Jobs’s volatile approach to leaders

Jobs’s volatile approach to leadership is both fascinating and perplexing. For instance, Jobs had a fickle commitment construct — he fell in and out of love with people much too easily, both personally and professionally. In his relentless pursuit of top talent, he was able to create highly skilled organizations. But he also missed the potential contribution of many people who were not yet (and perhaps never would be) so-called A players. It is surprising, however, that many of the people Jobs abandoned along the way retained a grudging respect for his positive qualities — and a few even came back for more of his particular brand of abuse.
When it came to teamwork, Jobs had a highly effective modus operandi with a dark side. He always challenged teams — from those involved in the early product efforts led by Apple cofounder Steve Wozniak onward — to reach beyond the possible. A few strong people thrived on this, rising to become top performers who were highly motivated by the pride they derived from striving to meet the challenge. But many others were needlessly frustrated. The price a leader pays for such behavior is the loss of people who need more encouragement along the way. Such an approach also undermines the emotional commitment of B players, who in most enterprises constitute more than triple the organizational teaming capacity of A players.
Then there was Jobs’s habit of distorting reality to fit his purposes, coupled with the impatience, criticism, and brusqueness that often accompanied it. On the one hand, the “Jobs version” could create a compelling vision of what might be. Witness the strong cultures that he fostered at his companies: Even through the 10 years he was exiled from Apple, the underlying essence of the culture he established somehow stayed alive. On the other hand, Jobs’s reality distortion could be extremely alienating, and it sapped his credibility, especially when he used it to dismiss a promising idea or an effort as “a piece of crap.”
If other leaders emulate these traits — the good and the bad — will they get Jobs-like results? The short answer is no. Applied to the wrong strategy, market, or product, his behaviors could sink a company. In the end, what made Jobs such a successful leader was his much-lauded talent at envisioning and delivering breakthrough products and services. His ability to innovate for his customers in a way few leaders had done before served as a salve to his gruff personal style.

Kết quả (Việt) 1:

Cách tiếp cận dễ bay hơi của công việc để lãnh đạo là cả hấp dẫn và perplexing. Ví dụ, công ăn việc làm có một cam kết hay thay đổi xây dựng — ông rơi vào và ra khỏi tình yêu với người nhiều quá dễ dàng, cả hai cá nhân và chuyên nghiệp. Trong của mình theo đuổi không ngừng của tài năng hàng đầu, ông đã có thể để tạo ra các tổ chức có tay nghề cao. Nhưng ông cũng bỏ qua sự đóng góp tiềm năng của những người đã không được (và có lẽ không bao giờ sẽ là) cái gọi là A người chơi. Nó là đáng ngạc nhiên, Tuy nhiên, rằng nhiều người trong số những người công việc từ bỏ quá trình giữ lại một hiệp tôn trọng phẩm chất tích cực của mình- và một số thậm chí đã trở lại để biết thêm thương hiệu của mình đặc biệt của lạm dụng.Khi nó đến để làm việc theo nhóm, công ăn việc làm có một operandi modus có hiệu quả cao với một mặt tối. Ông luôn luôn thách thức đội — từ những người tham gia vào những nỗ lực sản phẩm đầu do Apple cofounder Steve Wozniak trở đi — để đạt được vượt ra ngoài các có thể. Một vài người mạnh phát triển mạnh về điều này, tăng để trở thành người biểu diễn hàng đầu người cao được thúc đẩy bởi niềm tự hào của họ xuất phát từ phấn đấu để đáp ứng những thách thức. Nhưng nhiều người khác đã thất vọng needlessly. Giá một nhà lãnh đạo trả cho hành vi như vậy là sự mất mát của những người cần thêm sự khuyến khích trên đường đi. Một cách tiếp cận như vậy cũng làm giảm sự cam kết về cảm xúc của cầu thủ B, vốn trong hầu hết các doanh nghiệp tạo thành nhiều hơn gấp ba lần công suất teaming tổ chức của một cầu thủ.Sau đó đã có thói quen của việc làm méo mó thực tế để phù hợp với mục đích của mình, cùng với thiếu kiên nhẫn, phê bình và brusqueness mà thường đi kèm với nó. Một mặt, "công việc phiên bản" có thể tạo ra một tầm nhìn hấp dẫn của những gì có thể. Chứng kiến các nền văn hóa mạnh mẽ mà ông bồi dưỡng tại các công ty của mình: thậm chí thông qua trong 10 năm ông bị lưu đày từ Apple, bản chất cơ bản của nền văn hóa mà ông thành lập bằng cách nào đó vẫn còn sống. Mặt khác, biến dạng thực tế của công việc có thể vô cùng alienating, và nó sapped uy tín của mình, đặc biệt là khi ông đã sử dụng nó để bỏ qua một ý tưởng hứa hẹn hoặc một nỗ lực như là "một mảnh crap."Nếu các nhà lãnh đạo thi đua những đặc điểm — tốt và xấu-họ sẽ nhận được kết quả giống như công việc? Câu trả lời ngắn là không có. Áp dụng cho các chiến lược sai, thị trường, hoặc sản phẩm, hành vi của mình có thể đánh chìm một công ty. Cuối cùng, những gì làm cho công việc như một nhà lãnh đạo thành công là tán dương nhiều tài năng của mình tại envisioning và cung cấp các bước đột phá sản phẩm và dịch vụ. Khả năng của mình để đổi mới cho khách hàng của mình một cách vài lãnh đạo đã làm trước khi phục vụ như là một salve đến phong cách cá nhân của ông gruff.

Kết quả (Việt) 2:

Cách tiếp cận dễ bay hơi của Jobs để lãnh đạo là cả hấp dẫn và bối rối. Ví dụ, Jobs đã có một cam kết xây dựng hay thay đổi - ông ngã trong và ngoài của tình yêu với những người quá dễ dàng, cả hai cá nhân và chuyên nghiệp. Trong việc theo đuổi không ngừng của mình nhân tài hàng đầu, ông đã có thể tạo ra các tổ chức có tay nghề cao. Nhưng ông cũng bỏ qua tiềm năng đóng góp của nhiều người chưa được xem (và có lẽ sẽ không bao giờ được) cái gọi là A chơi. Thật đáng ngạc nhiên, tuy nhiên, nhiều người dân Jobs bỏ lại dọc đường để lại một sự tôn trọng miễn cưỡng cho những phẩm chất tích cực của mình -. Và một số thậm chí đã trở lại để biết thêm về thương hiệu đặc biệt của ông lạm dụng
Khi nó đến để làm việc theo nhóm, Jobs đã có một đánh giá cao cách làm việc hiệu quả với một mặt tối. Ông luôn luôn thử thách đội - từ những người tham gia vào các nỗ lực sản phẩm đầu tiên dẫn bởi Apple đồng sáng lập Steve Wozniak trở đi - để đạt được vượt ra ngoài khả năng. Một vài người mạnh mẽ phát triển mạnh về điều này, tăng lên trở thành nghệ sĩ hàng đầu đã được đánh giá cao thúc đẩy bởi niềm tự hào họ có nguồn gốc từ phấn đấu để đáp ứng các thách thức. Nhưng nhiều người khác là không cần thiết thất vọng. Giá một nhà lãnh đạo trả tiền cho hành vi như vậy là sự mất mát của những người cần được khuyến khích hơn trên đường đi. Phương pháp như vậy còn làm xói mòn các cam kết về cảm xúc của người chơi B, người trong hầu hết các doanh nghiệp tạo thành nhiều hơn gấp ba dung lượng teaming tổ chức của A chơi.
Sau đó, có thói quen bóp méo thực tế để phù hợp với mục đích của mình, cùng với sự thiếu kiên nhẫn, chỉ trích, và brusqueness Jobs mà thường đi kèm với nó. Một mặt, các "phiên bản Jobs" có thể tạo ra một tầm nhìn về những gì có thể được. Chứng kiến các nền văn hóa mạnh mẽ rằng ông bồi dưỡng về công ty của mình: Ngay cả qua 10 năm, ông bị lưu đày từ Apple, bản chất cơ bản của nền văn hóa ông thành lập bằng cách nào đó vẫn còn sống. Mặt khác, sự biến dạng thực tế của Jobs có thể rất xa lánh, và nó suy sụp uy tín của mình, đặc biệt là khi ông sử dụng nó để xoá bỏ một ý tưởng hứa hẹn hay một nỗ lực như "một mảnh."
Nếu các nhà lãnh đạo khác noi theo những đặc điểm này - cả tốt và xấu - họ sẽ có được kết quả Jobs-như thế nào? Câu trả lời ngắn gọn là không. Áp dụng cho các sai lầm chiến lược, thị trường, hoặc sản phẩm, hành vi của mình có thể chìm một công ty. Cuối cùng, điều gì đã khiến Jobs một nhà lãnh đạo thành công như vậy là tài năng rất được ca ngợi của ông tại hình dung và cung cấp sản phẩm và dịch vụ mang tính đột phá. Khả năng của mình để đổi mới cho khách hàng của mình một cách vài nhà lãnh đạo đã làm trước khi phục vụ như là một salve để phong cách cá nhân của ông cộc cằn.