● Don’t expect that staff will leap

● Don’t expect that staff will leap for joy at the prospect of another way they would see of criticizing them in their job. Start your change management process where you think the staff are, not where you’ve assumed they are.
● Don’t assume that what seems obvious and logical to you, as an HR manager, will also seem logical to other managers and staff. Don’t get caught up in HR-speak and become pedantic about the differences between ‘performance management’ and ‘appraisals’, or between a ‘personal development/learning plan’ and a ‘training plan’. As HR professionals we may be able to argue eloquently the subtle differences and merits of each – for most people the distinction is absolutely meaningless!
● Don’t just make it a form-filling exercise – you need to gain the belief from managers that the system is beneficial otherwise it won’t work.
●
● Don’t put in a lengthy complicated process – it will become a chore to do rather than a meaningful exercise.
● Don’t make HR own the initiative – it is a business improvement model and one that the business needs to manage.
● Don’t assume that managers have the requisite skills to manage performance fairly and equitably, embark upon such an initiative without clear goals and without the support of respected key players in the organization, set the wheels in motion until extensive briefings/training have been completed.
● Don’t underestimate the amount of work involved!
● Don’t expect it to work quickly. It takes a few years to embed performance management in the organization’s ethos.

Kết quả (Việt) 1:

● không mong đợi rằng nhân viên sẽ nhảy cho niềm vui lúc khách hàng tiềm năng của một cách khác để họ sẽ thấy chỉ trích họ trong công việc của họ. Bắt đầu quá trình quản lý thay đổi của bạn nơi bạn nghĩ rằng nhân viên là, không nơi bạn đã giả định họ.● không giả định rằng những gì có vẻ rõ ràng và hợp lý cho bạn, như một người quản lý nhân sự, sẽ cũng có vẻ hợp lý để quản lý và nhân viên khác. Không nhận được đánh bắt ở nhân sự nói chuyện và trở thành pedantic về sự khác biệt giữa các 'quản lý' và 'định giá', hoặc giữa một kế hoạch phát triển cá nhân/học tập' và một kế hoạch đào tạo'. Như các chuyên gia nhân sự chúng tôi có thể tranh luận hùng hồn tinh tế khác biệt và giá trị của mỗi-đối với hầu hết mọi người sự khác biệt là hoàn toàn vô nghĩa!● không chỉ làm cho nó một tập thể dục hình thức-điền-bạn cần phải đạt được sự tin tưởng từ quản lý hệ thống là có lợi nếu không nó sẽ không làm việc.● ● không đặt trong một quá trình phức tạp dài-nó sẽ trở thành một công việc nhà để làm chứ không phải là một tập thể dục có ý nghĩa.● không làm cho nhân sự sở hữu các sáng kiến-đó là một mô hình cải tiến dịch vụ doanh nhân và một trong đó các doanh nghiệp cần phải quản lý.● không giả sử rằng quản lý có những kỹ năng cần thiết để quản lý hiệu suất công bằng và chia, bắt tay khi như vậy một sáng kiến mà không có mục tiêu rõ ràng và không có sự hỗ trợ của tôn trọng các cầu thủ chủ chốt trong tổ chức, đặt các bánh xe trong chuyển động cho đến khi cuộc giao ban đào đã được hoàn thành.● không đánh giá thấp lượng công việc liên quan!● không mong đợi nó để làm việc một cách nhanh chóng. Phải mất vài năm để nhúng quản lý hiệu suất trong ethos của tổ chức.

Kết quả (Việt) 2:

● Đừng nghĩ rằng nhân viên đó sẽ nhảy cho niềm vui trước viễn cảnh một cách khác họ sẽ thấy các chỉ trích họ trong công việc của họ. Bắt đầu của quá trình quản lý thay đổi mà bạn nghĩ rằng các nhân viên, không phải là nơi bạn đã cho rằng họ đang có.
● Đừng cho rằng những gì có vẻ rõ ràng và hợp lý cho bạn, như một người quản lý nhân sự, cũng có vẻ hợp lý để các nhà quản lý và các nhân viên khác. Đừng để bị cuốn vào HR-nói chuyện và trở thành mô phạm về sự khác nhau giữa "quản lý hiệu quả" và "đánh giá", hoặc giữa một 'phát triển cá nhân / học tập kế hoạch' và một 'kế hoạch đào tạo. Là chuyên gia nhân sự, chúng tôi có thể lập luận hùng hồn sự khác biệt tinh tế và giá trị của từng - cho hầu hết mọi người phân biệt là hoàn toàn vô nghĩa
● Không chỉ làm cho nó một bài tập hình thức-điền - bạn cần phải đạt được sự tin tưởng của các nhà quản lý rằng hệ thống là có lợi nếu không nó sẽ không hoạt động.
●
● Không đặt trong một quá trình phức tạp kéo dài - nó sẽ trở thành một công việc để làm hơn là một bài tập có ý nghĩa.
● Không làm HR sở hữu các sáng kiến - đó là một cải tiến kinh doanh mô hình và một trong đó các doanh nghiệp cần phải quản lý.
● Đừng cho rằng các nhà quản lý có những kỹ năng cần thiết để quản lý hiệu suất bằng và thoả đáng, bắt tay vào như một sáng kiến mà không có mục tiêu rõ ràng và không có sự hỗ trợ của tôn trọng các cầu thủ chủ chốt trong tổ chức, thiết lập bánh xe chuyển động cho đến khi được giải thích nhiều / đào tạo đã được hoàn thành.
● Đừng đánh giá thấp số lượng công việc có liên quan!
● Đừng mong đợi nó để làm việc một cách nhanh chóng. Phải mất một vài năm để đưa hiệu quả quản lý trong đặc tính của tổ chức.