm việc trong văn phòng Chicago của Tập đoàn Tư vấn Boston cho ít hơn một năm khi ông thu hút sự chú ý của cảnh sát Red Zone. Infraction Ostermann của: làm việc quá sức. Ông đã được đưa vào 60-cộng-giờ một tuần, một tháng và một nửa thẳng, và các đồng nghiệp của ông đã lo lắng ông đã cháy ra ngoài. Bây giờ ông chủ của ông đã nhảy vào để có được sự giúp đỡ Ostermann anh cần. "Đó là một cảm giác tuyệt vời," ông nói. "Tôi không có khiếu nại với bất cứ ai. Họ đã chủ động liên hệ với tôi." Khá sớm Ostermann đã được trên một kế hoạch hành động để giải quyết vấn đề nhỏ làm việc quá sức của mình. Hai người đã được thêm vào nhóm. Sau đó, người quản lý của anh đã giúp cân bằng khối lượng công việc giữa các thành viên trong nhóm và các yếu tố ưu tiên của dự án để họ có những mục tiêu rõ ràng. "Thật là nhẹ nhõm với tôi," Ostermann nói. "Đó là một cách tốt và cân bằng để nhắc nhở mọi người rằng nó không phải là tất cả về làm việc nhiều giờ nhưng về việc cung cấp cho khách hàng." Trong một cạnh tranh cao, thế giới toàn cầu hóa, sức khỏe tâm lý đang ngày càng tham gia một chỗ ngồi trở lại mặt trăng-shot mục tiêu-setting và không ngừng tập trung vào làm cho các con số. Jeffrey Pfeffer, dạy hành vi tổ chức tại Stanford Business School, tiền lên thái độ hiện hành tại nhiều công ty: "Đầu tiên chúng ta sẽ khiến bạn sợ đến chết, và bây giờ, cung cấp cho bạn một số tư vấn tâm lý để cố gắng làm cho bạn cảm thấy tốt hơn." Hiệu quả hơn nhiều, nói Pfeffer, là nhận được "thoát khỏi nguồn gốc của vấn đề và không ban nhạc hỗ trợ ra nó." Các công ty như Boston Consulting đang bắt đầu để làm việc đó. Đầu năm nay, hãng xe Pháp, Renault, thấy mình làm một số vấn tâm hồn sau một loạt những vụ tự tử tại một phức tạp thiết kế bên ngoài Paris. Trong quá trình khoảng năm tháng, ba kỹ sư đã tự sát. Trong thư tuyệt mệnh và cuộc trò chuyện với gia đình của họ trước khi kết liễu cuộc đời của họ, ba người đàn ông lên tiếng lo lắng về khối lượng công việc không hợp lý, chiến thuật quản lý áp suất cao, mệt mỏi, và chỉ trích nhục nhã trước mặt đồng nghiệp trong quá trình đánh giá hiệu suất. CEO Carlos Ghosn, nổi tiếng với thiết lập mục tiêu cao cả tại Nissan Motor Co (NSANY) (nơi ông vẫn CEO), mang các đặc tính tương tự kết quả theo định hướng Renault khi nắm quyền lãnh đạo vào năm 2005. Ghosn đã tăng gấp đôi số lượng của các mô hình đang được phát triển thông qua năm 2009 đến 26, trong một nỗ lực để thúc đẩy doanh số bán hàng toàn cầu của 800.000 và làm cho lợi nhuận cao nhất xuất ô tô hàng loạt thị trường của Renault châu Âu. Công ty này thừa nhận các kỹ sư đang bị sức ép nhưng khẳng định không có mối tương quan trực tiếp giữa cái chết của họ và môi trường làm việc của họ. Tuy nhiên, tháng ba, Ghosn đã ra lệnh lập một kế hoạch và cam kết 10 triệu USD để chống lại căng thẳng tại nơi làm việc. Kể từ đó, Renault đã có thêm công nhân và bắt đầu đào tạo 2.100 cán bộ quản lý về cách tránh xa căng thẳng tiêu cực và dạy cho cấp dưới của mình để làm như vậy. Công ty cũng đang mang trong tâm lý học để dạy cho 150 giám đốc điều hành cấp cao như thế nào để phát hiện các dấu hiệu cảnh báo rằng mọi người có thể sẵn sàng để crack, cũng như "làm thế nào để nói chuyện với họ." Mỗi tháng đầu quản lý giám sát tình hình căng thẳng tại các trung tâm nghiên cứu và phát triển của Renault. Renault cũng có kế hoạch thành lập nhiều nơi nhân viên có thể thư giãn và xã hội. Các vụ tự tử gây ra một sự khuấy động sản tại Pháp, nơi đặt trụ cực đoan là không chính xác thường. Nhưng ngay cả ở Mỹ, nơi mà cái gọi là văn hóa hiệu suất đã được phát minh ra, nhiều công ty đang thức dậy với những nguy hiểm năng suất-giết stress. Thậm chí General Electric Co (GE) được làm mềm một số của nó vênh vang chiến thắng-chỉ, đi xa như vậy để mang lại trong những diễn viên hài để làm sáng lên nơi làm việc. Và nhận được điều này: GE không còn đề cập đến biểu diễn thấp "10s đáy". Bây giờ họ được gọi là "thi chiến ít hơn." Nhiều công ty bắt đầu ra bằng cách giúp nhân viên sửa chữa cân bằng công việc-cuộc sống. General Mills (GIS) cung cấp một loạt các dịch vụ cá nhân, trong khi nhân viên tại trụ sở làm việc để họ có thể dành nhiều thời gian sạc lại với gia đình của họ và ít thời gian chạy việc vặt vào cuối tuần. Muốn tóc màu? Một stylist trong nhà sẽ làm điều đó. Xe cần thay dầu? Một người thợ sẽ làm điều đó vào giờ nghỉ trưa. "Rất nhiều người đến [làm việc] ở đây bởi vì chúng tôi có thông minh lập trình công việc-cuộc sống," Mike Peel, phó chủ tịch về nhân sự và dịch vụ của công ty cho biết. Tư vấn quản lý Booz Allen Hamilton Inc., trong khi đó, thấm nhuần một loại hợp đồng xã hội chung, nơi mà tất cả mọi người luôn đặt trách nhiệm cuộc sống của họ trên bàn, và sau đó làm việc được bố trí xung quanh những cam kết. Nếu nhân viên hơn là cần thiết, họ thêm vào nhóm. Và Phòng thí nghiệm Draper, một cửa hàng R & D có trụ sở tại Cambridge, Mass., Từ chối mua BlackBerry cho các kỹ sư của mình. "Làm sao ai có thể sáng tạo nếu họ đang ở trên" 24 giờ một ngày? " yêu cầu Giám đốc nhân sự Jeanne Benoit. "Chúng tôi muốn giữ chúng tươi và mạnh mẽ." Lý tưởng nhất, các công ty đầu tắt căng thẳng trước khi nó trở nên tâm lý suy nhược. IBM (IBM) cung cấp cho công nhân trên khắp thế giới một bài kiểm tra căng thẳng trực tuyến được thiết kế bởi Đại học Yale; nó bao gồm những câu hỏi như: Bạn có ăn khi bạn đang căng thẳng? Bạn có một người nào đó để thảo luận về vấn đề của mình với? Bạn có trì hoãn? Cuối cùng, các kiểm tra, mất khoảng 15 phút để điền vào, khạc nhổ ra kế hoạch hành động tiềm năng. Chúng bao gồm các đề nghị như thiết lập các mục tiêu có thể đạt được nhỏ, phá vỡ công việc lớn thành những phần nhỏ hơn, và tìm kiếm sự hài hước trong những tình huống căng thẳng. Trong những năm gần đây, thông tin phản hồi tiêu cực-boy, bạn thực sự sai lầm rằng một lên, Bob-đã trở nên phổ biến hơn, đặc biệt là khi các nhà quản lý đang chịu áp lực để đạt con số của họ. Tuy nhiên, nghiên cứu cho thấy rằng các nhân viên sau đó tập trung vào những điểm yếu của họ không tương xứng thay vì những điểm mạnh của họ. "Cranking lên hậu quả tiêu cực, đó dường như là điểm vượt trội của động lực, là không thực sự tốt cho sức khỏe tâm thần của người dân," Peter Cappelli, dạy quản lý tại Trường Wharton cho biết. Một GOAL TOO FAR vài khía cạnh của đời sống doanh nghiệp đang lo lắng nhiều hơn -inducing hơn việc xem xét, cả hai thường niên cho các nhà quản lý giao ra tin xấu và các thuộc hạ vào cuối nhận. Tại Masterfoods, một bộ phận của công ty Mars mà làm cho bánh kẹo, thức ăn nhẹ và thức ăn vật nuôi, các nhà quản lý được khuyến khích nên thường xuyên, các cuộc trò chuyện chân thành với cấp dưới để họ không bị sốc khi tháng mười hai cuộn xung quanh. Tại Goldman Sachs Group Inc (GS) một cựu chàng GE có tên Steve Kerr khuyến khích các nhà quản lý để tháo dỡ một số thành phần căng thẳng nhất trong quá trình xem xét. Bảng xếp hạng số và chữ cái, đặc biệt là những người có sử dụng một đường cong phân loại, có thể "đồng nghiệp pit chống lại nhau," Kerr, một cố vấn cấp cao cho biết. Kerr, người đã làm việc tại GE trong ổ đĩa nổi tiếng bậc-và-yank Jack Welch, cũng đang đẩy Goldman suy nghĩ khác về mục tiêu cần. Đó là khi một người quản lý yêu cầu một cấp dưới để nhằm mục đích cho một mục tiêu mà họ biết rõ về cơ bản là không thể thực hiện. Kerr cho biết các nhà quản lý tại GE cũng liên tục nói với ông rằng họ không muốn giải phóng con người của họ lên cho thất bại. Vì vậy, bây giờ, trong một số trường hợp, Goldman đặt hai bàn thắng-một nhân viên có thể tiếp cận một cách hợp lý và một trải dài họ. Vấn đề là "không phải để tạo một số người chiến thắng hay thua cuộc," Kerr nói, "nhưng để thiết lập một tiêu chuẩn của chiến thắng và sau đó thưởng cho người chiến thắng." By Jenna GoudreauWith Gail Edmondson và Michelle Conlin