Keywords Organizational cultures, L

Keywords Organizational cultures, Leadership, Job satisfaction
Abstract Investigates the relationships between employees' perceptions of organisational culture and subculture, and job satisfaction and commitment. Questionnaires containing the above measures were distributed to nurses employed in seven large hospitals and a total of 251 responses were obtained. Measures of leadership style and employee demographics were also included in the questionnaire. Regression analysis was used to investigate the extent to which nurses' job satisfaction and commitment to their wards are predicted by their perceptions of the hospitals' cultures (or organisational culture), the cultures of their wards (or organisation subculture), the leadership styles of their ward managers, and several demographic characteristics including age, experience, education and job tenure. It was found that ward culture was more predictive of commitment than was hospital culture. Also, statistically controlling for job satisfaction did not substantially reduce the influence on commitment of any of the independent variables included in this study. The results suggest that managers may need to focus more on organizational subcultures in generating greater commitment among employees.
The topic of organizational commitment has received a great deal of interest in the past decade and numerous studies have been directed at determining its causal antecedents (for example, Bateman and Strasser, 1984; DeCotiis and Summers, 1987; Iverson and Roy, 1994; Michaels, 1994; Mottaz, 1988; Williams and Hazer, 1986; Taoi mina, 1999; DeConinck and Bachman, 1994; Dodd-McCue and Wright, 1996; Russ and McNeilly, 1995; Clugston, 2000). The issue of commitment is particularly important for managers in organizations (Tushman and O'Reilly, 1997; Nadler, 1997; Limerick et aL, 1998). With the increasing speed and scale of change in organizations, managers are constantly seeking ways to generate greater employees' commitment and competitive advantage.
Commitment, which is the dependent variable in this study, has been the focus of extensive discussion and empirical investigation by many authors. A well-known model proposed by Allen and Meyer (1990) proposes that there are three components of organizational commitment, namely, affective, continuous and normative. As defined by these authors, the affective component of organizational commitment refers to the employee's emotional attachment to, identification with, and involvement in, the organization. The continuance component refers to commitment based on the costs that the employee associates with leaving the organization. The normative component refers to the employee's feeling of obligation to remain with the organization. Evidence supporting the distinct nature of these three components has been presented by a number of authors (e.g. see Dunham et al., 1994).
Although organizational commitment has been conceptualized as a multi¬dimensionsal construct, it is the measures based on the attitudinal approach which have most frequently been validated and used in previous studies (O'Reilly and Chatman, 1986; Price and Mueller, 1981; Steers, 1977). It is also the one that has generally been found to be most strongly associated with other variables of interest, such as absenteeism and turnover (Dunham et al., 1994; McFarlane et al., 1993; Somers, 1995).
One possible antecedent of commitment that has remained relatively free of empirical investigation is organizational culture. For example, organizational culture was not included in a major review and meta-analysis by Mathieu and Zajac (1990) of empirical research on the antecedents and correlates of commitment. Such an omission is surprising in view of the large importance given to culture in recent organizational writings (Alvesson and Berg, 1992; Brown, 1995; Kotter and Heskett, 1992; Hofstede et al, 1990; Sackma, 1991; Schneider, 1990; Trice and Beyer, 1993; Tushman and O'Reilly, 1997; Zimmerman and Tregoe, 1997).
Although various writers have given differing precise definitions of organizational culture, often influenced by their particular disciplinary origins, a widely accepted definition was given by Schein (1985). Culture was defned as: "The pattern of basic assumptions that a given group has invented, discovered or developed in learning to cope with its problems of external adaptation and internal integration, and have worked well enough to be considered valid, and therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think and feel in relation to these problems" (Schein, 1985, p. 9). Prominent organizational culture writers such as Deal and Kennedy (1982) and Peters and Waterman (1982) have suggested that organizational culture could exert considerable influence on the functioning of organizations, particularly in areas such as performance and commitment. The lack of attention given to the possible influence of organizational culture on commitment in previous studies has highlighted a significant issue that requires further investigation.
More recent writings have addressed the issue of subcultures in organizations (Hofstede, 1998; Martin, 1992; Sackman, 1992). It has been suggested that organizational subcultures may exist independently of organizational culture and that small work groups can have their own set of values, beliefs and attributes, and that subcultures in organizations can affect individuals differently in the work place (Brown, 1995; Bloor and Dawson, 1994; Martin, 1992; Martin and Siehl, 1983; Schneider, 1990; Sackmann, 1992; Hofstede, 1998). Distinctive ideologies, cultural forms and substances, and practices of subcultures make them differ noticeably from the overall organizational cultures and from each other. Subcultures tend to develop in larger organizations to reflect group values, attitudes, beliefs, situations and experiences. They are typically defined by departmental designations and geographical separation. The subculture of the group or unit can include the core values of the dominant organizational culture (if it exists) plus additional values unique to members of the group/department. Martin (1992) viewed organizational culture under three different perspectives: integration, differentiation and fragmentation. She defined subcultures in organizations within the differentiation perspective. From the differentiation perspective, organizational culture is not seen to be in unity or harmony but is seen in terms of diversity and even inconsistency (Dunford, 1992; Meyerson and Martin, 1987).
The existence of subcultures can thus be regarded as a normal occurrence in organizations. Despite this, the influence of organizational subcultures on important organizational and employee variables, such as commitment, is an area that has not been studied extensively in the organizational literature. It is the intention of this study to investigate the relationships with commitment of both organizational culture and subculture.
Although antecedents such as organizational culture and subculture are noticeably absent in previous studies on commitment, some studies such as those of McCaul et al. (1995) and of Mueller et al. (1992) have address similar issues by examining the influence of various employee values and beliefs. They found that a positive relationship existed between commitment and certain values and beliefs of employees in the organization. Such findings highlight the need for further investigation into the relationship between organizational culture and commitment.
Other variables that have been linked to commitment or organizational culture in previous writings were also included in this study. These include measures of leadership style, job satisfaction and a number of employee characteristics. Leadership has been given an especially important role by many authors in influencing the culture of an organization and the attitudes of its employees towards the organization. As defined by Stogdill (1974, p. 4): "Leadership style refers to the behaviour which leaders use to influence a group towards the achievement of goals". Leadership can be seen as: "The process of influencing the activities of an organized group in its efforts toward goal setting and goal achievement". Several studies have suggested the link between organizational culture and leadership style (Schein, 1985; Tichy and Cohen, 1997; Sergiovanni and Corbally, 1984; Smith and Peterson, 1988; Hickman and Silva, 1984; Peters and Waterman, 1982; Trice and Beyer, 1993). Hickman and Silva (1984) concluded that sustained excellent performance could be achieved when organizational culture and leadership strategies were working harmoniously together. Peters and Waterman (1982) highlighted the functional relationship between leadership style and organizational culture, arguing that the leader has an important role in managing shared values that are the core of organizational culture.
Brewer (1994) examined employees' commitment in relation to the level of consent to, and conflict with, managerial strategy. In Brewer's (1994) model of commitment, managerial strategy was seen to be driven by cultural and human resource strategies. Also, commitment was highly dependent on managerial

Kết quả (Việt) 1:

Từ khóa sự hài lòng của công việc nền văn hóa tổ chức, lãnh đạo,Tóm tắt điều tra các mối quan hệ giữa nhân viên nhận thức về văn hóa tổ chức và subculture, và sự hài lòng của công việc và cam kết. Câu hỏi có các biện pháp trên được phân phối cho y tá làm việc trong bảy bệnh viện lớn và một tổng số là 251 phản ứng đã thu được. Các biện pháp của nhân khẩu học phong cách và nhân viên lãnh đạo cũng được bao gồm trong các câu hỏi. Phân tích hồi quy được sử dụng để điều tra trong phạm vi công việc y tá mà sự hài lòng và cam kết của Phường được dự đoán bởi nhận thức của họ trong các bệnh viện văn hóa (hoặc tổ chức văn hóa), các nền văn hóa của khu của họ (hoặc các tổ chức subculture), phong cách lãnh đạo của người quản lý Quận và một số các đặc điểm nhân khẩu học bao gồm tuổi, kinh nghiệm, giáo dục và việc làm nhiệm kỳ. Nó được tìm thấy rằng văn hóa Phường tiên đoán của cam kết hơn là bệnh viện văn hóa. Ngoài ra, thống kê kiểm soát cho sự hài lòng của công việc đã không đáng kể làm giảm ảnh hưởng đến các cam kết của bất kỳ biến độc lập bao gồm trong nghiên cứu này. Các kết quả đề nghị nhà quản lý có thể cần phải tập trung hơn vào tổ chức subcultures trong việc tạo ra các cam kết lớn hơn trong số nhân viên.Chủ đề của tổ chức cam kết đã nhận được rất nhiều quan tâm trong thập kỷ vừa qua và nhiều nghiên cứu đã được hướng vào việc xác định các dòng quan hệ nhân quả (ví dụ, Bateman và Strasser, năm 1984; DeCotiis và mùa hè, năm 1987; Iverson và Roy, 1994; Michaels, 1994; Mottaz, năm 1988; Williams và Hazer, 1986; Taoi mina, 1999; DeConinck và Bachman, 1994; Dodd-McCue và Wright, 1996; Russ và McNeilly, năm 1995; Clugston, 2000). Các vấn đề của cam kết là đặc biệt quan trọng đối với quản lý trong các tổ chức (Tushman và O'Reilly, 1997; Nadler, năm 1997; Limerick và ctv, 1998). Với ngày càng tăng tốc độ và quy mô của sự thay đổi trong tổ chức, quản lý đang liên tục tìm kiếm cách để tạo ra lớn hơn nhân viên cam kết và lợi thế cạnh tranh.Cam kết, mà là biến phụ thuộc trong nghiên cứu này, đã là trọng tâm của cuộc thảo luận rộng rãi và thực nghiệm điều tra bởi nhiều tác giả. Một mô hình nổi tiếng được đề xuất bởi Allen và Meyer (1990) đề xuất rằng có ba thành phần của tổ chức cam kết, cụ thể là, trầm, liên tục và bản quy phạm. Theo định nghĩa của các tác giả, các thành phần trầm của tổ chức cam kết đề cập đến tập tin đính kèm tình cảm của nhân viên để xác định với, và sự tham gia trong, tổ chức. Các thành phần tiếp tục đề cập đến cam kết dựa trên chi phí nhân viên liên kết với để lại tổ chức. Các thành phần bản quy phạm đề cập đến các nhân viên cảm giác của các nghĩa vụ để ở lại với tổ chức. Bằng chứng hỗ trợ bản chất khác biệt của ba thành phần đã được trình bày bởi một số tác giả (ví dụ: xem Dunham et al., 1994).Mặc dù tổ chức cam kết đã được hình thành như là một multi¬dimensionsal xây dựng, đó là các biện pháp dựa trên cách tiếp cận attitudinal mà thường xuyên nhất được xác nhận và được sử dụng trong nghiên cứu trước đây (O'Reilly và Chatman, 1986; Giá và Mueller, 1981; ««Steers, 1977). Nó cũng là một trong đó nói chung đã được tìm thấy là mạnh mẽ nhất liên quan đến các biến khác quan tâm, chẳng hạn như vắng mặt và doanh thu (Dunham et al., 1994; McFarlane et al., 1993; Somers, 1995).Một có thể antecedent của cam kết rằng vẫn tương đối miễn phí thực nghiệm điều tra là văn hóa tổ chức. Ví dụ, văn hóa tổ chức không bao gồm trong một chính xem xét và meta-phân tích bởi Mathieu và Zajac (1990) của các nghiên cứu thực nghiệm trên dòng và correlates cam kết. Một thiếu sót nào như vậy là đáng ngạc nhiên theo quan điểm của tầm quan trọng lớn cho nền văn hóa trong các tác phẩm tổ chức tại (Alvesson và Berg, 1992; Brown, 1995; Kotter và Heskett, 1992; Hofstede et al, 1990; Sackma, năm 1991; Schneider, 1990; Trice và Beyer, 1993; Tushman và O'Reilly, 1997; Zimmerman và Tregoe, 1997).Although various writers have given differing precise definitions of organizational culture, often influenced by their particular disciplinary origins, a widely accepted definition was given by Schein (1985). Culture was defned as: "The pattern of basic assumptions that a given group has invented, discovered or developed in learning to cope with its problems of external adaptation and internal integration, and have worked well enough to be considered valid, and therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think and feel in relation to these problems" (Schein, 1985, p. 9). Prominent organizational culture writers such as Deal and Kennedy (1982) and Peters and Waterman (1982) have suggested that organizational culture could exert considerable influence on the functioning of organizations, particularly in areas such as performance and commitment. The lack of attention given to the possible influence of organizational culture on commitment in previous studies has highlighted a significant issue that requires further investigation.More recent writings have addressed the issue of subcultures in organizations (Hofstede, 1998; Martin, 1992; Sackman, 1992). It has been suggested that organizational subcultures may exist independently of organizational culture and that small work groups can have their own set of values, beliefs and attributes, and that subcultures in organizations can affect individuals differently in the work place (Brown, 1995; Bloor and Dawson, 1994; Martin, 1992; Martin and Siehl, 1983; Schneider, 1990; Sackmann, 1992; Hofstede, 1998). Distinctive ideologies, cultural forms and substances, and practices of subcultures make them differ noticeably from the overall organizational cultures and from each other. Subcultures tend to develop in larger organizations to reflect group values, attitudes, beliefs, situations and experiences. They are typically defined by departmental designations and geographical separation. The subculture of the group or unit can include the core values of the dominant organizational culture (if it exists) plus additional values unique to members of the group/department. Martin (1992) viewed organizational culture under three different perspectives: integration, differentiation and fragmentation. She defined subcultures in organizations within the differentiation perspective. From the differentiation perspective, organizational culture is not seen to be in unity or harmony but is seen in terms of diversity and even inconsistency (Dunford, 1992; Meyerson and Martin, 1987).The existence of subcultures can thus be regarded as a normal occurrence in organizations. Despite this, the influence of organizational subcultures on important organizational and employee variables, such as commitment, is an area that has not been studied extensively in the organizational literature. It is the intention of this study to investigate the relationships with commitment of both organizational culture and subculture.Although antecedents such as organizational culture and subculture are noticeably absent in previous studies on commitment, some studies such as those of McCaul et al. (1995) and of Mueller et al. (1992) have address similar issues by examining the influence of various employee values and beliefs. They found that a positive relationship existed between commitment and certain values and beliefs of employees in the organization. Such findings highlight the need for further investigation into the relationship between organizational culture and commitment.Other variables that have been linked to commitment or organizational culture in previous writings were also included in this study. These include measures of leadership style, job satisfaction and a number of employee characteristics. Leadership has been given an especially important role by many authors in influencing the culture of an organization and the attitudes of its employees towards the organization. As defined by Stogdill (1974, p. 4): "Leadership style refers to the behaviour which leaders use to influence a group towards the achievement of goals". Leadership can be seen as: "The process of influencing the activities of an organized group in its efforts toward goal setting and goal achievement". Several studies have suggested the link between organizational culture and leadership style (Schein, 1985; Tichy and Cohen, 1997; Sergiovanni and Corbally, 1984; Smith and Peterson, 1988; Hickman and Silva, 1984; Peters and Waterman, 1982; Trice and Beyer, 1993). Hickman and Silva (1984) concluded that sustained excellent performance could be achieved when organizational culture and leadership strategies were working harmoniously together. Peters and Waterman (1982) highlighted the functional relationship between leadership style and organizational culture, arguing that the leader has an important role in managing shared values that are the core of organizational culture.Brewer (1994) examined employees' commitment in relation to the level of consent to, and conflict with, managerial strategy. In Brewer's (1994) model of commitment, managerial strategy was seen to be driven by cultural and human resource strategies. Also, commitment was highly dependent on managerial

Kết quả (Việt) 2:

Nền văn hóa tổ chức từ khóa, Leadership, việc làm hài lòng
Tóm tắt Điều tra các mối quan hệ giữa nhận thức của nhân viên của tổ chức văn hóa và nét đẹp văn hóa, và sự hài lòng công việc và cam kết. Bộ câu hỏi có chứa các biện pháp trên đã được phân phối cho các y tá làm việc trong bảy bệnh viện lớn và có tổng cộng 251 phản ứng thu được. Các biện pháp của phong cách lãnh đạo và nhân khẩu học của nhân viên cũng được bao gồm trong bản câu hỏi. Phân tích hồi quy được sử dụng để điều tra về mức độ mà các y tá 'hài lòng công việc và cam kết đối với phường của họ được dự báo bởi nhận thức của họ về bệnh viện' nền văn hóa (hay văn hóa tổ chức), các nền văn hóa của các phường của họ (hoặc tổ chức subculture), các phong cách lãnh đạo của quản lý phường của họ, và một số đặc điểm nhân khẩu học bao gồm tuổi tác, kinh nghiệm, giáo dục và nhiệm kỳ công việc. Nó đã được tìm thấy rằng văn hóa phường đã nhiều tiên đoán của cam kết hơn là văn hóa bệnh viện. Ngoài ra, kiểm soát thống kê đối với việc làm hài lòng không làm giảm đáng kể ảnh hưởng đến cam kết của bất kỳ của các biến độc lập trong nghiên cứu này. Kết quả cho thấy các nhà quản lý có thể cần phải tập trung hơn vào tiểu văn hóa tổ chức trong việc tạo ra sự cam kết hơn nữa giữa các nhân viên.
Chủ đề của tổ chức cam kết đã nhận được rất nhiều sự quan tâm trong thập kỷ qua và nhiều nghiên cứu đã được hướng vào việc xác định tiền đề quan hệ nhân quả của nó (ví dụ , Bateman và Strasser, 1984; DeCotiis và Summers, 1987; Iverson và Roy, 1994; Michaels, 1994; Mottaz, 1988; Williams và Hazer, 1986; Tà ôi mina, 1999; DeConinck và Bachman, 1994; Dodd-McCue và Wright, 1996; Russ và McNeilly, 1995; Clugston, 2000). Các vấn đề về cam kết là đặc biệt quan trọng đối với các nhà quản lý trong các tổ chức (Tushman và O'Reilly, 1997; Nadler, 1997; Limerick et al, 1998). Với tốc độ gia tăng và quy mô của sự thay đổi trong các tổ chức, các nhà quản lý không ngừng tìm kiếm những cách để tạo ra các cam kết của người lao động cao hơn và lợi thế cạnh tranh.
Cam kết, đó là biến phụ thuộc trong nghiên cứu này, đã được tập trung thảo luận rộng rãi và điều tra thực nghiệm bởi nhiều tác giả . Một mô hình nổi tiếng của Allen và Meyer (1990) đề xuất đề xuất rằng có ba thành phần của tổ chức cam kết, cụ thể là, tình cảm, liên tục và quy chuẩn. Theo định nghĩa của các tác giả, các thành phần tình cảm của tổ chức cam kết đề cập đến tập tin đính kèm của nhân viên tinh thần cho, nhận dạng, và sự tham gia trong, tổ chức. Các thành phần việc tiếp tục đề cập đến cam kết dựa trên các chi phí mà các công ty liên kết của nhân viên với lại tổ chức. Các thành phần bản quy phạm đề cập đến cảm giác của nhân viên về việc phải để ở lại với tổ chức. Các bằng chứng về tính chất khác biệt của ba thành phần này đã được trình bày bởi một số tác giả (ví dụ xem Dunham et al., 1994).
Mặc dù tổ chức cam kết đã được khái niệm như là một cấu trúc multi¬dimensionsal, đó là các biện pháp dựa trên cách tiếp cận về thái độ mà đã thường xuyên nhất được xác nhận và được sử dụng trong các nghiên cứu trước đó (O'Reilly và Chatman, 1986; Giá và Mueller, 1981; Steers, 1977). Nó cũng là một trong đó đã thường được tìm thấy được liên kết chặt chẽ nhất với các biến số khác quan tâm, chẳng hạn như sự vắng mặt và kim ngạch (Dunham et al 1994,;. McFarlane et al, 1993;. Somers, 1995).
Một tiền đề có thể có của cam kết đó vẫn tương đối tự do của điều tra thực nghiệm là văn hóa tổ chức. Ví dụ, văn hóa tổ chức không được bao gồm trong một đánh giá chính và phân tích meta của Mathieu và Zajac (1990) nghiên cứu thực nghiệm về các tiền đề và tương quan của sự cam kết. Một thiếu sót như vậy là đáng ngạc nhiên trong quan điểm về tầm quan trọng lớn cho nền văn hóa trong các tác tổ chức gần đây (Alvesson và Berg, 1992; Brown, 1995; Kotter và Heskett, 1992; Hofstede et al, 1990; Sackma, 1991; Schneider, 1990; Trice và Beyer, 1993; Tushman và O'Reilly, 1997;. Zimmerman và Tregoe, 1997)
Mặc dù các tác giả khác nhau đã được đưa ra khác nhau định nghĩa chính xác của văn hóa tổ chức, thường bị ảnh hưởng bởi nguồn gốc kỷ luật cụ thể của mình, một định nghĩa được chấp nhận rộng rãi đã được đưa ra bởi Schein (1985 ). Văn hóa được defned như: "Các mô hình của các giả định cơ bản mà một nhóm người nào đã phát minh, phát hiện hoặc phát triển trong việc học để đối phó với những vấn đề của nó thích ứng bên ngoài và hội nhập nội bộ, và đã làm việc tốt, đủ để được coi là hợp lệ, và do đó, để được dạy cho các thành viên mới là cách đúng để cảm nhận, suy nghĩ và cảm nhận liên quan đến những vấn đề "(Schein, 1985, p. 9). Nhà văn văn hóa tổ chức nổi bật như Deal và Kennedy (1982) và Peters và Waterman (1982) đã cho rằng văn hóa tổ chức có thể gây ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động của các tổ chức, đặc biệt là trong các lĩnh vực như hiệu suất và cam kết. Việc thiếu sự chú ý cho các ảnh hưởng có thể có của văn hóa tổ chức cam kết trong các nghiên cứu trước đây đã nêu bật một vấn đề quan trọng mà cần điều tra thêm.
Nhiều tác phẩm gần đây đã giải quyết các vấn đề của nền văn hóa khác trong các tổ chức (Hofstede, 1998; Martin, 1992; Sackman, 1992 ). Nó đã được gợi ý rằng tiểu văn hóa tổ chức có thể tồn tại độc lập của văn hóa tổ chức và các nhóm làm việc nhỏ có thể có thiết lập của riêng của họ về giá trị, niềm tin và các thuộc tính, và rằng nền văn hóa khác trong các tổ chức có thể ảnh hưởng đến cá nhân khác tại nơi làm việc (Brown, 1995; và Bloor Dawson, 1994; Martin, 1992; Martin và Siehl, 1983; Schneider, 1990; Sackmann, 1992; Hofstede, 1998). Tư tưởng phân biệt, hình thức và chất văn hóa, tập quán của tiểu văn hóa làm cho họ có sự khác nhau đáng kể từ các nền văn hóa tổ chức tổng thể và từ mỗi khác. Tiểu văn hóa có xu hướng phát triển trong các tổ chức lớn hơn để phản ánh giá trị nhóm, thái độ, niềm tin, tình huống và kinh nghiệm. Họ thường được xác định bởi chỉ định các phòng ban và phân chia địa lý. Nhóm văn hóa của các nhóm hoặc đơn vị có thể bao gồm các giá trị cốt lõi của văn hóa tổ chức chi phối (nếu có) cộng với giá trị bổ sung duy nhất cho các thành viên của nhóm / bộ phận. Martin (1992) xem văn hóa tổ chức theo ba quan điểm khác nhau: hội nhập, sự khác biệt và sự phân mảnh. Cô xác định nền văn hóa khác trong các tổ chức trong quan điểm khác biệt. Từ quan điểm khác biệt, văn hóa tổ chức là không nhìn thấy được trong sự hiệp nhất hoặc hài hòa nhưng được nhìn thấy trong các điều khoản của sự đa dạng và thậm chí mâu thuẫn (Dunford, 1992; Meyerson và Martin, 1987).
Sự tồn tại của nền văn hóa khác do đó có thể được coi là một sự xuất hiện bình thường trong các tổ chức. Mặc dù vậy, ảnh hưởng của nền văn hóa khác tổ chức về tổ chức và nhân viên các biến quan trọng, chẳng hạn như cam kết, là một khu vực đã không được nghiên cứu rộng rãi trong các tài liệu của tổ chức. Đây là ý định của nghiên cứu này để điều tra các mối quan hệ với các cam kết của cả hai nền văn hóa tổ chức và nét đẹp văn hóa.
Mặc dù tiền đề như văn hóa tổ chức và subculture là vắng mặt trong các nghiên cứu trước đây về sự cam kết, một số nghiên cứu như những McCaul et al. (1995) và của Mueller et al. (1992) có địa chỉ các vấn đề tương tự bằng cách kiểm tra ảnh hưởng của các giá trị khác nhau của nhân viên và niềm tin. Họ phát hiện ra rằng một mối quan hệ tích cực tồn tại giữa các cam kết và giá trị nhất định và niềm tin của nhân viên trong tổ chức. Những phát hiện này làm nổi bật sự cần thiết phải tiếp tục điều tra về mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và cam kết.
Các biến khác mà có liên quan đến cam kết hoặc văn hóa tổ chức trong các tác phẩm trước đó cũng đã được đưa vào nghiên cứu này. Chúng bao gồm các biện pháp của phong cách lãnh đạo, sự hài lòng công việc và một số đặc điểm của nhân viên. Lãnh đạo đã được trao một vai trò đặc biệt quan trọng bởi nhiều tác giả trong việc ảnh hưởng văn hóa của một tổ chức và thái độ của nhân viên đối với tổ chức. Theo định nghĩa của Stogdill (1974, p 4.): "Phong cách lãnh đạo đề cập đến hành vi mà các nhà lãnh đạo sử dụng để tác động đến một nhóm hướng tới việc đạt các mục tiêu". Lãnh đạo có thể được xem như là: "Quá trình ảnh hưởng đến các hoạt động của một nhóm tổ chức trong nỗ lực hướng tới mục tiêu thiết lập mục tiêu và thành tựu". Một số nghiên cứu đã cho thấy mối liên hệ giữa văn hóa tổ chức và phong cách lãnh đạo (Schein, 1985; Tichy và Cohen, 1997; Sergiovanni và Corbally, 1984; Smith và Peterson, 1988; Hickman và Silva, 1984; Peters và Waterman, 1982; Trice và Beyer , 1993). Hickman và Silva (1984) kết luận rằng hiệu suất tuyệt vời kéo dài có thể đạt được khi các chiến lược văn hóa và lãnh đạo tổ chức đã làm việc hài hòa với nhau. Peters và Waterman (1982) nhấn mạnh các mối quan hệ chức năng giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức, cho rằng các nhà lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc quản lý các giá trị chung đó là cốt lõi của văn hóa tổ chức.
Brewer (1994) đã kiểm tra cam kết của nhân viên liên quan đến mức độ chấp thuận cho, và xung đột, chiến lược quản lý. Trong (1994) mô hình Brewer của cam kết, chiến lược quản lý đã nhìn thấy được điều khiển bởi các chiến lược tài nguyên văn hóa và con người. Ngoài ra, cam kết là phụ thuộc nhiều vào quản lý