3. Global Logistics and IT - The PC

3. Global Logistics and IT - The PC Industry


In 1999, Taiwan was the world’s third largest producer of PC-related products, with a significant number of Taiwanese-made products such as motherboards, scanners, monitors and notebook computers, enjoying a healthy global market share. Taiwan’s characteristic local industrial clusters and their role in the growth of the PC industry in Taiwan have been well scrutinized (Hobday, 1995; Kawakami, 1996; Kraemer et al., 1996), but local agglomeration alone can no longer adequately account for the dynamics of Taiwan’s PC industry, because whilst global production networks have come to the fore, the way in which the global PC industry is organised has changed.
In this regard, an important milestone in the development of Taiwan’s PC industry was

the outreach achieved by local firms starting from the late 1980s. Their outward investment was initially directed towards Southeast Asia, but more recently towards mainland China and elsewhere in the world. The offshore production of Taiwan-based PC firms grew from US$973 million in 1992 to US$18.86 billion in 1999, which at that time, represented 47.29 percent of total production. It follows that the volume of export orders received by local firms has increasingly diverged from their actual exports. According to our observations, the divergence widened significantly in 1997, which had to do with the changing role of Taiwanese firms in the global production network (Chen and M.C. Liu, 2000).
The PC industry’s drive towards the reduction of lead-time to market, along with lower production and inventory costs, brought about a profound change in the manufacturing system and inter-firm competition within the industry. It became commonplace for components to be sourced from a global network of suppliers and for final assembly to be undertaken in the end-market (Angel and Engstrom, 1995; Borrus and Borrus, 1997). More specifically, major brand marketers moved to adopt outsourcing and order-based production, which greatly rationalised their global supply chain, hence altering their contractual relationships with Taiwanese firms. Compaq, for example, pioneered the so-called ‘optimized distribution model’ which, in essence, was aimed at allowing customers to choose what they wanted, when and how, at the lowest prices. There are three facets to this operational model. Firstly, in order to narrow the gap between supply and demand, production must be ‘build-to-order’ (BTO), based on meeting orders, rather than forecasts. Secondly, in order to meet the wide variety of consumer demands, producers must not only build-to-order but also configure-to-order, making customised products in specific quantities. Thirdly, vendors must undertake final assembly, bringing together a set of subassemblies produced and delivered by subcontractors. Compaq imposes a ‘98-3’

operation formula on subcontractors, requiring them to collect 98 percent of the components and parts needed for production within 3 days of the order and to ship the product within six days of receipt of the order.
Such contractual arrangements with global leaders in the PC industry prompted Taiwanese IT firms to upgrade their position within the global production system and these firms have subsequently taken on the essential functions of coordinating the global supply chain for their OEM customers. For example, under its new business model, Compaq outsourced every element of the value chain, with the exception of marketing, to Taiwanese subcontractors. By so doing, the company completely handed over its inventory costs to these subcontractors, who were also required to produce and deliver sub-system products on tight schedules and in tune with the vagaries of market demand. The Taiwanese firms had to ensure that everything was synchronised up and down the supply chain and in order to do this they had to participate in cross-border supply-chain management, logistics operations and after-sales services, coordinating all of these functions through the formation of a fast-response global production and logistics network or ‘global logistics’ (Chen and Liu 1999; Schive 2000). A case study on Mitac is presented below in order to elaborate on these points.
Mitac International Corporation is one of Taiwan’s leading PC manufacturing services companies, producing over 10 million PCs in 2000, and accounting for around 8 per cent of global production. In the latest issue of Forbes, Mitac was recognized as the 495th largest company in the world, as compared to 607th in 1999, achieving revenues of US$5.274 billion in 2000. According to the company, its “current remarkable performance can be attributed to long-term efforts in areas such as supply chain management, global logistics,
vertically integrated manufacturing services, as well as aggressive adoption of e-commerce and


other Internet-based mechanisms to enhance operational efficiency and create new business opportunities”. The firm now maintains manufacturing/assembly sites in Taiwan, mainland China, the US, Japan, Belgium and the UK.
Mitac’s strategic restructuring, with a global logistics and e-commerce flavor, started

from the early 1990s; however, during 1992 and 1993, the company suffered serious deficits because of the oversupply of PC components and parts. Underlying this was the inflexibility of the then system-integrated production under one roof in Taiwan, leading to overstocking. In response, Mitac pioneered the Modulus Manufacturing System under which the PC, as a system, was divided into different moduli to enable fast-food style production, the ultimate purpose being ‘build-to-order’ (BTO). Its partnership with Compaq, a global leading brand-name marketer, has facilitated Mitac’s large-scale deployment of global logistics and e-commerce.
Mitac has placed significant effort into reconfiguring its international production and logistics network in order to serve Compaq’s global operations (see Appendix Figure 2). In
1998, Mitac began setting up a materials hub in Hsinchu, Taiwan, within which its main production site is located. This materials hub stocks parts and components for producing barebones, mainly from its own suppliers, who have to bear inventory and warehousing costs before Mitac gives a green light for delivery for production. As soon as all the parts and components arrive at the production site, they are manufactured into barebones, which are then immediately shipped, normally by sea, to overseas assembly sites. As a result of this process, Mitac substantially reduces its inventory risks, whilst its suppliers, in return, get better payment terms and swifter financing services from Mitac.
In an effort to meet Compaq’s configure-to-order practices, Mitac has also set up a number of configuration hubs close to its overseas assembly sites located in major

international market areas. These configuration hubs serve to stock key and price-sensitive parts and components such as CPUs and RAMs. The overseas assembly sites undertake the final assembly function, bringing together barebones delivered from Mitac’s manufacturing sites and key parts and components from configuration hubs. Compaq dominates the operation of the configuration hubs, using its bargaining power to gain better prices for the key parts and components.
In addition, Mitac has established a few fulfillment centers in the major market areas in order to broaden its value chain. Since price competition has intensified and profit margins have narrowed for most mature PC products, Mitac can no longer act as a pure manufacturer to sustain its long-term development. By setting up the fulfillment centers, Mitac has begun to shoulder the responsibility for after-sales services for Compaq. The returns are not only financial, but also technical, because it has helped Mitac to gain direct feedback for its product designs and production.
However, these fulfillment centers are likely to be reduced to after-sales service outposts, functioning simply to replace out-of-order parts and components, as Mitac has already started to build up a large-scale repair and maintenance plant in mainland China. This will help Mitac to utilize the cheap labor available in China without sacrificing the quality of its after-sales services and the technical gains already noted.
Such contractual arrangements also entail progressive deployment of e-commerce links between Mitac and its vertical and horizontal counterparts. In fact, it was Compaq’s requirement of ‘no electronic data interchange (EDI), no order’ that prompted Mitac to embark upon the application of e-commerce. Moreover, a governmental initiative aimed at promoting e-commerce links between Taiwanese firms and their international customers

(known as the TaiWeb Project in Compaq’s case)1 has facilitated the electronic links between Compaq and Mitac (as well as a few other Taiwanese firms) migrating in part from an EDI-base to an Internet-base.
By means of EDI, Mitac is electronically linked with Compaq and its own suppliers. Sales forecasts from Compaq are transmitted to Mitac periodically with weekly adjustments, termed as a ‘rolling plan’. On this basis, Mitac puts forwards its own manufacturing plans, inventory buffering and stock level requirements to its suppliers. Following these information flows, Mitac’s international production and logistics networks, mentioned above, assume their role in meeting tight production and delivery schedules and the variety of market demands. The second phase of the TaiWeb Project (known as the ‘B Plan’ Project) will extend the e-commerce applications of all the parties involved from supply chain management to other transaction-related activities such as payment and warranty services. In addition, Mitac is to develop a ‘virtual’ materials hub mechanism over the Internet. The ultimate purpose is to get rid of physical warehouses, elim

Kết quả (Việt) 1:

3. global Logistics và nó - máy PC công nghiệpNăm 1999, Đài Loan đã sản xuất lớn thứ ba thế giới của sản phẩm liên quan đến máy PC, với một số lượng đáng kể của Đài Loan sản phẩm chẳng hạn như Bo mạch chủ, máy quét, màn hình và máy tính xách tay, thưởng thức một lành mạnh toàn cầu thị phần. Của Đài Loan đặc trưng cụm công nghiệp địa phương và vai trò của họ trong sự phát triển của ngành công nghiệp máy tính ở Đài Loan có được cũng thuần giám sát (Hobday, 1995; Kawakami, 1996; Kraemer et al., 1996), nhưng địa phương kết tụ một mình có thể không đầy đủ tài khoản cho các động thái của Đài Loan của máy PC công nghiệp, bởi vì trong khi mạng lưới toàn cầu sản xuất đã đi đến các fore, cách trong đó máy PC công nghiệp toàn cầu được tổ chức đã thay đổi.Trong lĩnh vực này, là một cột mốc quan trọng trong sự phát triển của Đài Loan của máy PC công nghiệp tiếp cận đạt được bởi các công ty địa phương bắt đầu từ cuối thập niên 1980. Đầu tư ra nước ngoài của họ được ban đầu hướng về phía đông nam á, nhưng nhiều hơn nữa mới đối với Trung Quốc đại lục và ở những nơi khác trên thế giới. Sản xuất ra nước ngoài của Đài Loan dựa trên PC công ty đã tăng trưởng từ 973 triệu USD vào năm 1992 để 18.86 tỷ USD vào năm 1999, mà tại thời điểm đó, đại diện cho 47.29 phần trăm của tổng số sản xuất. Nó theo khối lượng của đơn đặt hàng xuất khẩu đã nhận được bởi các công ty địa phương đã ngày càng tách ra từ xuất khẩu thực tế của họ. Theo quan sát của chúng tôi, việc phân kỳ mở rộng đáng kể vào năm 1997, mà phải làm với vai trò thay đổi của các công ty Đài Loan trong sản xuất toàn cầu mạng (Chen và MC Liu, 2000).Lái xe của ngành công nghiệp máy tính hướng tới việc giảm lead-time đến thị trường, cùng với chi phí thấp hơn sản xuất và hàng tồn kho, mang lại một sự thay đổi sâu sắc trong các hệ thống sản xuất và đối thủ cạnh tranh giữa hai công ty trong ngành công nghiệp. Nó đã trở thành phổ biến cho các thành phần để được có nguồn gốc từ một mạng lưới toàn cầu của nhà cung cấp và lắp ráp cuối cùng được thực hiện trong thị trường cuối (Angel và Engstrom, năm 1995; Borrus và Borrus, 1997). Cụ thể hơn, nhà tiếp thị thương hiệu lớn di chuyển thông qua sản xuất gia công phần mềm và dựa trên đơn đặt hàng, rất nhiều rationalised của chuỗi cung cấp toàn cầu, do đó thay đổi các mối quan hệ hợp đồng với công ty Đài Loan. Compaq, ví dụ, đi tiên phong trong cái gọi là 'tối ưu hóa phân phối mẫu' mà, về bản chất, nhằm cho phép khách hàng để lựa chọn những gì họ muốn, khi nào và như thế nào, ở mức giá thấp nhất. Hiện có ba khía cạnh để mô hình hoạt động này. Trước hết, để thu hẹp khoảng cách giữa cung và cầu, sản xuất phải là 'xây dựng để-để' (BTO), dựa trên cuộc họp đơn đặt hàng, chứ không phải là dự báo. Thứ hai, để đáp ứng nhiều nhu cầu tiêu dùng, nhà sản xuất phải không chỉ xây dựng đơn hàng nhưng cũng đặt cấu hình-để-trật tự, làm cho sản phẩm tùy biến với số lượng cụ thể. Thứ ba, nhà cung cấp phải thực hiện lắp ráp cuối cùng, mang cùng một tập hợp các chất được sản xuất và phân phối bởi nhà thầu phụ. Compaq áp đặt một ' 98-3' hoạt động các công thức trên nhà thầu phụ, yêu cầu họ để thu thập 98 phần trăm của các thành phần và các bộ phận cần thiết cho sản xuất trong vòng 3 ngày kể từ ngày thứ tự và để tàu sản phẩm trong vòng sáu ngày kể từ ngày nhận được đơn đặt hàng.Các thỏa thuận hợp đồng với nhà lãnh đạo toàn cầu trong máy PC công nghiệp đã thúc đẩy công ty Đài Loan nó để nâng cấp vị trí của họ trong hệ thống sản xuất toàn cầu và các công ty sau đó đã đưa vào các chức năng thiết yếu của phối hợp chuỗi cung cấp toàn cầu cho khách hàng OEM của họ. Ví dụ, theo mô hình kinh doanh mới của nó, Compaq bên ngoài mọi phần tử của chuỗi giá trị, với ngoại lệ của tiếp thị, đến Đài Loan nhà thầu phụ. Bởi làm như vậy, công ty hoàn toàn chuyển chi phí hàng tồn kho của nó cho các nhà thầu phụ, những người cũng đã được yêu cầu để sản xuất và cung cấp hệ thống phụ sản phẩm trên lịch trình chặt chẽ và phù hợp với các vagaries của nhu cầu thị trường. Các công ty Đài Loan đã phải đảm bảo rằng tất cả mọi thứ được đồng bộ lên và xuống dây chuyền cung ứng và để làm điều này họ đã tham gia trong quản lý dây chuyền cung ứng qua biên giới, hậu cần hoạt động và dịch vụ hậu mãi, phối hợp tất cả các chức năng thông qua sự hình thành của một phản ứng nhanh toàn cầu sản xuất và hậu cần mạng hoặc 'hậu cần toàn cầu' (Chen và lưu 1999; Schive 2000). Một nghiên cứu trường hợp trên Mitac được trình bày dưới đây để xây dựng trên những điểm này.Công ty cổ phần quốc tế Mitac là một trong hàng đầu thế giới PC sản xuất dịch vụ công ty, sản xuất máy tính cá nhân hơn 10 triệu năm 2000, và kế toán cho khoảng 8 phần trăm toàn cầu sản xuất của Đài Loan. Trong vấn đề mới nhất của tạp chí Forbes, Mitac được công nhận là 495th công ty lớn nhất trên thế giới, so với 607th vào năm 1999, đạt được doanh thu 5.274 tỷ USD vào năm 2000. Theo công ty, của nó "hiệu suất đáng kể hiện tại có thể được quy cho các nỗ lực lâu dài trong lĩnh vực chẳng hạn như quản lý chuỗi cung ứng, hậu cần toàn cầu,Dịch vụ tích hợp theo chiều dọc sản xuất, cũng như việc áp dụng tích cực của thương mại điện tử và Dựa trên Internet cơ chế khác để nâng cao hiệu quả hoạt động và tạo cơ hội kinh doanh mới". Các công ty bây giờ duy trì các trang web sản xuất/lắp ráp ở Đài Loan, Trung Quốc, Mỹ, Nhật bản, Bỉ và Anh.Mitac của chiến lược tái cấu trúc, hậu cần toàn cầu và hương vị thương mại điện tử, bắt đầutừ đầu những năm 1990; Tuy nhiên, trong năm 1992 và 1993, công ty đã bị thâm hụt nghiêm trọng do cung cấp quá mức của các thành phần máy tính và các bộ phận. Cơ bản điều này là không thể uốn cong của sản xuất sau đó hệ thống tích hợp dưới một mái nhà tại Đài Loan, dẫn đến overstocking. Đáp lại, Mitac đi tiên phong trong các mô đun sản xuất hệ thống theo đó PC, là một hệ thống, được chia thành moduli khác nhau để cho phép sản xuất thức ăn nhanh phong cách, mục đích cuối cùng là 'xây dựng để-để' (BTO). Quan hệ đối tác của nó với Compaq, một tiếp thị thương hiệu toàn cầu hàng đầu thế giới, đã tạo điều kiện của Mitac quy mô lớn triển khai toàn cầu hậu cần và thương mại điện tử.Mitac đã đặt nỗ lực đáng kể vào cấu hình lại mạng lưới quốc tế sản xuất và hậu cần của mình để phục vụ hoạt động toàn cầu của Compaq (xem phụ lục hình 2). ỞNăm 1998, Mitac bắt đầu thiết lập một trung tâm tài liệu ở tân trúc, Đài Loan, trong đó trang web sản xuất chính của nó có vị trí. Vật liệu trung tâm cổ phiếu phần này và các thành phần để sản xuất barebones, chủ yếu là từ nhà cung cấp riêng của mình, những người phải chịu hàng tồn kho và kho bãi chi phí trước khi Mitac cho một ánh sáng màu xanh lá cây cung cấp cho sản xuất. Ngay sau khi tất cả các bộ phận và linh kiện đến các trang web sản xuất, chúng được sản xuất vào barebones, đó sau đó ngay lập tức vận chuyển, thường bằng đường biển, đến các trang web ở nước ngoài lắp ráp. Là kết quả của quá trình này, Mitac đáng kể làm giảm rủi ro hàng tồn kho của nó, trong khi các nhà cung cấp, trở lại, nhận được tốt hơn điều khoản thanh toán và dịch vụ tài chính swifter từ Mitac.Trong một nỗ lực để đáp ứng của Compaq cấu hình để đặt hàng thực tiễn, Mitac đã cũng thiết lập một số cấu hình Trung tâm gần gũi với các trang web ở nước ngoài lắp ráp của nằm ở major khu vực thị trường quốc tế. Các Trung tâm cấu hình nhằm mục đích chứng khoán phím và bộ phận nhạy cảm với giá và các thành phần như CPU và RAMs. Các trang web ở nước ngoài hội thực hiện các chức năng lắp ráp cuối cùng, mang lại với nhau barebones cung cấp từ các trang web sản xuất của Mitac và bộ phận quan trọng và các thành phần từ cấu hình Trung tâm. Compaq chi phối hoạt động của các trung tâm cấu hình, bằng cách sử dụng năng lực thương lượng để đạt được giá tốt hơn cho các bộ phận chủ chốt và các thành phần.Ngoài ra, Mitac đã thành lập Trung tâm thực hiện một vài trong các lĩnh vực chính thị trường để mở rộng chuỗi giá trị của nó. Kể từ khi mức giá cạnh tranh đã tăng cường và lợi nhuận đã thu hẹp cho sản phẩm máy tính đặt trưởng thành, Mitac không còn có thể hoạt động như một nhà sản xuất tinh khiết để duy trì phát triển lâu dài của nó. Bằng cách thiết lập các trung tâm thực hiện, Mitac đã bắt đầu vai trách nhiệm về dịch vụ hậu mãi cho Compaq. Lợi nhuận là không chỉ tài chính, nhưng cũng kỹ thuật, bởi vì nó đã giúp Mitac để đạt được các phản hồi trực tiếp cho các sản phẩm thiết kế và sản xuất của nó.Tuy nhiên, các trung tâm thực hiện có khả năng được giảm đến tiền đồn dịch vụ sau bán hàng, hoạt động đơn giản chỉ để thay thế ra thứ tự các bộ phận và phụ kiện, như Mitac đã bắt đầu xây dựng một sửa chữa và bảo trì nhà máy quy mô lớn tại Trung Quốc đại lục. Điều này sẽ giúp Mitac sử dụng lao động giá rẻ có sẵn ở Trung Quốc mà không mất chất lượng của các dịch vụ sau bán hàng và lợi nhuận kỹ thuật đã được ghi nhận.Các thỏa thuận hợp đồng cũng đòi hỏi các triển khai tiến bộ của thương mại điện tử liên kết giữa Mitac và các đối tác theo chiều dọc và ngang. Trong thực tế, nó đã là yêu cầu của Compaq của 'không có dữ liệu điện tử trao đổi (EDI), không có thứ tự' mà nhắc Mitac để bắt tay khi ứng dụng thương mại điện tử. Hơn nữa, một sáng kiến của chính phủ nhằm thúc đẩy thương mại điện tử liên kết giữa Đài Loan công ty và của khách hàng quốc tế (được gọi là dự án TaiWeb trong trường hợp của Compaq) 1 đã tạo điều kiện liên kết điện tử giữa Compaq và Mitac (cũng như một số các công ty Đài Loan) di chuyển một phần từ một EDI-cơ sở để một cơ sở Internet.Bằng phương tiện của EDI, Mitac điện tử được liên kết với Compaq và nhà cung cấp riêng của mình. Các dự báo doanh thu từ Compaq được truyền đến Mitac theo định kỳ với điều chỉnh lượt, gọi là một 'kế hoạch cán'. Trên cơ sở này, Mitac chuyển tiếp đặt kế hoạch sản xuất riêng của mình, hàng tồn kho đệm và chứng khoán cấp yêu cầu nhà cung cấp của nó. Sau những dòng chảy thông tin, Mitac của quốc tế sản xuất và hậu cần mạng, đã đề cập ở trên, giả định vai trò của họ trong cuộc họp các lịch trình chặt chẽ của sản xuất và giao hàng và sự đa dạng của nhu cầu thị trường. Giai đoạn 2 của dự án TaiWeb (được gọi là dự án 'Kế hoạch B') sẽ mở rộng các ứng dụng thương mại điện tử của tất cả các bên tham gia từ Management supply chain management để hoạt động liên quan đến giao dịch khác chẳng hạn như dịch vụ thanh toán và bảo hành. Ngoài ra, Mitac là phát triển một cơ chế trung tâm tài liệu 'ảo' trên Internet. Mục đích cuối cùng là để thoát khỏi nhà kho vật lý, elim

Kết quả (Việt) 2:

3. Global Logistics và CNTT - Ngành công nghiệp PC Năm 1999, Đài Loan là nhà sản xuất lớn thứ ba thế giới về các sản phẩm máy tính liên quan, với một số lượng đáng kể các sản phẩm Đài Loan làm như bo mạch chủ, máy quét, màn hình và máy tính xách tay, thưởng thức một thế giới khỏe mạnh thị phần. Đặc cụm công nghiệp địa phương của Đài Loan và vai trò của họ trong sự phát triển của ngành công nghiệp máy tính ở Đài Loan cũng đã được xem xét kỹ lưỡng (Hobday, 1995; Kawakami, 1996;. Kraemer et al, 1996), nhưng tích tụ địa phương mình không còn có thể giải thích đáng cho sự năng động của ngành công nghiệp PC của Đài Loan, vì trong khi mạng lưới sản xuất toàn cầu đã đến mũi, cách thức mà các ngành công nghiệp PC toàn cầu được tổ chức đã thay đổi. Về vấn đề này, một cột mốc quan trọng trong sự phát triển của ngành công nghiệp PC của Đài Loan là các tiếp cận cộng đồng đạt được của các doanh nghiệp địa phương bắt đầu từ cuối những năm 1980. Đầu tư ra bên ngoài của họ ban đầu đã hướng về Đông Nam Á, nhưng gần đây hơn đối với Trung Quốc đại lục và các nơi khác trên thế giới. Việc sản xuất ra nước ngoài của các hãng máy tính Đài Loan đã tăng trưởng từ US $ 973,000,000 trong năm 1992 đến US $ 18860000000 năm 1999, ở thời điểm đó, đại diện cho 47,29 phần trăm của tổng sản lượng. Nó sau đó khối lượng đơn hàng xuất khẩu của các doanh nghiệp địa phương đã nhận được ngày càng tách ra từ thực tế xuất khẩu của họ. Theo quan sát của chúng tôi, sự phân kỳ mở rộng đáng kể trong năm 1997, trong đó có để làm với vai trò đang thay đổi của công ty Đài Loan trong mạng lưới sản xuất toàn cầu (Chen và MC Liu, 2000). ổ Ngành công nghiệp PC của hướng giảm trước thời gian để thị trường , cùng với chi phí sản xuất và hàng tồn kho thấp hơn, mang lại một sự thay đổi sâu sắc trong các hệ thống sản xuất và cạnh tranh giữa các công ty trong ngành công nghiệp. Nó đã trở thành phổ biến cho các thành phần để có nguồn gốc từ một mạng lưới toàn cầu của các nhà cung cấp và lắp ráp cuối cùng được thực hiện vào cuối thị trường (Angel và Engstrom, 1995; Borrus và Borrus, 1997). Cụ thể hơn, các nhà tiếp thị thương hiệu lớn chuyển đến thông qua gia công và sản xuất dựa trên thứ tự, mà rất nhiều hợp lý chuỗi cung ứng toàn cầu của họ, do đó làm thay đổi mối quan hệ hợp đồng của họ với các công ty Đài Loan. Compaq, ví dụ, đi tiên phong trong cái gọi là "mô hình phân phối tối ưu hóa 'mà, trong bản chất, là nhằm mục đích cho phép khách hàng để lựa chọn những gì họ muốn, khi nào và như thế nào, ở mức giá thấp nhất. Có ba khía cạnh để mô hình hoạt động này. Thứ nhất, nhằm thu hẹp khoảng cách giữa cung và cầu, sản xuất phải có 'build-to-order (BTO), dựa trên đơn đặt hàng họp, chứ không phải là dự báo. Thứ hai, để đáp ứng nhiều nhu cầu của người tiêu dùng, nhà sản xuất phải không chỉ xây dựng theo đơn đặt hàng mà còn cấu hình theo đơn đặt hàng, làm cho sản phẩm đặc chế với số lượng cụ thể. Thứ ba, các nhà cung cấp phải thực hiện lắp ráp cuối cùng, mang cùng một tập hợp các đoạn lắp ráp sản xuất và cung cấp bởi các nhà thầu phụ. Compaq áp đặt một '98 -3 ' công thức hoạt động vào các nhà thầu phụ, yêu cầu họ để thu thập 98 phần trăm của các thành phần và các bộ phận cần thiết cho sản xuất trong vòng 3 ngày kể từ ngày đặt hàng và vận chuyển sản phẩm trong vòng sáu ngày sau khi nhận đơn đặt hàng. thỏa thuận hợp đồng như vậy với các nhà lãnh đạo toàn cầu trong ngành công nghiệp máy tính nhắc nhở các doanh nghiệp CNTT Đài Loan để nâng cao vị thế của họ trong hệ thống sản xuất toàn cầu và các công ty này sau đó đã được đưa vào các chức năng cần thiết của việc phối hợp chuỗi cung ứng toàn cầu cho khách hàng OEM của họ. Ví dụ, trong mô hình kinh doanh mới, Compaq bên ngoài mọi phần tử của chuỗi giá trị, với ngoại lệ của tiếp thị, để các nhà thầu phụ Đài Loan. Bằng cách làm như vậy, công ty hoàn toàn bàn giao chi phí hàng tồn kho của mình cho các nhà thầu phụ, người cũng đã được yêu cầu để sản xuất và cung cấp các sản phẩm phụ trên hệ thống lịch trình chặt chẽ và đồng điệu với những thay đổi bất thường của nhu cầu thị trường. Các công ty Đài Loan đã phải đảm bảo rằng tất cả mọi thứ được đồng bộ lên và xuống các chuỗi cung ứng và để làm được điều này, họ đã phải tham gia vào quản lý chuỗi cung ứng, các hoạt động hậu cần qua biên giới và sau bán hàng dịch vụ, phối hợp tất cả các chức năng này thông qua các hình thành mạng lưới nhanh chóng phản ứng sản xuất toàn cầu và hậu cần hoặc 'logistics toàn cầu' (Chen và Liu 1999; Schive 2000). Một nghiên cứu trường hợp về Mitac được trình bày dưới đây để giải thích về những điểm này. Công ty Cổ phần Quốc tế Mitac là một trong những công ty dịch vụ sản xuất PC hàng đầu của Đài Loan, sản xuất hơn 10 triệu máy tính cá nhân vào năm 2000, và chiếm khoảng 8 phần trăm sản lượng toàn cầu. Trong số mới nhất của tạp chí Forbes, Mitac đã được công nhận là công ty lớn nhất trên thế giới 495, so với 607 vào năm 1999, đạt doanh thu của Mỹ 5274000000 $ trong năm 2000. Theo công ty, "hiệu suất vượt trội hiện nay của nó có thể được quy cho dài nỗ lực -term trong các lĩnh vực như quản lý chuỗi cung ứng, logistics toàn cầu, dịch vụ sản xuất tích hợp theo chiều dọc, cũng như việc áp dụng tích cực của thương mại điện tử và cơ chế dựa trên Internet khác để nâng cao hiệu quả hoạt động và tạo ra các cơ hội kinh doanh mới ". Công ty đang duy trì trang web sản xuất / lắp ​​ráp tại Đài Loan, Trung Quốc đại lục, Mỹ, Nhật Bản, Bỉ và Anh. cơ cấu lại chiến lược của Mitac, với một hậu toàn cầu và hương vị thương mại điện tử, bắt đầu từ đầu những năm 1990; Tuy nhiên, trong năm 1992 và 1993, công ty bị thiếu hụt nghiêm trọng do sự dư thừa nguồn cung linh kiện máy tính và các bộ phận. Đằng này là sự thiếu linh hoạt của hệ thống sau đó tích hợp sản xuất dưới một mái nhà tại Đài Loan, dẫn đến overstocking. Trong phản ứng, Mitac đi tiên phong trong hệ thống sản xuất Modulus theo đó các máy tính, như một hệ thống, được chia thành môđun khác nhau để cho phép sản xuất phong cách ăn nhanh, mục đích cuối cùng là "xây dựng theo đơn đặt hàng '(BTO). Quan hệ đối tác với Compaq, một thương hiệu hàng đầu tên thị toàn cầu, đã tạo điều kiện Mitac của việc triển khai quy mô lớn của logistics toàn cầu và thương mại điện tử. Mitac đã đặt nỗ lực đáng kể vào cài đặt lại cấu sản xuất và hậu cần mạng lưới quốc tế của nó để phục vụ cho hoạt động toàn cầu của Compaq (xem Phụ lục hình 2). Trong năm 1998, Mitac bắt đầu thiết lập một trung tâm vật liệu tại Hsinchu, Đài Loan, trong đó khu vực sản xuất chính của nó nằm. Điều này liệu trung tâm cổ phiếu các bộ phận và linh kiện để sản xuất laptop khung, chủ yếu là từ các nhà cung cấp riêng của mình, những người phải chịu chi phí hàng tồn kho và kho bãi trước Mitac cho một ánh sáng màu xanh lá cây để giao cho sản xuất. Ngay sau khi tất cả các bộ phận và linh kiện đến tại nơi sản xuất, chúng được sản xuất vào laptop khung, sau đó được vận chuyển ngay lập tức, thông thường bằng đường biển, đến các trang web lắp ráp ở nước ngoài. Như một kết quả của quá trình này, Mitac làm giảm đáng kể nguy cơ hàng tồn kho của nó, trong khi các nhà cung cấp của nó, bù lại, có được điều kiện thanh toán tốt hơn và các dịch vụ tài chính mau lẹ từ Mitac. Trong một nỗ lực để đáp ứng cấu hình theo đơn đặt hàng thực tiễn của Compaq, Mitac cũng đã thiết lập một số trung tâm cấu hình gần địa điểm lắp ráp ở nước ngoài của nó nằm ở chính khu vực thị trường quốc tế. Những trung tâm cấu hình phục vụ cho chính chứng khoán và các bộ phận nhạy cảm về giá và các thành phần như CPU và RAM. Các địa điểm lắp ráp ở nước ngoài thực hiện các chức năng lắp ráp cuối cùng, mang cùng barebone giao từ các trang web của Mitac sản xuất và các bộ phận quan trọng và các thành phần từ các trung tâm cấu hình. Compaq chi phối các hoạt động của các trung tâm cấu hình, sử dụng khả năng thương lượng của mình để đạt được mức giá tốt hơn cho các bộ phận chính và các thành phần. Ngoài ra, Mitac đã thành lập một số trung tâm thực hiện trong các lĩnh vực thị trường lớn để mở rộng chuỗi giá trị của nó. Kể từ khi cạnh tranh về giá đã tăng cường và lợi nhuận đã thu hẹp cho các sản phẩm máy tính trưởng thành nhất, Mitac không còn có thể hoạt động như một nhà sản xuất sạch để duy trì sự phát triển lâu dài của nó. Bằng cách thiết lập các trung tâm thực hiện, Mitac đã bắt đầu để gánh vác trách nhiệm đối với các dịch vụ sau bán hàng cho Compaq. Lợi nhuận không chỉ là tài chính, mà còn về kỹ thuật, vì nó đã giúp Mitac để đạt được thông tin phản hồi trực tiếp cho các thiết kế sản phẩm và sản xuất. Tuy nhiên, các trung tâm thực hiện có thể sẽ được giảm xuống sau bán hàng dịch vụ tiền đồn, có chức năng đơn giản để thay thế dùng ngoài trời các bộ phận của đơn đặt hàng và các thành phần, như Mitac đã bắt đầu xây dựng một nhà máy sửa chữa và bảo dưỡng quy mô lớn ở Trung Quốc đại lục. Điều này sẽ giúp Mitac để tận dụng lao động giá rẻ có sẵn ở Trung Quốc mà không mất chất lượng của các dịch vụ sau bán hàng của mình và lợi ích kỹ thuật đã được ghi nhận. thỏa thuận hợp đồng này cũng dẫn đến việc triển khai tiến bộ của các liên kết thương mại điện tử giữa Mitac và các đối tác theo chiều dọc và ngang của nó. Trong thực tế, nó là nhu cầu Compaq của 'không có trao đổi dữ liệu điện tử (EDI), không có thứ tự mà nhắc Mitac để bắt tay vào việc áp dụng thương mại điện tử. Hơn nữa, một sáng kiến của chính phủ nhằm thúc đẩy quan hệ thương mại điện tử giữa các doanh nghiệp Đài Loan và các khách hàng quốc tế của họ (được gọi là Project TaiWeb trong trường hợp của Compaq) 1 đã tạo điều kiện liên kết điện tử giữa Compaq và Mitac (cũng như một số công ty khác của Đài Loan) di cư một phần từ một EDI-cơ sở để một Internet-base. Bằng phương tiện của EDI, Mitac là điện tử liên kết với Compaq và nhà cung cấp của riêng mình. Doanh số bán hàng dự báo từ Compaq được truyền tới Mitac định kỳ hàng tuần với những điều chỉnh, được gọi là "kế hoạch cán '. Trên cơ sở này, Mitac đã đề ra kế hoạch sản xuất riêng, hàng tồn kho đệm và mức cổ phiếu của mình để yêu cầu các nhà cung cấp của nó. Tiếp theo những dòng thông tin, mạng lưới sản xuất và hậu cần quốc tế của Mitac, đã đề cập ở trên, giả vai trò của họ trong việc đáp ứng tiến độ sản xuất và giao hàng chặt chẽ và sự đa dạng của nhu cầu thị trường. Giai đoạn thứ hai của dự án TaiWeb (được gọi là Dự án "Kế hoạch B ') sẽ mở rộng các ứng dụng thương mại điện tử của tất cả các bên liên quan trong quản lý chuỗi cung ứng cho các hoạt động giao dịch liên quan khác như dịch vụ thanh toán và bảo hành. Ngoài ra, Mitac là để phát triển một vật liệu "ảo" có cơ chế trung tâm qua Internet. Mục đích cuối cùng là để thoát khỏi kho vật lý, Elim