Multiple competing projects, limite

Multiple competing projects, limited skilled resources, dispersed virtual teams,
time to market pressures, and limited capital serve as forces for the emergence of
project portfolio management that provides the infrastructure for managing multiple projects and linking business strategy with project selection. The most important element of this system is the creation of a ranking system that utilizes
multiple criteria that reflect the mission and strategy of the firm. It is critical to
communicate priority criteria to all organizational stakeholders so that the criteria can be the source of inspiration for new project ideas.
Every significant project selected should be ranked and the results published.
Senior management must take an active role in setting priorities and supporting
the priority system. Going around the priority system will destroy its effectiveness.
The project priority team needs to consist of seasoned managers who are capable
of asking tough questions and distinguishing facts from fiction. Resources (people,
equipment, and capital) for major projects must be clearly allocated and not conflict
with daily operations or become an overload task.
The priority team needs to scrutinize significant projects in terms of not only
their strategic value but also their fit with the portfolio of projects currently being
implemented. Highly ranked projects may be deferred or even turned down if they
upset the current balance among risks, resources, and strategic initiatives. Project
selection must be based not only on the merits of the specific project but also on
what it contributes to the current project portfolio mix. This requires a holistic approach to aligning projects with organizational strategy and resources.
The importance of aligning projects with organization strategy cannot be overstated. We have discussed two types of models found in practice. Checklist models
are easy to develop and are justified primarily on the basis of flexibility across different divisions and locations. Unfortunately, questionnaire checklist models do
not allow comparison of the relative value (rank) of alternative projects in contributing toward organization strategy. The latter is the major reason the authors
prefer multi-weighted scoring models. These models keep project selection highly
focused on alignment with organization strategy. Weighted scoring models require
major effort in establishing the criteria and weights.

Kết quả (Việt) 1:

Nhiều dự án cạnh tranh, nguồn lực có tay nghề cao hạn chế, phân tán các đội ảo,thời gian để thị trường áp lực, và hạn chế vốn phục vụ như là lực lượng cho sự nổi lên củadanh mục đầu tư quản lý dự án cung cấp cơ sở hạ tầng cho quản lý nhiều dự án và liên kết chiến lược kinh doanh với lựa chọn dự án. Các yếu tố quan trọng nhất của hệ thống này là tạo ra một hệ thống xếp hạng sử dụngnhiều tiêu chí phản ánh các nhiệm vụ và chiến lược của công ty. Nó là quan trọng đối vớitruyền đạt tiêu chí ưu tiên cho tất cả các bên liên quan tổ chức vì vậy mà các tiêu chí có thể là nguồn cảm hứng cho những ý tưởng dự án mới. Mỗi dự án quan trọng được lựa chọn nên được xếp hạng và kết quả công bố.Quản lý cấp cao phải có vai trò tích cực trong thiết lập các ưu tiên và hỗ trợHệ thống ưu tiên. Đi xung quanh hệ thống ưu tiên sẽ tiêu diệt hiệu quả của nó.Nhóm ưu tiên của dự án cần phải bao gồm các nhà quản lý dày dạn người có khả năngcâu hỏi cứng rắn và phân biệt sự thật từ tiểu thuyết. Tài nguyên (con người,thiết bị, và vốn đầu tư) đối với dự án phải được phân bổ rõ ràng và không xung độtvới các hoạt động hay trở thành một nhiệm vụ tình trạng quá tải. Ưu tiên nhóm cần phải rà soát các dự án quan trọng trong điều khoản của không chỉgiá trị chiến lược của họ mà còn là của họ phù hợp với danh mục đầu tư của dự án hiện đangtriển khai thực hiện. Dự án được xếp hạng cao có thể được trả chậm hoặc thậm chí từ chối nếu họbuồn bã số dư hiện tại trong số những rủi ro, tài nguyên, và sáng kiến chiến lược. Dự ánlựa chọn phải được dựa trên không chỉ về thành tích của các dự án cụ thể nhưng cũng có thể vàonhững gì nó góp phần vào kết hợp hiện tại danh mục đầu tư dự án. Điều này đòi hỏi một cách tiếp cận toàn diện cho việc xếp thẳng các dự án với chiến lược tổ chức và tài nguyên. Tầm quan trọng của việc xếp thẳng các dự án với chiến lược tổ chức không được overstated. Chúng tôi đã thảo luận về hai loại mô hình được tìm thấy trong thực tế. Danh sách kiểm tra các mô hìnhlà dễ dàng để phát triển và là biện minh chủ yếu trên cơ sở tính linh hoạt trên khắp các bộ phận khác nhau và địa điểm. Thật không may, bảng câu hỏi kiểm tra mô hình làmkhông cho phép so sánh các giá trị tương đối (cấp bậc) của các dự án khác trong việc đóng góp về hướng chiến lược tổ chức. Sau đó là lý do chính tác giảthích mô hình đa trọng điểm. Các mô hình này tiếp tục lựa chọn dự án caotập trung vào sự liên kết với chiến lược tổ chức. Mô hình trọng điểm yêu cầunhững nỗ lực lớn trong việc xây dựng tiêu chí và trọng lượng.

Kết quả (Việt) 2:

Nhiều dự án cạnh tranh, nguồn lực có tay nghề hạn chế, phân tán đội ảo,
thời gian để áp lực thị trường và hạn chế về vốn phục vụ như lực lượng cho sự xuất hiện của
quản lý danh mục đầu tư dự án cung cấp các cơ sở hạ tầng để quản lý nhiều dự án và liên kết chiến lược kinh doanh với lựa chọn dự án. Yếu tố quan trọng nhất của hệ thống này là việc tạo ra một hệ thống xếp hạng mà sử dụng
nhiều tiêu chí phản ánh sứ mệnh và chiến lược của công ty. Nó là rất quan trọng để
giao tiếp tiêu chí ưu tiên cho tất cả các bên liên quan tổ chức để các tiêu chí có thể là nguồn cảm hứng cho những ý tưởng dự án mới.
Mỗi dự án quan trọng được lựa chọn nên được xếp hạng và kết quả được công bố.
Quản lý cấp cao cần đóng vai trò tích cực trong việc thiết lập các ưu tiên và hỗ trợ
hệ thống ưu tiên. Đi xung quanh hệ thống ưu tiên sẽ tiêu diệt hiệu quả của nó.
Các nhóm ưu tiên dự án cần phải bao gồm các nhà quản lý dày dạn người có khả năng
đặt câu hỏi khó khăn và phân biệt sự thật từ hư cấu. Nguồn lực (con người,
thiết bị, và vốn) cho các dự án lớn phải được phân bổ rõ ràng và không mâu thuẫn
với các hoạt động hàng ngày hoặc trở thành một nhiệm vụ quá tải.
Nhóm nghiên cứu ưu tiên cần phải xem xét kỹ lưỡng các dự án có ý nghĩa về mặt không chỉ
có giá trị chiến lược của họ, nhưng cũng phù hợp với các danh mục đầu tư của các dự án hiện đang được
thực hiện. Rất dự án xếp hạng có thể được hoãn hoặc thậm chí từ chối nếu họ
phá vỡ sự cân bằng hiện tại giữa các rủi ro, nguồn lực, và các sáng kiến chiến lược. Dự án
lựa chọn phải được không chỉ dựa trên thành tích của các dự án cụ thể mà còn về
những gì nó góp phần vào sự kết hợp danh mục đầu tư dự án hiện tại. Điều này đòi hỏi một cách tiếp cận toàn diện để sắp xếp các dự án với chiến lược tổ chức và nguồn lực.
Tầm quan trọng của việc sắp xếp các dự án với chiến lược tổ chức không thể được phóng đại. Chúng tôi đã thảo luận hai loại mô hình tìm thấy trong thực tế. Mô hình danh sách kiểm tra
được dễ dàng để phát triển và được chứng minh chủ yếu trên cơ sở linh hoạt qua các chi nhánh và địa điểm khác nhau. Thật không may, các mô hình câu hỏi danh sách kiểm tra làm
không cho phép so sánh các giá trị tương đối (rank) của dự án thay thế trong việc góp phần hướng tới chiến lược tổ chức. Sau đó là lý do chính các tác giả
thích mô hình đa trọng điểm. Những mô hình này tiếp tục lựa chọn dự án cao
tập trung vào sự liên kết với chiến lược tổ chức. Mô hình tính điểm trọng đòi hỏi
nỗ lực lớn trong việc xây dựng các tiêu chí và trọng lượng.