In 2003, Cali Ressler and Jody Thom

In 2003, Cali Ressler and Jody Thompson were developing new human resources guidelines at Best Buy, the electronics retailer, when they suggested a profound shift in the way the company managed its employees. They wondered what might happen if they granted workers 100 percent autonomy and expected of them 100 percent accountability. What if employees were judged solely on the work they did and not at all on the manner in which they did it?

Seth Stevenson
SETH STEVENSON
Seth Stevenson is a frequent contributor to Slate. He is the author of Grounded: A Down to Earth Journey Around the World.

Ressler and Thompson dubbed their plan the Results-Only Work Environment, or ROWE. The scheme involved some radical proposals. People could work from home absolutely anytime they felt like it, without needing a reason or excuse. There would be no such thing as a sick day or a vacation allotment—employees could take off as much time as they wanted, whenever they saw fit. Perhaps most provocative: All meetings would be optional. Even if your boss had invited you. Don’t think you need to be there? Don’t come.

In return for this absolute freedom, workers would need to produce. Bosses would set macro expectations (e.g., increase sales by 10 percent) and then assess the results without micromanaging (e.g., keeping tabs on who arrived at the office earliest in the morning or left latest at night). If the goal was met, there were no complaints from your boss about that Tuesday afternoon you spent at your kid’s soccer game. If the goal wasn’t met, no amount of face time around the office would substitute for the lack of results. Of course, if your job description involved opening up the store at 9 a.m., fulfillment of that goal was a must. But for knowledge workers, measuring output became entirely divorced from hours logged in the office.

“You can imagine the shitstorm we created,” says Thompson. “We were letting people run free like unicorns. We were also shining a bright light on the people who’d previously been able to hide inside the system by showing up every day without actually accomplishing much.”

For Thompson, the key difference under ROWE is that superiors are managing the work instead of managing the people. It forces clear thinking on what the expectations should be for delivering results. By the same token, it eliminates the need to look at time sheets or to make someone feel guilty for leaving her desk to go to a dentist’s appointment.

A worker should be free to wake up, look at rush-hour traffic, and decide she’ll be more productive if she stays home that day.
Thompson claims the effect on employees is remarkable. “When you get to take over your own life and feel responsible for yourself and your work,” she says, “you feel proud and liberated and dignified. Managers come to us and say, ‘My people grew four feet! I can’t even recognize them.’ Something happens to you when you feel like an adult again at work. It's the control, but it's also the clarity on top of it. I now need to know what my results are supposed to be so I can prove that I’m getting there.”

Decades ago, sure, it was useful to be physically present in the office as much as possible. That way, your boss knew how to find you when it was time to get a question answered or to work together on a project. Now, though, we have mobile phones and email and instant messenger and collaboration software. It’s quite easy to get things done from different places and at different times. Chair-warming presenteeism isn’t necessary.

To Thompson and Ressler, at this point even traditional flextime arrangements—where, say, an employee is allowed to start and finish work an hour later than the norm or is allowed to telecommute on two agreed-upon, predetermined days of each week—are unacceptable half-measures. A worker should be free to wake up, look at rush-hour traffic, and decide she’ll be more productive if she stays home that morning and instead drives into the office at noon. She should be free to spontaneously spend a day volunteering at her child’s school without asking permission from anyone at her office.

Thompson and Ressler have laid out their blueprint for ROWE in a book titled Why Work Sucks and How to Fix It. Among their list of best practices is their assertion that for ROWE to succeed, a workplace must eliminate something they term “sludge.” Sludge is any comment that’s meant to make a co-worker feel guilty about process rather than results. For example: “Nice of you to join us, Judy,” when Judy arrives at the office a little late in the morning. Or: “I wish I had kids like Bill. He never has to be at work,” when Bill leaves early to see his daughter’s school play. These sorts of comments reinforce an outdated view of the relationship between a knowledge worker’s time spent at a desk and his overall productivity.

Kết quả (Việt) 1:

Năm 2003, Cali Ressler và Jody Thompson đã phát triển mới nguồn nhân lực hướng dẫn tại Best Buy, các nhà bán lẻ điện tử, khi họ đề xuất một sâu sắc thay đổi trong cách công ty quản lý nhân viên của mình. Họ tự hỏi những gì có thể xảy ra nếu họ cấp công nhân tự trị 100 phần trăm và mong đợi của họ 100% trách nhiệm. Điều gì nếu nhân viên được đánh giá chỉ duy nhất công việc họ đã làm và không phải ở tất cả về cách mà họ đã làm nó? Seth StevensonSETH STEVENSONSeth Stevenson là một đóng góp thường xuyên để đá. Ông là tác giả của Grounded: A xuống đến trái đất hành trình xung quanh thế giới.Ressler và Thompson gọi là kế hoạch của họ Results-Only môi trường làm việc, hoặc ROWE. Các đề án tham gia một số đề nghị cấp tiến. Mọi người có thể làm việc từ trang chủ hoàn toàn bất cứ lúc nào họ cảm thấy như nó, mà không cần một lý do hoặc lý do gì. Sẽ có không có những điều như một ngày bị bệnh hoặc một allotment vacation-nhân viên có thể đưa ra nhiều thời gian như họ muốn, bất cứ khi nào họ thấy phù hợp. Có lẽ hầu hết khiêu khích: tất cả các cuộc họp sẽ là tùy chọn. Ngay cả khi ông chủ của bạn đã mời bạn. Không nghĩ rằng bạn cần phải có? Không đến.In return for this absolute freedom, workers would need to produce. Bosses would set macro expectations (e.g., increase sales by 10 percent) and then assess the results without micromanaging (e.g., keeping tabs on who arrived at the office earliest in the morning or left latest at night). If the goal was met, there were no complaints from your boss about that Tuesday afternoon you spent at your kid’s soccer game. If the goal wasn’t met, no amount of face time around the office would substitute for the lack of results. Of course, if your job description involved opening up the store at 9 a.m., fulfillment of that goal was a must. But for knowledge workers, measuring output became entirely divorced from hours logged in the office.“You can imagine the shitstorm we created,” says Thompson. “We were letting people run free like unicorns. We were also shining a bright light on the people who’d previously been able to hide inside the system by showing up every day without actually accomplishing much.”For Thompson, the key difference under ROWE is that superiors are managing the work instead of managing the people. It forces clear thinking on what the expectations should be for delivering results. By the same token, it eliminates the need to look at time sheets or to make someone feel guilty for leaving her desk to go to a dentist’s appointment.A worker should be free to wake up, look at rush-hour traffic, and decide she’ll be more productive if she stays home that day.Thompson tuyên bố có hiệu lực vào nhân viên là đáng chú ý. "Khi bạn có thể đi qua cuộc sống của riêng bạn và cảm thấy chịu trách nhiệm cho chính mình và công việc của bạn," cô nói, "bạn cảm thấy tự hào và giải phóng và trang nghiêm. Quản lý đến với chúng tôi và nói, ' tôi đã tăng trưởng bốn chân! Tôi thậm chí không nhận ra chúng.' Một cái gì đó sẽ xảy ra cho bạn khi bạn cảm thấy như một người lớn một lần nữa tại nơi làm việc. Nó là sự kiểm soát, nhưng nó cũng rõ ràng trên đầu trang của nó. Tôi bây giờ cần phải biết những gì kết quả của tôi có nghĩa vụ phải vì vậy tôi có thể chứng minh rằng tôi đang nhận được có."Thập kỷ trước, chắc chắn, đó là hữu ích để có mặt tại văn phòng càng nhiều càng tốt. Bằng cách đó, các ông chủ của bạn biết làm thế nào để tìm thấy bạn khi nó đã là thời gian để có được một câu hỏi trả lời hoặc làm việc với nhau trên một dự án. Bây giờ, Tuy nhiên, chúng tôi có điện thoại di động điện thoại và email và instant messenger và hợp tác phần mềm. Nó là khá dễ dàng để có được những điều thực hiện từ những nơi khác nhau và tại thời điểm khác nhau. Sự nóng lên ghế presenteeism là không cần thiết.Thompson và Ressler, vào thời điểm này thậm chí sắp xếp truyền thống flextime — nơi, một nhân viên nói, được cho phép để bắt đầu và kết thúc hoạt động một giờ sau đó hơn chuẩn hoặc được cho phép để telecommute trên hai thỏa thuận, định trước ngày mỗi tuần-là không thể chấp nhận các biện pháp nửa. Một nhân viên nên được tự do để thức dậy, nhìn vào giao thông giờ cao điểm, và quyết định cô sẽ có năng suất cao hơn nếu cô ấy vẫn nhà sáng hôm đó và thay vào đó ổ đĩa vào văn phòng lúc giữa trưa. Cô nên được miễn phí một cách tự nhiên chi tiêu một ngày hoạt động tình nguyện tại trường học của con em của mình mà không yêu cầu sự cho phép bất cứ ai tại văn phòng của cô. Thompson và Ressler đã đặt ra của kế hoạch chi tiết cho ROWE trong một cuốn sách có tiêu đề tại sao làm việc Sucks và làm thế nào để sửa chữa nó. Trong số danh sách thực tiễn tốt nhất là của họ khẳng định rằng cho ROWE để thành công, một nơi làm việc phải loại bỏ một cái gì đó họ hạn "bùn." Bùn là bất cứ bình luận có nghĩa là để làm cho một đồng nghiệp cảm thấy tội lỗi về quá trình chứ không phải là kết quả. Ví dụ: "Nice của bạn tham gia với chúng tôi, Judy," khi Judy đến tại văn phòng một chút muộn vào buổi sáng. Hoặc: "tôi muốn tôi đã có các trẻ em như Bill. Ông không bao giờ có tại nơi làm việc,"khi Bill lá sớm để xem con gái của mình trường chơi. Các loại ý kiến củng cố một lần xem lỗi thời của mối quan hệ giữa một nhân viên kiến thức thời gian tại một bàn làm việc và năng suất tổng thể của mình.