Price PriceDemand DemandFixed prici

Price Price










Demand Demand
Fixed pricing Variable pricing

Figure 16.2 Fixed pricing versus variable pricing.


In order to prevent business travelers from taking advantage of this
lower price, airlines require a Saturday night stayover with the lower prices.
In other words, customers should stay at their travel destination on Saturday
night in order to qualify for the lower price. Since staying over on Saturday
means returning from the trip on Sunday, which is the end of the week, and
therefore means foregoing the weekend away from home, business travel-
ers are not likely to be willing to satisfy this requirement. On the contrary,
leisure travelers usually travel on weekends and want to return home after
the weekend and therefore have no problem satisfying this requirement.
Consequently, requiring a Saturday night stayover with the lower prices
works effectively to ensure the availability of the lower prices only to leisure
travelers. The intended effect of variable pricing is to select only the most
profitable mix of customers during the busy period when demand exceeds
capacity and to move excess demand from busy periods to slow periods so
as to maximize revenue.
Restaurants can also apply variable pricing principles not only to menu
pricing but also to service pricing. Essentially, what a restaurant sells is not
just food but dining services. In other words, what customers pay at a restau-
rant is not only for food but also for the dining services provided by the
restaurant. That is why a particular bottle of wine costs more in a restaurant
than in a wine shop.
When applying variable pricing, restaurant management needs to think
about ways to charge higher prices during busy periods and how to price the
menu and services so as to attract more demand or to move demand from
busy periods to slow periods. When doing so, managers should be very care-
ful to ensure customers do not perceive such pricing practices as unfair. That
is, there have to be rational reasons for the differences in price and customers
should be informed of the variable pricing practice itself and different prices
offered.



230 Applications

In a restaurant setting, thinking strictly in menu pricing, it may initially
seem difficult to sell the same menu item at different prices to different
customers who are dining at the same restaurant during the same time
period. However, this is already happening. For example, when a table is
reserved for a party of large size, a certain amount of service charge is usu-
ally added to the total meal price. Sometimes, some tables are reserved as
chef tables so that those who are seated at these tables will be person-
ally greeted by the chef and will have to pay an extra fee. In these two
examples, it was not the menu prices that differed but the amount of
money customers paid for the same menu items differed indeed. In other
words, restaurants have used slightly modified and creative variable pricing
practices.
Let’s now discuss specifically how the variable pricing notion can be
applied differently to different demand periods in order to maximize rev-
enue. During busy periods, if all customers are assumed equally profitable,
restaurants can accept customers on a first-come first-served basis. How-
ever, it is commonly known that not all customers are equally profitable.
How much they spend and how long they occupy seats tends to vary across
segments of customers (Kimes and Robson, 2004). For instance, party size,
purpose of meal and types of seats taken tend to affect average check amount
and meal duration. Hence, when demand exceeds capacity and therefore
not all demand could be accepted, management should choose the most
profitable mix of customers.
One possible approach toward accepting only a profitable mix of cus-
tomers is designing the table mix in such a way that customers of a more
profitable party size are given priority in seating. Another possible approach
is to sell only profitable menu items during busy periods. It is not uncom-
mon for restaurants to offer only a set menu during busy periods. The set
menu is usually composed of menu items that are quick to prepare and con-
sume but produce a high contribution margin. If it is unfeasible to offer
only a set menu, restaurants can try to limit the menu items available dur-
ing busy periods so that only high profit margin items that can be prepared
and consumed quickly are available for sale.
Pricing can be a very powerful tool for maximizing revenue during slow periods, particularly in stimulating demand. It is an economics 101 concept that when price goes down demand tends to go up. This concept needs to be taken with caution however. The easiest way to interpret this concept is that prices should be lowered (discounted) in order to stimulate demand.

Kết quả (Việt) 1:

Giá giáDemand nhu cầuCố định giá cả giá cả biếnCon số 16,2 cố định giá cả so với giá cả thay đổi.Để ngăn không cho khách doanh nhân lợi dụng điều này giá thấp hơn, hãng yêu cầu stayover ngày thứ bảy đêm với mức giá thấp hơn. Nói cách khác, khách hàng nên nghỉ tại khách sạn điểm đến du lịch của họ vào ngày thứ bảy đêm để đủ điều kiện cho mức giá thấp hơn. Kể từ khi ở trên vào ngày thứ bảy có nghĩa là trở về từ chuyến đi vào ngày Chủ Nhật là cuối tuần, và do đó có nghĩa là đã nói ở trên các ngày cuối tuần ra khỏi nhà, kinh doanh du lịch-ers sẽ không phải sẵn sàng để đáp ứng yêu cầu này. Ngược lại, giải trí khách du lịch thường đi du lịch vào cuối tuần và muốn trở về nhà sau khi những ngày cuối tuần và do đó không có vấn đề đáp ứng yêu cầu này. Do đó, đòi hỏi phải có một stayover ngày thứ bảy đêm với mức giá thấp hơn hoạt động một cách hiệu quả để đảm bảo sự sẵn có của các mức giá thấp hơn chỉ để giải trí khách du lịch. Hiệu quả dự định của biến giá là để chọn chỉ tối đa Các kết hợp có lợi nhuận của các khách hàng trong thời gian bận rộn khi vượt quá nhu cầu công suất để di chuyển vượt quá nhu cầu từ các thời gian bận rộn để làm chậm thời gian như vậy như để tối đa hóa doanh thu. Nhà hàng cũng có thể áp dụng nguyên tắc định giá biến không chỉ vào menu giá cả mà còn về giá dịch vụ. Về cơ bản, một nhà hàng bán những gì không phải là chỉ cần thực phẩm nhưng dịch vụ ăn uống. Nói cách khác, những gì khách hàng phải trả tại một restau-rant là không chỉ cho thực phẩm mà còn cho các dịch vụ ăn uống được cung cấp bởi các Nhà hàng. Đó là lý do tại sao một chai rượu vang chi phí nhiều hơn trong một nhà hàng đặc biệt hơn ở một cửa hàng rượu vang. Khi áp dụng giá cả biến, quản lý nhà hàng cần phải suy nghĩ về cách tính giá cao hơn trong thời gian bận rộn và làm thế nào để giá các Menu và dịch vụ để thu hút nhiều nhu cầu hoặc di chuyển các nhu cầu từ thời gian bận rộn để làm chậm thời gian. Khi làm như vậy, nhà quản lý cần là chăm sóc rất-ful để đảm bảo khách hàng không nhận thức thực hành đặt giá như vậy là không công bằng. Rằng là, có phải có lý do hợp lý cho sự khác biệt về giá và khách hàng nên được thông báo về thay đổi thực hành giá bản thân và mức giá khác nhau được cung cấp. Ứng dụng 230Trong một khung cảnh nhà hàng suy nghĩ nghiêm túc trong đơn giá, nó có thể ban đầu có vẻ khó khăn để bán hàng thực đơn tương tự tại các mức giá khác nhau với khác nhau khách hàng đang ăn uống tại nhà hàng cùng một trong cùng một thời gian khoảng thời gian. Tuy nhiên, điều này đã xảy ra. Ví dụ, khi một bảng dành riêng cho một đảng lớn, một số tiền nhất định của dịch vụ phí là usuđồng minh được bổ sung vào bữa ăn tổng cộng giá. Đôi khi, một số bảng được dành riêng như là đầu bếp bảng vì vậy mà những người đang ngồi tại các bảng sẽ có người-đồng minh của các đầu bếp và sẽ phải trả phụ phí. Trong cả hai Ví dụ, nó đã không giá cả thực đơn khác nhau, nhưng số lượng tiền khách trả tiền cho cùng một mục trình đơn khác biệt thực sự. Khác lời nói, nhà hàng đã sử dụng một chút sửa đổi và sáng tạo biến giá cả thực tiễn. Bây giờ chúng ta hãy thảo luận cụ thể như thế nào khái niệm giá cả biến thể một cách khác nhau được áp dụng cho giai đoạn nhu cầu khác nhau để tối đa hóa rev-enue. Trong suốt thời gian bận rộn, nếu khách hàng đang giả định đều có lợi nhuận, Nhà hàng có thể chấp nhận khách hàng trên một đầu tiên đến đầu tiên phục vụ cơ sở. Làm thế nào-bao giờ hết, nó thường được rằng không phải tất cả các khách có lợi như nhau. Bao nhiêu họ chi tiêu và bao lâu họ chiếm chỗ có xu hướng thay đổi qua phân đoạn của khách hàng (Kimes và Robson, 2004). Ví dụ, Đảng kích thước, mục đích của các bữa ăn và các loại ghế có xu hướng để ảnh hưởng đến số tiền trung bình phòng và thời gian bữa ăn. Do đó, khi nhu cầu vượt quá khả năng và do đó không phải tất cả các nhu cầu có thể được chấp nhận, quản lý nên chọn nhiều nhất lợi nhuận hỗn hợp của khách hàng. Một cách tiếp cận có thể hướng tới việc chấp nhận chỉ có một kết hợp lợi nhuận của cus-tomers thiết kế bảng pha trộn trong một cách mà khách hàng của hơn Kích thước bên có lợi nhuận ưu tiên trong bố trí chỗ ngồi. Một cách tiếp cận có thể là để bán các mặt hàng có lợi nhuận thực đơn chỉ trong thời gian bận rộn. Nó không phải là uncom-Thứ hai cho nhà hàng cung cấp chỉ là một trình đơn thiết lập trong thời gian bận rộn. Các thiết lập đơn thường được bao gồm các mục trình đơn được nhanh chóng để chuẩn bị và côn-sume nhưng sản xuất một margin cao đóng góp. Nếu đó là không khả thi để cung cấp chỉ là một trình đơn thiết lập, nhà hàng có thể cố gắng để giới hạn các đơn hàng có sẵn dur-ing thời gian bận rộn vì vậy mà lợi nhuận chỉ cao mục mà có thể được chuẩn bị sẵn sàng và tiêu thụ một cách nhanh chóng có sẵn để bán. Giá cả có thể là một công cụ rất mạnh để tối đa hóa doanh thu trong thời gian chậm, đặc biệt là ở kích thích nhu cầu. Nó là một khái niệm kinh tế 101 rằng khi giá đi xuống theo yêu cầu có xu hướng đi lên. Khái niệm này cần được thực hiện cẩn thận Tuy nhiên. Cách dễ nhất để giải thích khái niệm này là rằng giá nên được hạ xuống (giảm giá) để kích thích nhu cầu.

Kết quả (Việt) 2:

Giá Giá










Nhu cầu Nhu cầu
giá cố định giá cả biến

hình 16.2 Cố định định giá so với giá cả biến.


Để ngăn chặn du khách kinh doanh lợi dụng này
giá thấp hơn, các hãng hàng không đòi hỏi một stayover đêm thứ Bảy với giá thấp hơn.
Nói cách khác, khách hàng nên ở điểm đến du lịch của họ vào thứ bảy
đêm để đủ điều kiện cho các mức giá thấp hơn. Kể từ khi ở trên vào thứ bảy
phương tiện trở về từ chuyến đi vào ngày chủ nhật, mà là cuối tuần này, và
do đó có nghĩa trên đây cuối tuần xa nhà, kinh doanh chaïy
ers không có khả năng để sẵn sàng đáp ứng yêu cầu này. Ngược lại,
du khách thường đi du lịch vào cuối tuần và muốn trở về nhà sau
những ngày cuối tuần và do đó không có vấn đề đáp ứng yêu cầu này.
Do đó, đòi hỏi một stayover đêm thứ Bảy với giá thấp hơn
các công trình có hiệu quả để đảm bảo sự sẵn có của các mức giá thấp hơn chỉ để giải trí
du khách. Hiệu quả dự kiến của giá cả biến là chỉ chọn nhất
kết hợp lợi nhuận của khách hàng trong thời gian bận rộn khi nhu cầu vượt quá
khả năng và di chuyển vượt quá nhu cầu từ giai đoạn bận rộn để làm chậm thời gian nên
để tối đa hóa doanh thu.
Nhà hàng cũng có thể áp dụng nguyên tắc giá biến không chỉ đơn
giá mà còn để giá cả dịch vụ. Về cơ bản, những gì một nhà hàng bán không phải là
chỉ là thức ăn nhưng ăn uống dịch vụ. Nói cách khác, những gì khách hàng thanh toán tại một restau-
rant không chỉ là thực phẩm mà còn cho các dịch vụ ăn uống được cung cấp bởi các
nhà hàng. Đó là lý do tại sao một đóng chai rượu vang đắt hơn trong một nhà hàng
hơn trong một quán rượu.
Khi áp dụng giá cả thay đổi, quản lý nhà hàng cần phải suy nghĩ
về cách để bán lại với giá cao hơn trong giai đoạn bận rộn và làm thế nào để giá các
menu và các dịch vụ để thu hút nhu cầu nhiều hơn hoặc để di chuyển cầu từ
giai đoạn bận rộn để làm chậm thời gian. Khi làm như vậy, các nhà quản lý nên rất care-
ful để đảm bảo khách hàng không nhận lệ định giá như vậy là không công bằng. Đó
là, có phải là lý do hợp lý cho sự khác biệt về giá cả và khách hàng
cần được thông báo về việc thực hành giá cả biến và giá cả khác nhau
cung cấp.



230 Ứng dụng

Trong một khung cảnh nhà hàng, suy nghĩ nghiêm chỉnh về giá thực đơn, nó ban đầu có
vẻ khó khăn để bán các mục trình đơn cùng với giá khác nhau để khác nhau
khách hàng đang dùng bữa tại nhà hàng cùng trong thời
kỳ. Tuy nhiên, điều này đã xảy ra. Ví dụ, khi một bảng được
dành cho một bữa tiệc quy mô lớn, một số tiền nhất định của phí dịch vụ là Người ta thường
đồng minh thêm vào tổng giá bữa ăn. Đôi khi, một số bảng được dành riêng như
bàn bếp để những người đang ngồi ở các bảng sẽ là Con người làm
đồng minh chào đón bởi các đầu bếp và sẽ phải trả thêm một khoản phí. Trong hai
ví dụ, đó là giá thực đơn khác nhau nhưng số lượng không
tiền khách hàng trả tiền cho các mục menu tương tự khác biệt thực sự. Trong khác
từ, nhà hàng đã sử dụng giá cả biến đổi và sáng tạo một chút
thực hành.
Bây giờ chúng ta thảo luận cụ thể cách quan niệm giá cả biến có thể được
áp dụng khác nhau đối với thời kỳ nhu cầu khác nhau để tối đa hóa rev-
enue. Trong thời gian bận rộn, nếu tất cả các khách hàng được giả đều có lợi nhuận,
nhà hàng có thể chấp nhận khách hàng trên cơ sở đầu tiên được phục vụ trước. Làm thế nào-
bao giờ hết, nó thường được gọi là không phải tất cả khách hàng là như nhau có lợi nhuận.
Tiền chi tiêu và bao lâu họ chiếm chỗ ngồi có xu hướng thay đổi giữa các
phân đoạn của khách hàng (Kimes và Robson, 2004). Ví dụ, kích thước bên,
mục đích của bữa ăn và các loại ghế chụp có xu hướng ảnh hưởng đến số lượng kiểm tra trung bình
và thời gian bữa ăn. Do đó, khi nhu cầu vượt quá khả năng và do đó
không phải tất cả nhu cầu có thể được chấp nhận, quản lý nên chọn nhất
kết hợp lợi nhuận của khách hàng.
Một phương pháp có thể chấp nhận đối với chỉ một kết hợp lợi nhuận của cus-
các khách được thiết kế kết hợp bảng trong một cách mà khách hàng của nhiều
kích thước bên có lợi nhuận được ưu tiên chỗ ngồi. Một phương pháp khác có thể
là bán các mặt hàng thực đơn chỉ có lợi nhuận trong thời gian bận rộn. Nó không phải là uncom-
mon cho nhà hàng để cung cấp chỉ một set menu trong thời gian bận rộn. Các thiết lập
trình đơn thường được gồm các mục menu được nhanh chóng để chuẩn bị và con-
sume nhưng tạo ra một lợi nhuận đóng góp cao. Nếu nó là không khả thi để cung cấp
chỉ một set menu, nhà hàng có thể cố gắng hạn chế các mục trình đơn có sẵn dur-
ing giai đoạn bận rộn, chỉ có mặt hàng lợi nhuận cao có thể được chuẩn bị
và tiêu thụ một cách nhanh chóng là có sẵn để bán.
Giá cả có thể là một công cụ rất mạnh mẽ để tối đa hóa doanh thu trong thời gian chậm, đặc biệt là trong việc kích thích nhu cầu. Nó là một khái niệm kinh tế 101 rằng khi giá đi xuống cầu có xu hướng đi lên. Khái niệm này cần được thực hiện một cách thận trọng tuy nhiên. Cách đơn giản nhất để giải thích khái niệm này là giá cả phải được hạ xuống (chiết khấu) để kích thích nhu cầu.