We propose that charismatic leaders

We propose that charismatic leaders affect both the appraisal of and response to
challenge and hindrance stressors. Charismatic leadership behaviors are found at the highest end of the full range model of leadership (see Avolio, 2004 for a comprehensive discussion of the model), which describes leadership behaviors ranging from laissez-faire leadership seen as the absence of leadership in which the leader avoids making decisions, abdicates responsibility, and does not use their authority; to transactional leadership based on the leader setting objectives and monitoring and controlling outcomes; to transformational leadership in which the leader proactively raises follower awareness for transcendent collective interests and helps followers achieve extraordinary goals (Antonakis, Avolio, & Sivasubramaniam, 2003; Bass, 1985; Bass,1990; Bass & Avolio, 1995; Bass & Riggio, 2006; Fuller, Patterson, Hester, & Stringer, 1996; Lowe, Kroeck, & Sivasubramaniam, 1996). Operationally, charismatic leadership is most frequently examined as a combination of the idealized influence and inspirational motivation components of transformational leadership (Bass, 1998; Bass & Avolio, 1993; van Knippenberg & Sitkin, 2013). Idealized influence refers to actions of the leader that are centered on communicating values, beliefs, and a sense of purpose, meaningfulness, and mission. Inspirational motivation refers to the ways leaders energize their followers by viewing the future with optimism and enthusiasm, stressing ambitious goals, and communicating to followers that the vision is achievable (Antonakis et al., 2003; Bass, 1985).

Kết quả (Việt) 1:

Chúng tôi đề xuất rằng nhà lãnh đạo lôi cuốn ảnh hưởng đến thẩm định và phản ứng vớithách thức và trở ngại căng thẳng. Hành vi lãnh đạo lôi cuốn được tìm thấy ở phía cao nhất của các mô hình đầy đủ của lãnh đạo (xem Avolio, năm 2004 cho một cuộc thảo luận toàn diện của các mô hình), mà mô tả lãnh đạo hành vi khác nhau, từ laissez-faire lãnh đạo coi sự vắng mặt của lãnh đạo trong đó các nhà lãnh đạo tránh đưa ra quyết định, abdicates trách nhiệm, và không sử dụng uy quyền của họ; để lãnh đạo giao dịch dựa trên đầu thiết lập mục tiêu và giám sát và kiểm soát kết quả; để lãnh đạo transformational trong đó các nhà lãnh đạo chủ động tăng cao nhận thức đi theo cho siêu lợi ích tập thể và giúp những người đạt được mục tiêu bất thường (Antonakis, Avolio, và Sivasubramaniam, 2003; Bass, 1985; Bass, 1990; Bass & Avolio, năm 1995; Bass & Riggio, năm 2006; Fuller, Patterson, Hester, và Stringer, 1996; Lowe, Kroeck, và Sivasubramaniam, 1996). Dụng, lãnh đạo lôi cuốn được kiểm tra thường xuyên nhất như là một sự kết hợp của ảnh hưởng lý tưởng và cảm hứng động lực thành phần của lãnh đạo transformational (Bass, 1998; Bass & Avolio, 1993; Van Knippenberg & Sitkin, 2013). Lý tưởng hóa ảnh hưởng đề cập đến hành động của các nhà lãnh đạo được tập trung về giao tiếp các giá trị, niềm tin và một cảm giác về mục đích, meaningfulness, và nhiệm vụ. Cảm hứng động lực đề cập đến cách thức lãnh đạo tiếp sinh lực cho những người theo họ bằng cách xem tương lai với lạc quan và sự nhiệt tình, nhấn mạnh các mục tiêu đầy tham vọng, và giao tiếp với những người theo tầm nhìn có thể đạt được (Antonakis et al., 2003; Bass, 1985).

Kết quả (Việt) 2:

Chúng tôi đề nghị rằng các nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn ảnh hưởng đến cả việc thẩm định và đáp ứng với
thách thức và yếu tố gây stress trở ngại. Hành vi lãnh đạo lôi cuốn được tìm thấy vào cuối cao nhất của mô hình đầy đủ của lãnh đạo (xem Avolio năm 2004 cho một cuộc thảo luận toàn diện của mô hình), trong đó mô tả hành vi lãnh đạo khác nhau, từ lãnh đạo laissez-faire thấy như sự vắng mặt của lãnh đạo trong đó người đứng đầu tránh đưa ra quyết định, thoái vị trách nhiệm, và không sử dụng quyền hạn của mình; để lãnh đạo giao dịch dựa trên các nhà lãnh đạo thiết lập mục tiêu và giám sát và kiểm soát kết quả; để lãnh đạo chuyển đổi trong đó các lãnh đạo chủ động nâng cao nhận thức theo cho lợi ích tập thể siêu việt và giúp người theo đạt được mục tiêu đột xuất (Antonakis, Avolio, & Sivasubramaniam, 2003; Bass, 1985; Bass, 1990; Bass & Avolio, 1995; Bass & Riggio, 2006 ; Fuller, Patterson, Hester, & Stringer, năm 1996; Lowe, Kroeck, & Sivasubramaniam, 1996). Sử dụng hoạt động, lãnh đạo lôi cuốn được thường xuyên nhất xem xét như là một sự kết hợp của các ảnh hưởng lý tưởng hóa và các thành phần động lực truyền cảm hứng của lãnh đạo chuyển đổi (Bass, 1998; Bass & Avolio, 1993; van Knippenberg & Sitkin, 2013). Ảnh hưởng lý tưởng dùng để chỉ hành động của các nhà lãnh đạo được tập trung vào giao tiếp giá trị, niềm tin, và một cảm giác về mục đích, ý nghĩa, và sứ mệnh. Động lực truyền cảm hứng đề cập đến những cách tiếp sinh lực cho các nhà lãnh đạo tín đồ của họ bằng cách xem tương lai với sự lạc quan và nhiệt tình, nhấn mạnh các mục tiêu đầy tham vọng, và giao tiếp với những người theo rằng tầm nhìn có thể đạt được (Antonakis et al, 2003;. Bass, 1985).