MEASURING ORGANIZATIONAL PERFORMANC

MEASURING ORGANIZATIONAL PERFORMANCE

There is clear-cut evidence that, for a period of at least one year, supervision which increases the direct pressure for productivity can achieve significant increases in production. However, such short-term increases are obtained only at a substantial and serious cost to the organisation.

To what extent can a manager make an impressive earnings record over a short period of one to three years by exploiting the company’s investment in the human organisation in his plant or division? To what extent will the quality of his organisation suffer if he does so? The following is a description of an important study conducted by the Institute for Social Research designed to answer these questions.

The study covered 500 clerical employees in four parallel divisions. Each division was organised in exactly the same way, used the same technology, did exactly the same kind of work, and had employees of comparable aptitudes.

Productivity in all four of the divisions depended on the number of clerks involved. The work entailed the processing of accounts and generating of invoices. Although the volume of work was considerable, the nature of the business was such that it could only be processed as it came along. Consequently, the only way in which productivity could be increased was to change the size of the workgroup.

The four divisions were assigned to two experimental programmes on a random basis. Each programme was assigned at random a division that had been historically high in productivity and a division that had been below average in productivity. No attempt was made to place a division in the programme that would best fit its habitual methods of supervision used by the manager, assistant managers, supervisors and assistant supervisors.

The experiment at the clerical level lasted for one year. Beforehand, several months were devoted to planning, and there was also a training period of approximately six months. Productivity was measured continuously and computed weekly throughout the year. The attitudes of employees and supervisory staff towards their work were measured just before and after the period.

Turning now to the heart of the study, in two divisions an attempt was made to change the supervision so that the decision levels were pushed down and detailed supervision of the workers reduced. More general supervision of the clerks and their supervisors was introduced. In addition, the managers, assistant managers, supervisors and assistant supervisors of these two divisions were trained in group methods of leadership, which they endeavoured to use as much as their skill would permit during the experimental year. For easy reference, the experimental changes in these two divisions will be labelled the ‘participative programme!

Result of the Experiment

In the other two divisions, by contrast, the programme called for modifying the supervision so as to increase the closeness of supervision and move the decision levels upwards. This will be labelled the ‘hierarchically controlled programme’. These changes were accomplished by a further extension of the scientific management approach. For example, one of the major changes made was to have the jobs timed and to have standard times computed. This showed that these divisions were overstaffed by about 30%. The general manager then ordered the managers of these two divisions to cut staff by 25%. This was done by transfers without replacing the persons who left; no one was to be dismissed.

Changes in Productivity
Figure 1 shows the changes in salary costs per unit of work, which reflect the change in productivity that occurred in the divisions. As will be observed, the hierarchically controlled programmes increased productivity by about 25%. This was a result of the direct orders from the general manager to reduce staff by that amount. Direct pressure produced a substantial increase in production.

A significant increase in productivity of 2O°/o was also achieved in the participative programme, but this was not as great an increase as in the hierarchically controlled programme. To bring about this improvement, the clerks themselves participated in the decision to reduce the size of the work group. (They were aware of course that productivity increases were sought by management in conducting these experiments.) Obviously, deciding to reduce the size of a work group by eliminating some of its members is probably one of the most difficult decisions for a work group to make. Yet the clerks made it. In fact, one division in the participative programme increased its productivity by about the same amount as each of the two divisions in the hierarchically controlled programme. The other participative division, which historically had been the poorest of all the divisions, did not do so well and increased productivity by only 15%.

Changes in Attitude
Although both programmes had similar effects on productivity, they had significantly different results in other respects. The productivity increases in the hierarchically controlled programme were accompanied by shifts in an adverse direction in such factors as loyalty, attitudes, interest, and involvement in the work. But just the opposite was true in the participative programme.

For example, Figure 2 shows that when more general supervision and increased participation were provided, the employees’ feeling of responsibility to see that the work got done increased. Again, when the supervisor was away, they kept on working. In the hierarchically controlled programme, however, the feeling of responsibility decreased, and when the supervisor was absent, work tended to stop.

As Figure 3 shows, the employees in the participative programme at the end of the year felt that their manager and assistant manager were ‘closer to them’ than at the beginning of the year. The opposite was true in the hierarchical programme. Moreover, as Figure 4 shows, employees in the participative programme felt that their supervisors were more likely to ‘pull’ for them, or for the company and them, and not be solely interested in the company, while in the hierarchically controlled programme, the opposite trend occurred.
Academic Reading Sample 24 MEASURING ORGANIZATIONAL PERFORMANCE 1




Academic Reading Sample 24 MEASURING ORGANIZATIONAL PERFORMANCE 2


Choose the appropriate letters A-D and write them in boxes 28-30 on your answer sheet.

28 The experiment was designed to ...
A. establish whether increased productivity should be sought at any cost.
B. show that four divisions could use the same technology.
C. perfect a system for processing accounts.
D. exploit the human organisation of a company in order to increase profits.

29 The four divisions ...
A. each employed a staff of 500 clerks.
B. each had equal levels of productivity.
C. had identical patterns of organisation.
D. were randomly chosen for the experiment.

30 Before the experiment ...
A. the four divisions were carefully selected to suit a specific programme.
B. each division was told to reduce its level of productivity.
C. the staff involved spent a number of months preparing for the study.
D. the employees were questioned about their feelings towards the study.

Questions 31-36
Complete the summary below. Choose ONE word from Reading Passage 24 for each answer.
Write your answers in boxes 31-36 on your answer sheet.

This experiment involved an organisation comprising four divisions, which were divided into two programmes: the hierarchically controlled programme and the participative programme. For a period of one year a different method of ....... 31 ....... was used in each programme. Throughout this time ........ 32 ........ was calculated on a weekly basis. During the course of the experiment the following changes were made in an attempt to improve performance.
In the participative programme:
• supervision of all workers was ....... 33 .......
• supervisory staff were given training in ........ 34 .......

In the hierarchically controlled programme:
• supervision of all workers was increased.
• work groups were found to be ....... 35 ...... by 30%.
• the work force was ...... 36 ...... by 25%.

Questions 37-40
Look at Figures 1, 2, 3 and 4 in Reading Passage 24.
Choose the most appropriate label, A—I, for each Figure from the box below.
Write your answers in boxes 37-40 on your answer sheet.

A. Employees’ interest in the company
B. Cost increases for the company
C. Changes in productivity
D. Employees’ feelings of responsibility towards completion of work
E. Changes in productivity when supervisor was absent
F. Employees’ opinion as to extent of personal support from management
G. Employees feel closer to their supervisors
H. Employees’ feelings towards increased supervision
I. Supervisors’ opinion as to closeness of work group

37. Fig 1..............................
38. Fig 2..............................
39. Fig 3..............................
40. Fig 4..............................

Kết quả (Việt) 1:

ĐO HIỆU SUẤT TỔ CHỨCĐó là bằng chứng rõ ràng rằng, trong một thời gian ít nhất một năm, giám sát mà làm tăng áp lực trực tiếp cho năng suất có thể đạt được tăng đáng kể trong sản xuất. Tuy nhiên, như vậy ngắn hạn tăng thu được chỉ tại một chi phí đáng kể và nghiêm trọng để tổ chức.Đến mức độ nào có thể một người quản lý thực hiện một kỷ lục Ấn tượng thu nhập trong một khoảng thời gian ngắn của 1-3 tuổi bằng cách khai thác đầu tư của công ty trong tổ chức của con người trong thực vật hay bộ phận của ông? Đến mức độ nào sẽ chất lượng của tổ chức của ông ảnh hưởng nếu ông đã làm như vậy? Đây là một mô tả của một nghiên cứu quan trọng thực hiện bởi viện nghiên cứu xã hội được thiết kế để trả lời những câu hỏi này.Nghiên cứu bảo hiểm 500 nhân viên văn phòng trong bốn đơn vị song song. Mỗi bộ phận đã được tổ chức trong chính xác theo cùng một cách, sử dụng công nghệ tương tự, đã làm chính xác cùng một loại công việc, và có nhân viên của so sánh năng khiếu.Năng suất trong tất cả bốn người trong số các đơn vị phụ thuộc vào số lượng nhân viên tham gia. Việc ghi việc xử lý của tài khoản và tạo ra các hoá đơn. Mặc dù khối lượng công việc đáng kể, bản chất của các doanh nghiệp đã như vậy mà nó có thể chỉ được xử lý như nó đến cùng. Do đó, cách duy nhất mà năng suất có thể được tăng lên là để thay đổi kích thước của nhóm làm việc.Bốn đội được bố trí đến hai chương trình thử nghiệm trên một cơ sở ngẫu nhiên. Mỗi chương trình được phân công ngẫu nhiên một bộ phận đã lịch sử cao năng suất và một bộ phận đã dưới mức trung bình trong sản xuất. Không có nỗ lực đã được thực hiện để đặt một bộ phận trong chương trình tốt nhất sẽ phù hợp với các phương pháp quen thuộc của giám sát được sử dụng bởi người quản lý, trợ lý quản lý, giám sát và giám sát viên phụ tá.Thử nghiệm ở mức độ văn thư kéo dài trong một năm. Trước, một vài tháng đã được dành để lập kế hoạch, và cũng là một giai đoạn đào tạo khoảng sáu tháng. Năng suất được tính liên tục và tính toán hàng tuần trong suốt năm. Thái độ của nhân viên và giám sát nhân viên đối với công việc của họ được đo ngay trước khi và sau khi giai đoạn.Quay về ngay bây giờ để tâm của nghiên cứu, trong hai đơn vị một nỗ lực đã được thực hiện để thay đổi sự giám sát để quyết định mức bị đẩy và chi tiết sự giám sát của người lao động giảm. Tổng quát hơn giám sát các nhân viên và giám sát viên của họ đã được giới thiệu. Ngoài ra, quản lý, trợ lý quản lý, giám sát và giám sát viên trợ lý của hai đơn vị đã được huấn luyện trong nhóm phương pháp của lãnh đạo, họ cố thoát sử dụng càng nhiều càng tốt, kỹ năng của họ sẽ cho phép trong năm thử nghiệm. Để dễ dàng tham khảo, những thay đổi thử nghiệm trong hai đơn vị sẽ được gắn nhãn các ' sự tham gia chương trình!Kết quả của thử nghiệmPhân trên, ngược lại, các chương trình kêu sửa đổi giám sát để tăng sự gần gũi của giám sát và di chuyển các quyết định cấp lên trên. Điều này sẽ được gắn nhãn 'chương trình kiểm soát hierarchically'. Những thay đổi đã được thực hiện bởi một phần mở rộng hơn nữa của các phương pháp khoa học quản lý. Ví dụ, một trong những thay đổi lớn đã có việc làm hẹn giờ và có thời gian tiêu chuẩn tính toán. Điều này cho thấy rằng các đơn vị này đã được overstaffed bởi khoảng 30%. Tổng Giám đốc sau đó ra lệnh cho các nhà quản lý của hai đơn vị để cắt giảm nhân viên 25%. Điều này được thực hiện bởi chuyển mà không có thay thế những người còn lại; không có ai đã được miễn nhiệm.Thay đổi trong sản xuấtHình 1 cho thấy những thay đổi trong chi phí lương cho các đơn vị của công việc, trong đó phản ánh sự thay đổi trong sản xuất đã xảy ra trong các đơn vị. Như sẽ được quan sát, các chương trình kiểm soát hierarchically làm tăng năng suất khoảng 25%. Đây là kết quả của lệnh trực tiếp từ người quản lý chung giảm nhân viên bằng số tiền đó. Áp lực trực tiếp sản xuất một sự gia tăng đáng kể trong sản xuất.Một gia tăng đáng kể năng suất của 2O ° /o cũng đã đạt được trong sự tham gia chương trình, nhưng điều này không phải là tuyệt vời tăng như trong chương trình kiểm soát hierarchically. Để mang lại cải tiến này, các nhân viên mình tham gia vào quyết định để giảm kích thước của nhóm làm việc. (Họ đã nhận thức được tất nhiên làm tăng năng suất đã được tìm kiếm bằng cách quản lý trong việc điều hành các thí nghiệm.) Rõ ràng, quyết định để giảm kích thước của một nhóm làm việc bằng cách loại bỏ một số thành viên của nó có lẽ là một trong những quyết định khó khăn nhất cho một nhóm làm việc để thực hiện. Được các nhân viên đã làm cho nó. Trong thực tế, một bộ phận trong sự tham gia chương trình làm tăng năng suất của nó bởi về cùng một số tiền như mỗi hai đơn vị trên chương trình hierarchically kiểm soát. Sự tham gia bộ phận khác, mà trong lịch sử đã là những người nghèo nhất của tất cả các đơn vị, đã không làm như vậy tốt và tăng năng suất chỉ 15%.Những thay đổi trong Thái độMặc dù cả hai chương trình có tác dụng tương tự về năng suất, họ đã có kết quả đáng kể khác nhau bằng các cách khác. Tăng năng suất trong chương trình hierarchically kiểm soát đã được đi kèm với thay đổi trong một hướng bất lợi trong các yếu tố như lòng trung thành, Thái độ, lãi suất, và tham gia trong công việc. Nhưng chỉ là đối diện là đúng sự thật trong sự tham gia chương trình.Ví dụ, hình 2 cho thấy rằng khi giám sát tổng quát hơn và gia tăng sự tham gia được cung cấp, cảm giác của nhân viên của trách nhiệm để xem các công việc có được thực hiện tăng lên. Một lần nữa, khi người quản lý đã đi, họ giữ ngày làm việc. Trong chương trình kiểm soát hierarchically, Tuy nhiên, cảm giác của trách nhiệm giảm, và khi người quản lý đã vắng mặt, công việc có xu hướng để ngăn chặn.Như hình 3 cho thấy, các nhân viên trong chương trình sự tham gia vào giữa năm cảm thấy rằng người quản lý và trợ lý của họ đã 'gần gũi hơn với họ' hơn lúc khởi đầu của năm. Các đối diện là đúng trong chương trình phân cấp. Hơn nữa, như hình 4 cho thấy, các nhân viên trong chương trình sự tham gia cảm thấy rằng người giám sát của họ đã nhiều khả năng 'kéo' cho họ, hoặc cho công ty và họ, và không chỉ quan tâm đến công ty, trong khi trong các chương trình kiểm soát hierarchically, xu hướng ngược lại xảy ra.Học đọc mẫu 24 đo tổ chức hiệu suất 1 Học đọc mẫu 24 đo tổ chức hiệu suất 2 Chọn các chữ cái thích hợp A – D và viết thư cho họ trong hộp 28-30 trên bảng câu trả lời của bạn.28 thử nghiệm được thiết kế để... A. thiết lập cho dù tăng năng suất phải được tìm kiếm bất cứ giá nào. B. Hiển thị bốn đơn vị có thể sử dụng công nghệ tương tự. C. hoàn thiện một hệ thống chế biến tài khoản. Mất khai thác tổ chức của con người của một công ty để tăng lợi nhuận.29 The four divisions ... A. each employed a staff of 500 clerks. B. each had equal levels of productivity. C. had identical patterns of organisation. D. were randomly chosen for the experiment.30 Before the experiment ... A. the four divisions were carefully selected to suit a specific programme. B. each division was told to reduce its level of productivity. C. the staff involved spent a number of months preparing for the study. D. the employees were questioned about their feelings towards the study.Questions 31-36Complete the summary below. Choose ONE word from Reading Passage 24 for each answer.Write your answers in boxes 31-36 on your answer sheet.This experiment involved an organisation comprising four divisions, which were divided into two programmes: the hierarchically controlled programme and the participative programme. For a period of one year a different method of ....... 31 ....... was used in each programme. Throughout this time ........ 32 ........ was calculated on a weekly basis. During the course of the experiment the following changes were made in an attempt to improve performance.In the participative programme:• supervision of all workers was ....... 33 .......• supervisory staff were given training in ........ 34 .......In the hierarchically controlled programme:• supervision of all workers was increased.• work groups were found to be ....... 35 ...... by 30%.• the work force was ...... 36 ...... by 25%.Questions 37-40Look at Figures 1, 2, 3 and 4 in Reading Passage 24.Choose the most appropriate label, A—I, for each Figure from the box below.Write your answers in boxes 37-40 on your answer sheet.A. Employees’ interest in the companyB. Cost increases for the companyC. Changes in productivityD. Employees’ feelings of responsibility towards completion of workE. Changes in productivity when supervisor was absentF. Employees’ opinion as to extent of personal support from managementG. Employees feel closer to their supervisorsH. Employees’ feelings towards increased supervisionI. Supervisors’ opinion as to closeness of work group37. Fig 1..............................38. Fig 2..............................39. Fig 3..............................40. Fig 4..............................

Kết quả (Việt) 2:

ĐO HIỆU TỔ CHỨC Có bằng chứng rõ ràng rằng, trong thời hạn ít nhất một năm, giám sát đó làm tăng áp lực trực tiếp cho năng suất có thể đạt được tăng lên đáng kể trong sản xuất. Tuy nhiên, chẳng hạn tăng ngắn hạn chỉ được lấy tại một chi phí đáng kể và nghiêm trọng cho tổ chức. Đến mức độ nào có thể một người quản lý làm cho một kỷ lục lợi nhuận ấn tượng trong một thời gian ngắn 1-3 năm bằng cách khai thác đầu tư của công ty trong các tổ chức của con người trong cây hoặc bộ phận của mình? Tới mức độ nào chất lượng của tổ chức của ông bị ảnh hưởng nếu ông làm như vậy? Sau đây là một mô tả của một nghiên cứu quan trọng thực hiện bởi Viện Nghiên cứu Xã hội được thiết kế để trả lời những câu hỏi này. Nghiên cứu này bao gồm 500 nhân viên văn phòng trong bốn đơn vị song song. Mỗi bộ phận được tổ chức tại chính xác theo cùng một cách, sử dụng công nghệ tương tự, đã làm chính xác cùng một loại công việc, và có nhân viên năng khiếu thể so sánh được. Năng suất trong tất cả bốn của bộ phận phụ thuộc vào số lượng các nhân viên có liên quan. Công việc kéo theo việc xử lý các tài khoản và tạo hoá đơn. Mặc dù khối lượng công việc là đáng kể, bản chất của kinh doanh là như vậy mà nó chỉ có thể được xử lý như nó đến cùng. Do đó, cách duy nhất mà năng suất có thể được tăng lên là để thay đổi kích thước của các nhóm làm việc. Bốn đơn vị đã được giao cho hai chương trình thử nghiệm một cách ngẫu nhiên. Mỗi chương trình được phân ngẫu nhiên một bộ phận đó đã được lịch sử cao năng suất và một bộ phận đã được dưới mức trung bình năng suất. Không có nỗ lực đã được thực hiện để đặt một bộ phận trong chương trình mà tốt nhất sẽ phù hợp với phương pháp quen thuộc của mình giám sát được sử dụng bởi các nhà quản lý, trợ lý quản lý, giám sát và giám sát viên trợ lý. Các thí nghiệm ở cấp giáo sĩ kéo dài trong một năm. Trước đó, một vài tháng đã được dành cho việc lập kế hoạch, và đó cũng là một thời gian đào tạo khoảng sáu tháng. Năng suất được đo liên tục và tính toán hàng tuần trong suốt cả năm. Thái độ của nhân viên và cán bộ giám sát đối với công việc của họ được đo trước và sau thời kỳ này. Quay nay đến trung tâm của nghiên cứu này, trong hai bộ phận một nỗ lực được thực hiện để thay đổi sự giám sát để các cấp quyết định đã được đẩy xuống và giám sát chi tiết của người lao động giảm. More giám sát chung của các nhân viên và giám sát viên của họ đã được giới thiệu. Ngoài ra, các nhà quản lý, trợ lý quản lý, giám sát và giám sát viên trợ lý của hai đơn vị này đã được tập huấn các phương pháp nhóm các lãnh đạo, mà họ cố gắng để sử dụng nhiều như kỹ năng của họ sẽ cho phép trong năm thử nghiệm. Để dễ tham khảo, thay đổi thử nghiệm trong hai đơn vị này sẽ được dán nhãn của chương trình có sự tham gia! Kết quả của thí nghiệm Trong hai sư đoàn khác, ngược lại, chương trình kêu gọi sửa đổi giám sát để tăng sự gần gũi của giám sát và di chuyển cấp quyết định trở lên. Điều này sẽ được dán nhãn của chương trình kiểm soát hệ thống dọc. Những thay đổi này được thực hiện bằng một phần mở rộng hơn nữa các phương pháp quản lý khoa học. Ví dụ, một trong những thay đổi lớn làm là để có công ăn việc làm và hẹn giờ để có thời gian chuẩn tính toán. Điều này cho thấy các bộ phận này được tình trạng thừa khoảng 30%. Các tổng giám đốc sau đó ra lệnh cho các nhà quản lý của hai đơn vị này để cắt giảm nhân viên bằng 25%. Điều này đã được thực hiện bằng cách chuyển mà không cần thay thế những người còn lại; không ai được bác bỏ. Những thay đổi trong suất Hình 1 cho thấy những thay đổi trong chi phí tiền lương trên đơn vị làm việc, trong đó phản ánh sự thay đổi trong năng suất xảy ra của các sư đoàn. Như sẽ được quan sát thấy, các chương trình kiểm soát hệ thống dọc tăng năng suất khoảng 25%. Đây là một kết quả của các đơn đặt hàng trực tiếp từ tổng giám đốc đến nhân viên giảm bởi số tiền đó. Áp lực trực tiếp sản xuất một sự gia tăng đáng kể trong sản xuất. Một gia tăng đáng kể năng suất của 2O ° / o cũng đã đạt được trong các chương trình có sự tham gia, nhưng điều này là không lớn sự gia tăng như trong chương trình kiểm soát hệ thống dọc. Để mang lại sự cải thiện này, các nhân viên mình tham gia vào các quyết định để làm giảm kích thước của các nhóm làm việc. (Họ biết tất nhiên rằng, việc tăng năng suất đã được tìm kiếm bởi các quản lý trong việc thực hiện các thí nghiệm.) Rõ ràng, quyết định để làm giảm kích thước của một nhóm làm việc bằng cách loại bỏ một số thành viên của nó có lẽ là một trong những quyết định khó khăn nhất cho một nhóm làm việc để làm . Tuy nhiên, các nhân viên đã làm cho nó. Trong thực tế, một bộ phận trong chương trình có sự tham gia tăng năng suất của nó khoảng cùng một số tiền như nhau của hai bộ phận trong chương trình kiểm soát hệ thống dọc. Các bộ phận có sự tham gia khác, mà lịch sử đã được những người nghèo nhất của tất cả các bộ phận, không làm như vậy tốt và tăng năng suất chỉ 15%. Những thay đổi trong thái độ Mặc dù cả hai chương trình có tác dụng tương tự trên năng suất, họ đã có kết quả khác nhau đáng kể ở những khía cạnh khác. Sự gia tăng năng suất trong các chương trình kiểm soát hệ thống dọc được đi kèm với những thay đổi theo hướng bất lợi trong các yếu tố như lòng trung thành, thái độ, quan tâm, và sự tham gia vào công việc. Nhưng điều ngược lại mới đúng trong các chương trình có sự tham gia. Ví dụ, hình 2 cho thấy rằng khi giám sát tổng quát hơn và gia tăng tham gia đã được cung cấp, cảm giác của nhân viên về trách nhiệm để thấy rằng công việc đã thực hiện tăng lên. Một lần nữa, khi người giám sát đã đi, họ vẫn tiếp tục làm việc. Tuy nhiên, trong chương trình kiểm soát hệ thống dọc, cảm giác trách nhiệm giảm, và khi người giám sát đã vắng mặt, làm việc có xu hướng dừng lại. Như hình 3 cho thấy, các nhân viên trong chương trình có sự tham gia vào cuối năm nay cảm thấy rằng người quản lý và trợ lý của họ là 'gần gũi hơn với họ' hơn hồi đầu năm nay. Sự thật là ngược trong chương trình phân cấp. Hơn nữa, như Hình 4 cho thấy, người lao động trong các chương trình có sự tham gia cảm thấy rằng người giám sát của họ có nhiều khả năng 'kéo' cho họ, hay cho các công ty và họ, và không chỉ quan tâm đến các công ty, trong khi ở các kiểm soát phân cấp chương trình, xu hướng ngược lại xảy ra. Academic Reading Sample 24 ĐO HIỆU TỔ CHỨC 1 Reading Academic mẫu 24 ĐO HIỆU TỔ CHỨC 2 Chọn các chữ cái thích hợp AD và viết chúng vào hộp 28-30 trên phiếu trả lời của bạn. 28 Thí nghiệm được thiết kế để ... A. thiết lập cho dù tăng năng suất nên được tìm kiếm bất cứ giá nào. B. cho thấy bốn sư đoàn có thể sử dụng công nghệ tương tự. C. hoàn thiện một hệ thống tài khoản, chế biến. D. khai thác các tổ chức nhân của một công ty để tăng lợi nhuận. 29 bốn sư đoàn ... A. từng làm một nhân viên của 500 nhân viên. B. mỗi người có mức độ tương đương về năng suất. C. có mô hình giống hệt nhau của tổ chức. D. đã được lựa chọn ngẫu nhiên để thử nghiệm. 30 Trước khi thí nghiệm ... A. Trong bốn phần đã được lựa chọn cẩn thận để phù hợp với một chương trình cụ thể. B. mỗi bộ phận được cho biết để giảm mức độ của năng suất. C. các nhân viên tham gia đã dành nhiều tháng chuẩn bị cho nghiên cứu. D. các nhân viên được hỏi về cảm xúc của mình đối với nghiên cứu. Các câu hỏi 31-36 Hoàn thành bản tóm tắt dưới đây. . Chọn ONE từ từ đọc Passage 24 cho mỗi câu trả lời . Viết câu trả lời của bạn trong hộp 31-36 trên phiếu trả lời của bạn Trong thí nghiệm này là một tổ chức bao gồm bốn phần, được chia làm hai chương trình: chương trình kiểm soát hệ thống dọc và các chương trình có sự tham gia. Trong khoảng thời gian một năm, một phương pháp khác nhau ....... 31 ....... đã được sử dụng trong mỗi chương trình. Trong suốt thời gian này ........ 32 ........ đã được tính toán trên cơ sở hàng tuần. Trong quá trình thí nghiệm các thay đổi sau đã được thực hiện trong một nỗ lực để cải thiện hiệu suất. Trong chương trình có sự tham gia: • giám sát của tất cả các công nhân đã ....... 33 ....... • Nhân viên giám sát đã được đào tạo trong ........ 34 ....... Trong chương trình kiểm soát hệ thống dọc: . • giám sát của tất cả các công nhân được tăng • các nhóm làm việc đã được tìm thấy là ....... 35 .... .. 30%. • lực lượng lao động là ...... 36 ...... 25%. Câu hỏi 37-40 Nhìn vào hình 1, 2, 3 và 4 ở Reading Passage 24. Chọn nhiều nhất nhãn thích hợp, A-I, cho mỗi hình từ hộp dưới đây. Viết câu trả lời của bạn trong hộp 37-40 trên phiếu trả lời của bạn. A. Lãi suất của nhân viên trong công ty B. Chi phí tăng lên đối với những công ty C. Những thay đổi về năng suất D. Cảm xúc của nhân viên trách nhiệm đối với hoàn thành công việc E. Những thay đổi về năng suất khi giám thị đã vắng mặt F. Ý kiến của người lao động như mức độ hỗ trợ cá nhân từ quản lý G. Nhân viên cảm thấy gần gũi hơn với người giám sát của họ H. Cảm xúc của người lao động theo hướng tăng cường giám sát I. Ý kiến của người giám sát "để gần gũi của các nhóm làm việc 37. Hình 1 .............................. 38. Hình 2 .............................. 39. Hình 3 .............................. 40. Hình 4 ..............................