Sample To complement a larger study

Sample
To complement a larger study in which executives were surveyed regarding
workplace strategies pursued in the U.S. automotive supplier industry (citations
withheld), our objective in this analysis was to examine employee reactions to workplace
strategies deployed. Eight firms that were members of the Labor-Management Council
for Economic Renewal located in southeastern Michigan agreed to participate in a survey
of their employees in 2000. Facing intense international and non-union competition, the
Council was established in 1990 to provide a forum for unionized manufacturing
establishments to share labor-management experiences regarding efforts aimed at forging
more cooperative relationships while pursuing lean production processes; twin goals
against which the parties had made varied progress across work areas within their firms.
As stated in its mission statement, the Council’s mission was to increase
“competitiveness and enhance the job security and quality of life for all employees
through inter-firm cooperation, constructive labor-management relations, and by helping
work sites provide employees a meaningful voice in the decisions that impact their lives”.
The eight manufacturing plants that participated in the survey were all relatively
small to medium size operations (ranging in size from 57 to 368 production workers) and
produced a wide range of products (seating foam and components, sunroofs, engine
gaskets, interior trim panels and paints, and transmission parts and mounts). Across the
eight firms, the average age and years of service of production employees was 35 and 8
years, respectively. Approximately 30 percent were female and approximately 30
percent were minorities. On average, the highest hourly wage for production employees
was $14.42, ranging across firms from a low of $11.66 to a high of $17.77. In addition,
production workers at all plants were represented by various local unions of the UAW.
With respect to workplace strategies, firms had placed much greater emphasis on
the application of new technologies and managerial processes than on HRM innovations
in their efforts to achieve operational performance objectives. When asked about the
degree to which they had placed emphasis on various operational activities over the
13
previous five years, all firms reported having placed substantially more emphasis on
technology-related applications (defined as the use of the latest technologies, equipment,
technical processes, engineering, and R&D) than they placed on “improvements in
human resource and labor relations practices.” Roughly 48 percent of existing machinery
had been newly added or upgraded over the five years previous to our survey;
approximately 55 percent of production employees had been trained in SPC/SQA; and
just over 20 percent regularly used computers in performing their jobs.

Kết quả (Việt) 2:

Mẫu
Để bổ sung một nghiên cứu lớn hơn, trong đó giám đốc điều hành đã được điều tra về
chiến lược nơi làm việc theo đuổi trong các ngành công nghiệp Mỹ cung cấp ô tô (trích dẫn
khấu trừ), mục tiêu của chúng tôi trong phân tích này là để kiểm tra phản ứng của nhân viên đến nơi làm việc
chiến lược triển khai. Tám công ty mà là thành viên của Hội đồng Quản lý Lao
động-Đổi mới kinh tế nằm ở đông nam Michigan đã đồng ý tham gia vào một cuộc khảo sát
của các nhân viên của họ vào năm 2000. Đối mặt với sự cạnh tranh quốc tế và phi đoàn cường độ cao, các
Hội đồng được thành lập vào năm 1990 để cung cấp một diễn đàn cho các sản xuất có công đoàn
cơ sở để chia sẻ kinh nghiệm quản lý lao động liên quan đến các nỗ lực nhằm rèn
các mối quan hệ hợp tác nhiều hơn trong khi theo đuổi các quá trình sản xuất tinh gọn; hai mục tiêu
chống lại mà các bên đã đạt được tiến bộ khác nhau trên toàn khu vực làm việc trong các doanh nghiệp của họ.
Như đã nêu trong tuyên bố sứ mệnh của mình, nhiệm vụ của Hội đồng là tăng
"khả năng cạnh tranh và tăng cường an ninh công việc và chất lượng cuộc sống cho tất cả các nhân viên
thông qua sự hợp tác giữa các hãng, quan hệ lao động, quản lý xây dựng, và bằng cách giúp
các trang web việc làm cho người lao động một giọng nói có ý nghĩa trong các quyết định ảnh hưởng đến cuộc sống của họ ".
Các nhà máy tám sản xuất đã tham gia vào cuộc khảo sát là tất cả tương đối
nhỏ để hoạt động quy mô trung bình (dao động trong kích thước 57-368 công nhân sản xuất) và
sản xuất một loạt các sản phẩm (chỗ ngồi bọt và các thành phần, sunroofs, động cơ
miếng đệm, tấm trang trí nội thất và sơn, bộ phận truyền động và gắn kết). Trên khắp
tám công ty, độ tuổi trung bình và năm phục vụ của nhân viên sản xuất là 35 và 8
năm, tương ứng. Khoảng 30 phần trăm là nữ và khoảng 30
phần trăm là dân tộc thiểu số. Tính trung bình, tiền lương giờ cao nhất cho người lao động sản xuất
là 14,42 $, dao động giữa các doanh nghiệp từ mức thấp $ 11,66 đến cao nhất là 17,77 $. Ngoài ra,
công nhân sản xuất ở tất cả các nhà máy đã được đại diện bởi các đoàn thể địa phương khác nhau của UAW.
Đối với các chiến lược nơi làm việc với, các công ty đã đặt trọng tâm lớn hơn nhiều vào
các ứng dụng của công nghệ mới và quy trình quản lý hơn là về đổi mới quản lý nhân sự
trong các nỗ lực của họ để đạt được hiệu suất hoạt động mục tiêu. Khi được hỏi về
mức độ mà họ đã đặt trọng tâm vào các hoạt động hoạt động khác nhau trong vòng
13
trước đây năm năm, tất cả các công ty cho biết đã đặt trọng tâm nhiều hơn đáng kể trên
các ứng dụng công nghệ liên quan (được định nghĩa là việc sử dụng các công nghệ mới nhất, thiết bị,
quy trình kỹ thuật, kỹ thuật, và R & D) hơn mà họ đặt lên "cải tiến trong
Khoảng 48 phần trăm của máy móc hiện hành nguồn lực và quan hệ lao động của con người."
đã bị mới được thêm hoặc nâng cấp trong năm năm trước đó để khảo sát của chúng tôi,
có khoảng 55 phần trăm người lao sản xuất đã được đào tạo trong SPC / SQA; và
chỉ hơn 20 phần trăm thường xuyên sử dụng máy tính thực hiện công việc của họ.