STEERING AND BEING AWARE OF WHAT IS

STEERING AND BEING AWARE OF WHAT IS HAPPENING

Ĺ Prepare your actions, know what you want to do and where you want to go next.

To be effective as a leader, we always must be prepared before actually undertaking an action of any significance. Being prepared involves the exploration of options and difficulties, planning, and securing the necessary resources and support in advance. Just rushing into things is asking for trouble. We should know exactly why we are doing something, where we are going and what we can expect to find there. In this way, we can also prevent needless stress. The next step then consists of actually undertaking the action in a wholehearted and undivided way, and knowing already precisely what we want to do next if we are successful. In order to be successful, it is also necessary to know what the other parties want to do, why they want to do that and who will support them. All this preparation is concerned with acquiring overview and vision, which are essential elements of leadership. This overview is not a magic quality, but only the outcome of paying attention to the right things, which actually is the outcome of a learning process. All of this may sound like a collection of truisms – and maybe it is – but it is a fact of life that by far the majority of people in leadership positions do not live up to these truisms. As it is, I derived them from Sun Tzu, a Chinese strategist from the fifth century BC (see Sun Tzu, 1993).

Ĺ Don’t change too much at a time. See to it that all change can be labeled with one concept
(Hammer, 2001).

In Chapter 1 I explained that it is an essence of culture to keep things the same and to provide stability. People need stability to function effectively. Consequently, changes that are too extensive tend to upset human functioning. Too many changes at once may jeopardize the functioning of the whole organization. In order to avoid doing this, it is only logical to implement changes in a well-measured way. The provision that all change can be labeled with one concept is intended to structure the change process, to simplify it and also to demonstrate the impression that there is really only one change going on, the success of which can be easily monitored by applying only one overall criterion.

Ĺ Don’t do the work of your employees, not even when they do it badly. Just provide clear direction.

Leading is a task in itself and needs all the attention we can mobilize. The task involves having oversight over the organization and its environment, developing a vision, initiating activity, making sure that everybody does what they are supposed to do, monitoring the progress of everything and following up its outcomes. Essentially, appropriate leadership


is such an extensive task that it does not leave any room for helping out employees who do not meet their targets. Helping out will simply be at the expense of our own tasks. Moreover, helping out employees sends the wrong signal to those involved: essentially, they should solve the problem themselves. If, after all, it turns out that meeting their targets is an impossible assignment, we can assign somebody else to help. Even then we should resist the temptation to help out personally, in spite of the fact that this may seem the nicer and even more natural thing to do.

Ĺ Stress common interests.

Leading an organization also consists of balancing the interests of the different individual employees, the different departments and the overall organization. Usually, individuals and departments look after their own interests. If they do not, it may be the leader’s task to step in and to protect these interests. However, the primary leadership task here is to balance individual and group interests in such a way that the organization as a whole benefits the most, but still so that the interests of individual parties are not neglected. Essentially, the leader is the one who primarily is responsible for guarding the interest of the overall organization. Emphasizing the interest of the overall organization is an important task, as individual departments tend to go for their own goals and often are rather shortsighted when the overall interest is at stake. It can thus be recommended that a leader speak now and then in terms of ‘we’ and ‘our’.

Kết quả (Việt) 2:

CHỈ ĐẠO VÀ CÓ BIẾT GÌ XẢY RA L Chuẩn bị hành động của bạn, biết những gì bạn muốn làm và nơi bạn muốn đi tiếp theo. Để có hiệu quả như một nhà lãnh đạo, chúng tôi luôn luôn phải được chuẩn bị trước khi thực sự thực hiện một hành động của bất kỳ ý nghĩa. Là chuẩn bị liên quan đến việc thăm dò các lựa chọn và những khó khăn, kế hoạch và đảm bảo các nguồn lực cần thiết và hỗ trợ trước. Chỉ cần đổ xô vào những thứ được yêu cầu cho các rắc rối. Chúng tôi cần biết chính xác lý do tại sao chúng tôi đang làm một cái gì đó, nơi chúng tôi đang đi và những gì chúng ta có thể hy vọng tìm thấy ở đó. Bằng cách này, chúng ta cũng có thể ngăn ngừa căng thẳng không cần thiết. Bước tiếp theo sau đó bao gồm thực sự thực hiện các hành động theo một cách hết mình và không thể phân chia, và biết chính xác những gì đã được chúng ta muốn làm gì tiếp theo nếu chúng ta thành công. Để thành công, chúng ta cũng cần phải biết những gì các bên khác muốn làm, tại sao họ muốn làm điều đó và những người sẽ hỗ trợ họ. Tất cả sự chuẩn bị này là có liên quan với mua cái nhìn tổng quan và tầm nhìn, đó là những yếu tố thiết yếu của lãnh đạo. Tổng quan này không phải là một chất ma thuật, nhưng chỉ có kết quả là phải chú ý đến những điều đúng đắn, mà thực sự là kết quả của một quá trình học tập. Tất cả điều này nghe có vẻ giống như một bộ sưu tập của truisms - và có lẽ đó là - nhưng nó là một thực tế của cuộc sống mà đến nay đa số người dân ở các vị trí lãnh đạo không sống theo những truisms. Vì nó là, chúng tôi bắt nguồn từ Sun Tzu, một nhà chiến lược Trung Quốc từ thế kỷ thứ năm trước Công nguyên (xem Sun Tzu, 1993). Tôi không thay đổi quá nhiều tại một thời điểm. Xem để biết đó là sự thay đổi có thể được gắn nhãn với một khái niệm (Hammer, 2001). Trong chương 1 tôi đã giải thích rằng đó là một tinh hoa của văn hóa để giữ cho mọi thứ giống nhau và cung cấp ổn định. Mọi người cần sự ổn định để hoạt động hiệu quả. Do đó, những thay đổi đó là quá rộng có xu hướng phá vỡ hoạt động của con người. Quá nhiều thay đổi cùng một lúc có thể gây nguy hiểm cho các hoạt động của toàn bộ tổ chức. Để tránh làm điều này, nó chỉ là hợp lý để thực hiện những thay đổi trong một cách có đầy đủ đo. Việc cung cấp tất cả các thay đổi có thể được gắn nhãn với một khái niệm được dự định để cơ cấu quá trình thay đổi, để đơn giản hóa nó và cũng để chứng minh ấn tượng rằng có thực sự chỉ là một sự thay đổi xảy ra, sự thành công trong đó có thể dễ dàng theo dõi bằng cách áp dụng chỉ có một tổng thể của tiêu chí. Tôi không làm công việc của nhân viên của bạn, ngay cả khi họ làm nó xấu. Chỉ cần cung cấp hướng rõ ràng. Leading là một nhiệm vụ riêng của mình và nhu cầu tất cả sự chú ý chúng ta có thể huy động. Các nhiệm vụ liên quan đến việc giám sát đối với các tổ chức và môi trường của nó, phát triển một tầm nhìn, bắt đầu hoạt động, làm cho chắc chắn rằng tất cả mọi người làm những gì họ có nghĩa vụ phải làm, theo dõi sự tiến bộ của tất cả mọi thứ và theo dõi kết quả của nó. Về cơ bản, lãnh đạo phù hợp là một nhiệm vụ rộng lớn như vậy mà nó không để lại bất kỳ phòng đã giúp đỡ những nhân viên không đáp ứng được các mục tiêu của họ. Giúp ra chỉ đơn giản là sẽ có mặt tại các chi phí của nhiệm vụ của chúng ta. Hơn nữa, giúp đỡ người lao động gửi tín hiệu sai lầm tới những người liên quan: về cơ bản, họ nên giải quyết vấn đề bản thân. Nếu, sau khi tất cả, nó chỉ ra rằng đáp ứng các mục tiêu của họ là một nhiệm vụ không thể, chúng ta có thể chỉ định một người khác giúp đỡ. Thậm chí sau đó chúng ta có thể chống lại sự cám dỗ để giúp đỡ cá nhân, bất chấp thực tế rằng điều này có vẻ là đẹp hơn và thậm chí, điều tự nhiên hơn để làm. L stress lợi ích chung. Dẫn đầu một tổ chức cũng bao gồm cân bằng lợi ích của người lao động riêng lẻ khác nhau , các phòng ban khác nhau và tổ chức tổng thể. Thông thường, các cá nhân và các ban ngành xem xét sau khi lợi ích riêng của họ. Nếu không, nó có thể là nhiệm vụ của lãnh đạo để bước vào và để bảo vệ các lợi ích. Tuy nhiên, nhiệm vụ lãnh đạo chính ở đây là để cân bằng lợi ích cá nhân và nhóm trong một cách mà các tổ chức như một toàn thể hưởng lợi nhiều nhất, nhưng vẫn để các lợi ích của các bên cá nhân sẽ không bị lãng quên. Về cơ bản, các nhà lãnh đạo là một trong những người chủ yếu là chịu trách nhiệm bảo vệ các lợi ích của tổ chức tổng thể. Nhấn mạnh sự quan tâm của các tổ chức tổng thể là một nhiệm vụ quan trọng, như các phòng ban, cá nhân có xu hướng đi cho những mục tiêu riêng của họ và thường khá thiển cận khi các lợi ích tổng thể đang bị đe dọa. Do đó có thể đề nghị một nhà lãnh đạo nói chuyện bây giờ và sau đó về "chúng tôi" và "chúng tôi".