Do traditional workplaces reward lo

Do traditional workplaces reward long hours instead of efficient hours? Wouldn’t it make more sense to have a workplace in which “people can do whatever they want, whenever they want, as long as the work gets done?” Well, that’s the approach that Best Buy is taking.97 And this radical workplace experiment, which obviously has many implications for employee motivation, has been an interesting and enlightening journey for the company.
In 2002, then CEO Brad Anderson (now the company’s vice chairman) introduced a carefully crafted program called ROWE—Results-Only Work Environment. ROWE was the inspiration of two HRM managers at Best Buy, Cali Ressler and Jody Thompson, who had been given the task of taking a flexible work program that was in effect at corporate headquarters in Minnesota and developing it for everyone in the company. Ressler and Thompson said, “We realized that the flexible work program was successful as employee engagement was up, productivity was higher, but the problem was the participants were being viewed as ‘not working.’” And that was a common reaction from managers who didn’t really view flexible work employees as “really working because they aren’t in the office working traditional hours.” The two women set about to change that by creating a program in which “everyone would be evaluated solely on their results, not on how long they worked.”
The first thing to understand about ROWE is that it’s not about schedules. Instead, it’s about changing the work culture of an organization, which is infinitely more difficult than changing schedules. With Anderson’s blessing and support, they embarked on this journey to overhaul the company’s corporate workplace.
The first step in implementing ROWE was a culture audit at company headquarters, which helped them establish a baseline for how employees perceived their work environment. After four months, the audit was repeated. During this time, Best Buy executives were being educated about ROWE and what it was all about. Obviously, it was important to have their commitment to the program. The second phase involved explaining the ROWE philosophy to all the corporate employees and training managers on how to maintain control in a ROWE workplace. In the third phase, work unit teams were free to figure out how to implement the changes. Each team found a different way to keep the flexibility from spiraling into chaos. For instance, the public relations team got pagers to make sure someone was always available in an emergency. Some employees in the finance department used software that turns voice mail into e-mail files accessible from anywhere, making it easier for them to work at home. Four months after ROWE was implemented, Ressler and Thompson followed up with another culture check to see how everyone was doing.
So what’s the bottom line for Best Buy? Productivity jumped 41 percent and voluntary turnover fell to 8 percent from 12 percent. They also discovered that when employees’ engagement with their jobs increased, average annual sales increased 2 percent. And employees said that the freedom changed their lives. “They don’t know if they work fewer hours—they’ve stopped counting—but they are more productive.” As Ressler and Thompson stated, “Work isn’t a place you go—it’s something you do.”

Kết quả (Việt) 2:

Đừng nơi làm việc truyền thống thưởng giờ thay vì giờ hiệu quả? Nó sẽ không có ý nghĩa nhiều hơn để có một nơi làm việc, trong đó "mọi người có thể làm bất cứ điều gì họ muốn, bất cứ khi nào họ muốn, miễn là công việc được thực hiện?" Vâng, đó là cách tiếp cận rằng Best Buy là taking.97 Và nơi làm việc này triệt để thí nghiệm, mà rõ ràng là có nhiều ý nghĩa đối với động lực của nhân viên, đã là một hành trình thú vị và làm sáng tỏ cho các công ty.
Trong năm 2002, sau đó CEO Brad Anderson (nay là phó chủ tịch của công ty) đã giới thiệu một chương trình một cách cẩn thận gọi là Chỉ ROWE-Kết quả-Môi trường làm việc. ROWE là nguồn cảm hứng của hai nhà quản lý HRM tại Best Buy, Cali Ressler và Jody Thompson, người đã được giao nhiệm vụ tham gia một chương trình làm việc linh hoạt, có hiệu lực vào trụ sở công ty ở Minnesota và phát triển nó cho tất cả mọi người trong công ty. Ressler và Thompson cho biết, "Chúng tôi nhận ra rằng chương trình làm việc linh hoạt đã thành công khi tham gia lao động tăng, năng suất cao hơn, nhưng vấn đề được các đại biểu đã được xem như là" không làm việc "." Và đó là một phản ứng thông thường từ những người quản lý không thực sự xem nhân viên làm việc linh hoạt như "thực sự làm việc vì họ đang không ở trong văn phòng làm việc giờ truyền thống." Hai người phụ nữ đặt về để thay đổi điều đó bằng cách tạo ra một chương trình trong đó "tất cả mọi người sẽ được đánh giá chỉ dựa trên kết quả của họ, không trên họ làm việc bao lâu. "
Điều đầu tiên để hiểu về ROWE là nó không phải về lịch trình. Thay vào đó, nó thay đổi về văn hóa làm việc của một tổ chức, mà là vô cùng khó hơn thay đổi lịch trình. Với sự giúp đỡ và hỗ trợ của Anderson, họ bắt tay vào cuộc hành trình này để đại tu nơi làm việc của công ty của công ty.
Bước đầu tiên trong việc thực hiện kiểm toán ROWE là một nền văn hóa tại trụ sở công ty, điều đó giúp họ thiết lập một cơ sở cho nhân viên như thế nào nhận thức môi trường làm việc của họ. Sau bốn tháng, việc kiểm toán đã được lặp đi lặp lại. Trong thời gian này, giám đốc điều hành Best Buy đã được giáo dục về ROWE và những gì nó là tất cả về. Rõ ràng, điều quan trọng là phải có sự cam kết của họ đối với chương trình. Giai đoạn thứ hai liên quan đến việc giải thích triết lý ROWE cho tất cả các nhân viên công ty và quản lý đào tạo về cách duy trì quyền kiểm soát tại nơi làm việc ROWE. Trong giai đoạn thứ ba, đội đơn vị làm việc được tự do tìm hiểu làm thế nào để thực hiện các thay đổi. Mỗi nhóm tìm thấy một cách khác nhau để giữ sự linh hoạt từ xoắn ốc vào hỗn loạn. Ví dụ, các nhóm quan hệ công chúng có máy nhắn tin để đảm bảo rằng một người nào đó luôn luôn có sẵn trong trường hợp khẩn cấp. Một số nhân viên trong bộ phận tài chính sử dụng phần mềm có thể biến thư thoại thành các tập tin e-mail có thể truy cập từ bất cứ nơi nào, làm cho nó dễ dàng hơn cho họ để làm việc tại nhà. Bốn tháng sau khi ROWE đã được thực hiện, Ressler và Thompson theo dõi với các nền văn hóa khác kiểm tra xem làm thế nào tất cả mọi người đang làm gì.
Vì vậy, mấu chốt đối với Best Buy là gì? Năng suất tăng 41 phần trăm và doanh thu tự nguyện giảm xuống 8 phần trăm từ 12 phần trăm. Họ cũng phát hiện ra rằng khi tham gia của nhân viên với công việc của họ tăng lên, doanh thu trung bình hàng năm tăng 2 phần trăm. Và nhân viên nói rằng sự tự do thay đổi cuộc sống của họ. "Họ không biết nếu họ làm việc ít giờ hơn-they've ngừng đếm-nhưng họ hiệu quả hơn." Như Ressler và Thompson nói: "Công việc không phải là nơi bạn đi-nó là cái gì bạn làm."