Third, resolving the capability–rig

Third, resolving the capability–rigidity paradox also
requires insights into why firms that have analogous cus-
tomer and competitor knowledge exhibit differential capac-
ities for competence exploitation and exploration. Grant
(1996, p. 380) notes that the source of competitive advan-
tage is how knowledge is coordinated and integrated among
functional units rather than knowledge itself. This observa-
tion implies the need to examine the moderating role of the
firm’s coordination mechanisms in its use of customer and
competitor knowledge. Although interfunctional coordina-
tion is a key knowledge integration mechanism (Gatignon
and Xuereb 1997), few studies examine how it facilitates
the effects of customer and competitor orientations on the
firm’s product innovation competencies
and Kumar (2002, pp. 35–36) argue that high-performing
firms not only gather market intelligence but also translate
knowledge into learning and insightful strategic actions.
Thus, they speculate that because exploration is a more
active process involving programmatic discovery of new
resources and technologies, it may play a more important
role than exploitation in the transition of customer and com-
petitor orientations to firm performance. With a focus on
product innovation, in this study, I highlight the previously
overlooked differential mediating roles of competence
exploitation and exploration because findings could provide
support for the central role that marketing theory ascribes to
innovation capabilities in the link between market orienta-
tion and innovation performance (Day 1994; Hurley and
Hult 1998). For managers, support for a full or partial medi-
ation will provide evidence of the differential power of the
facets of market orientation on innovation competencies,
thus ensuring better resource allocation decisions

Kết quả (Việt) 1:

Thứ ba, giải quyết nghịch lý khả năng-cứng cũngyêu cầu cái nhìn vào lý do tại sao công ty có tương tự như cus -Tomer và kiến thức đối thủ cạnh tranh triển lãm vi sai capac-ities cho thẩm quyền khai thác và thăm dò. Grant(1996, p. 380) ghi chú rằng nguồn gốc của cạnh tranh advan -Tage là cách kiến thức phối hợp và tích hợp trong sốđơn vị chức năng chứ không phải kiến thức riêng của mình. Observa-tion ngụ ý sự cần thiết để xem xét vai trò quản của cáccơ chế phối hợp của công ty sử dụng của khách hàng vàkiến thức đối thủ cạnh tranh. Mặc dù interfunctional coordina -tion là một cơ chế tích hợp kiến thức quan trọng (Gatignonvà Xuereb năm 1997), vài nghiên cứu xem xét làm thế nào nó tạo điều kiệnnhững ảnh hưởng của định hướng khách hàng và đối thủ cạnh tranh trên cácnăng lực đổi mới sản phẩm của công tyvà Kumar (2002, tr. 35-36) tranh luận rằng hiệu suất caocông ty không chỉ thu thập tình báo thị trường nhưng cũng dịchkiến thức thành những hành động chiến lược học tập và sâu sắc.Vì vậy, họ suy đoán rằng vì thăm dò is a nhiều hơnquá trình hoạt động liên quan đến phát hiện ra chương trình mớitài nguyên và công nghệ, nó có thể chơi một quan trọngvai trò hơn khai thác trong quá trình chuyển đổi của khách hàng và com-petitor các định hướng đến công ty thực hiện. Với một tập trung vàođổi mới sản phẩm, trong nghiên cứu này, tôi làm nổi bật các trước đóbỏ qua vai trò môi vi phân của thẩm quyềnkhai thác và thăm dò bởi vì kết quả có thể cung cấphỗ trợ cho vai trò trung tâm tiếp thị lý thuyết ascribes đểkhả năng sáng tạo trong mối liên hệ giữa thị trường orienta-tion và cải tiến hiệu suất (ngày 1994; Hurley vàHult năm 1998). Đối với quản lý, hỗ trợ cho một đầy đủ hoặc một phần medi-tin sẽ cung cấp bằng chứng về sức mạnh vi phân của cácCác khía cạnh của thị trường định hướng về năng lực đổi mới,do đó đảm bảo nguồn lực tốt hơn quyết định phân bổ

Kết quả (Việt) 2:

Thứ ba, giải quyết nghịch lý năng lực-độ cứng cũng
đòi hỏi phải có cái nhìn sâu vào lý do tại sao công ty có tương tự cus-
Tomer và kiến thức đối thủ cạnh tranh triển lãm khác biệt lực sản xuất
nhà chức khai thác và thăm dò thẩm quyền. Grant
(1996, p. 380) ghi nhận rằng nguồn gốc của các hoàn cảnh thuận cạnh tranh
Tage là cách thức được điều phối và tích hợp giữa các
đơn vị chức năng hơn là kiến thức bản thân. Quan sát này
sự ngụ ý sự cần thiết phải xem xét vai trò điều hòa của các
cơ chế phối hợp của công ty trong việc sử dụng của khách hàng và
kiến thức đối thủ cạnh tranh. Mặc dù interfunctional phối viên
sự là một cơ chế tích hợp kiến thức quan trọng (Gatignon
và Xuereb 1997), một vài nghiên cứu kiểm tra như thế nào nó tạo điều kiện
tác động của định hướng khách hàng và đối thủ cạnh tranh trên
năng lực đổi mới sản phẩm của công ty
và Kumar (2002, pp. 35-36) lập luận rằng hiệu suất cao
doanh nghiệp không chỉ thu thập thông tin thị trường mà còn dịch
kiến thức vào học tập và hành động chiến lược sâu sắc.
Vì vậy, họ dự đoán rằng bởi vì thăm dò là một nhiều hơn
quá trình hoạt động liên quan đến phát hiện chương trình mới
và các công nghệ nguồn, nó có thể đóng một quan trọng hơn
vai trò hơn khai thác trong quá trình chuyển đổi của khách hàng và cạnh
định hướng petitor đến hiệu suất công ty. Với một tập trung vào
đổi mới sản phẩm, trong nghiên cứu này, tôi làm nổi bật trước đây
bị bỏ qua trung gian khác biệt giữa vai trò của thẩm quyền
khai thác và thăm dò vì phát hiện có thể cung cấp
hỗ trợ cho vai trò trung tâm thị lý thuyết gán cho
khả năng đổi mới trong liên kết giữa thị trường hướng của
sự đổi mới và hiệu suất (Day 1994; Hurley và
Hult 1998). Đối với các nhà quản lý, hỗ trợ cho một chương trình Medi-một phần hoặc toàn
ation sẽ cung cấp bằng chứng về sức mạnh khác biệt trong những
khía cạnh của thị trường định hướng về đổi mới năng lực,
do đó đảm bảo các quyết định phân bổ nguồn lực tốt hơn