The second factor, strategic leader

The second factor, strategic leaders influences include the
management style of top managers in the organization can affect the level
and performance of new corporate ventures. The middle managers'
effectiveness at building coalitions among peers and high-level managers in
support of their entrepreneurial ideas affect the degree of success in their
implementation. The entrepreneurial behaviour in organizations is
dependent on the characteristics, value, beliefs and visions of their strategic
leaders. (Russell, 1995)
Thirdly, the organization conduct influences refer to two factors. Firms
pursing acquisitive growth have lower level of R&D intensity than firms
pursuing strategies of internal growth through innovation. The
entrepreneurial posture and conduct of a firm represents a strategic
philosoply of how the firm should operate.
The organizational performance influences include having the
organization to make more radical and more frequent product and process
innovations. Innovation and radical change normally will be precipitated
when organizations experience performance downturn and need new
practices and change of strategic directions or when firms have excess
resources that allow them to seize upon opportunities that arise. Strategic
changes may also induced by crisis or severe external threats.
Corporate entrepreneurship influences refer to how new product
introductions affects performance. Normally new ventures often take
several years to turn into contributors to overall corporate profit
performance,

Kết quả (Việt) 1:

yếu tố thứ hai, các nhà lãnh đạo chiến lược ảnh hưởng bao gồm các phong cách quản lý
của quản lý hàng đầu trong tổ chức có thể ảnh hưởng đến
và hoạt động của liên doanh mới của công ty cấp. hiệu quả
các quản lý cấp trung "trong việc xây dựng các liên minh giữa các đồng nghiệp và các nhà quản lý cấp cao trong
hỗ trợ các ý tưởng kinh doanh của họ ảnh hưởng đến mức độ thành công trong việc thực hiện
của họ.các hành vi kinh doanh trong tổ chức là
phụ thuộc vào đặc điểm, giá trị, niềm tin và tầm nhìn của các nhà lãnh đạo
chiến lược của họ. (Russell, 1995)
thứ ba, tổ chức, ảnh hưởng tiến hành đề cập đến hai yếu tố.
các công ty theo đuổi tăng trưởng hám có mức độ r & d cường độ hơn các công ty theo đuổi chiến lược
tăng trưởng nội bộ thông qua sự đổi mới. các
tư thế kinh doanh và điều hành một công ty đại diện cho một chiến lược
philosoply làm thế nào các công ty phải hoạt động.
Ảnh hưởng hiệu năng tổ chức bao gồm có tổ chức
làm cho sản phẩm triệt để hơn và thường xuyên hơn và quá trình đổi mới
. đổi mới và triệt để thay đổi thông thường sẽ được kết tủa
khi các tổ chức kinh nghiệm hoạt động suy thoái và cần mới
thực hành và thay đổi hướng chiến lược hoặc khi các công ty có nguồn tài nguyên
dư thừa cho phép họ nắm bắt khi cơ hội phát sinh.
thay đổi chiến lược cũng có thể gây ra bởi cuộc khủng hoảng hoặc các mối đe dọa bên ngoài nghiêm trọng.
Ảnh hưởng tinh thần kinh doanh của công ty tham khảo cách giới thiệu sản phẩm mới
ảnh hưởng đến hiệu suất. thường liên doanh mới thường mất
nhiều năm để trở thành những người đóng góp để thực hiện
lợi nhuận tổng thể doanh nghiệp,

Kết quả (Việt) 2:

Các yếu tố thứ hai, nhà lãnh đạo chiến lược ảnh hưởng bao gồm các
phong cách quản lý của nhà quản lý hàng đầu trong tổ chức có thể ảnh hưởng đến mức độ
và hiệu suất của liên doanh nghiệp mới. Các nhà quản lý trung
hiệu quả tại xây dựng các liên minh giữa các đồng nghiệp và nhà quản lý cấp cao tại
hỗ trợ ý tưởng kinh doanh của họ ảnh hưởng đến mức độ thành công của họ
thực hiện. Hành vi kinh doanh trong các tổ chức là
phụ thuộc vào đặc điểm, giá trị, niềm tin và tầm nhìn của chiến lược của họ
lãnh đạo. (Russell, 1995)
thứ ba, ảnh hưởng đến hành vi tổ chức tham khảo hai yếu tố. Công ty
pursing acquisitive phát triển có mức độ thấp của cường độ R&D hơn công ty
theo đuổi các chiến lược bên trong tăng trưởng thông qua đổi mới. Các
kinh doanh tư thế và hành vi của một công ty đại diện cho một chiến lược
philosoply của cách thức các công ty nên hoạt động.
Những ảnh hưởng hiệu suất tổ chức bao gồm có các
tổ chức để làm cho cấp tiến hơn và thường xuyên hơn sản phẩm và quá trình
đổi mới. Đổi mới và thay đổi triệt để bình thường sẽ được tủa
khi tổ chức kinh nghiệm hiệu suất suy thoái và cần phải mới
thực hành và thay đổi hướng chiến lược hoặc khi công ty đã vượt quá
tài nguyên mà cho phép họ để nắm bắt sau khi cơ hội phát sinh. Chiến lược
thay đổi ngày cũng gây ra bởi cuộc khủng hoảng hoặc nghiêm trọng mối đe dọa bên ngoài.
Doanh nghiệp doanh nhân ảnh hưởng tham khảo sản phẩm như thế nào mới
giới thiệu ảnh hưởng đến hiệu suất. Liên bình thường mới thường mất
nhiều năm để biến thành những người đóng góp để lợi nhuận tổng thể công ty
hiệu suất,