Step 1. Analyze rivalry among exist

Step 1. Analyze rivalry among existing competitors.

First identify the competitors within an industry. Competitors may include (1) small domestic
firms, especially their entry into tiny, premium markets; (2) strong regional competitors; (3) big
new domestic companies exploring new markets; (4) overseas firms, especially those that either
try to solidify their position in small niches (a traditional Japanese tactic) or are able to draw on
an inexpensive labor force on a large scale (as in China); and (5) newer entries, such as firms of-
fering their products online. The growth in competition from other countries has been especially
significant in recent years, with the worldwide reduction in international trade barriers.

Once competitors have been identified, the next step is to analyze the intensity of rivalry within
the industry. One of the big considerations is simply the number of firms within an industry. All
else being equal, the more firms in an industry, the higher the rivalry. It is tempting to look at duo-
polies—industries with two dominant players (e.g., Coke and Pepsi)—and declare they have “high
rivalry.” But duopolies are far less competitive—and typically far more profitable—than the alter-
native of many firms competing. Two additional considerations include whether (1) the incentives
to “fight” are low and (2) coordination between competitors is possible. We consider each in turn.

Rivalry will be less intense if existing players have few incentives to engage in aggressive pricing
behavior (i.e., slashing prices to gain market share). A number of things push back on this ten-
dency. For example, substantial market growth within an industry, especially if firms are capacity
constrained, lowers the incentive to fight. Similarly, if there are opportunities to differentiate of-
ferings, firms can avoid head-to-head competition. The cyclical nature of demand in an industry
can also be a big driver. Industries where demand ebbs and flows either with the business cycle
or seasonally tend to suffer from overcapacity in the down times. During these times, firms have
high incentives to cut prices in an attempt to use their excess capacity. Consider hotels in college
towns: They tend to have huge demand on a limited number of weekends throughout the year (e.g.,
football games and graduation). As a result, they usually have excess capacity the rest of the year.
Simply observe the prices at your average college town hotel on a random Tuesday in July. Prices
will likely be substantially lower than during peak demand times.

Coordination that helps reduce pressures to engage in aggressive price cutting may be possible
between competitors. In the extreme, firms may explicitly coordinate pricing and/or output. OPEC
is a moderately successful cartel of oil-producing nations that tries to control the price of oil. In
most mature economies, such explicit collusion is restricted as an antitrust violation. But there are
sometimes factors that facilitate tacit coordination. For example, few competitors raise the prospects
that firms will simply settle on a high price. This is more likely to occur in industries where there

2 3

Kết quả (Việt) 1:

Bước 1. Phân tích sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Trước tiên xác định đối thủ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp. Đối thủ cạnh tranh có thể bao gồm trong nước nhỏ (1) công ty, đặc biệt là mục nhập của họ vào nhỏ, phí bảo hiểm thị trường; (2) mạnh mẽ đối thủ cạnh tranh khu vực; (3) lớn công ty trong nước mới được khám phá thị trường mới; (4) công ty ở nước ngoài, đặc biệt là những người đó hoặc cố gắng để củng cố vị trí của họ trong hốc nhỏ (một chiến thuật Nhật bản truyền thống) hoặc có thể vẽ trên một lực lượng lao động rẻ tiền trên một quy mô lớn (như trong Trung Quốc); và (5) các mục mới hơn, chẳng hạn như các công ty của- Fering sản phẩm của họ trực tuyến. Sự tăng trưởng trong sự cạnh tranh từ các quốc gia khác đã đặc biệt là đáng kể trong năm gần đây, với việc giảm các rào cản thương mại quốc tế trên toàn thế giới. Một khi đối thủ cạnh tranh đã được xác định, bước tiếp theo là để phân tích cường độ của sự cạnh tranh trong ngành công nghiệp. Một trong những cân nhắc lớn là chỉ đơn giản là số lượng các công ty trong một ngành công nghiệp. Tất cả khác là bình đẳng, các công ty nhiều hơn trong một ngành công nghiệp, cao hơn sự cạnh tranh. It's tempting để nhìn vào đôi- polies-ngành công nghiệp với hai cầu thủ chi phối (ví dụ như, than cốc và Pepsi) — và tuyên bố họ có "cao sự cạnh tranh." Nhưng duopoly ít cạnh tranh- và thường có lợi nhuận hơn-hơn thay đổi - nguồn gốc của nhiều công ty cạnh tranh. Hai cân nhắc bổ sung bao gồm liệu (1) các ưu đãi "chiến đấu" là thấp và (2) phối hợp giữa các đối thủ cạnh tranh có thể. Chúng tôi xem xét mỗi lần lượt. Rivalry will be less intense if existing players have few incentives to engage in aggressive pricing behavior (i.e., slashing prices to gain market share). A number of things push back on this ten- dency. For example, substantial market growth within an industry, especially if firms are capacity constrained, lowers the incentive to fight. Similarly, if there are opportunities to differentiate of- ferings, firms can avoid head-to-head competition. The cyclical nature of demand in an industry can also be a big driver. Industries where demand ebbs and flows either with the business cycle or seasonally tend to suffer from overcapacity in the down times. During these times, firms have high incentives to cut prices in an attempt to use their excess capacity. Consider hotels in college towns: They tend to have huge demand on a limited number of weekends throughout the year (e.g., football games and graduation). As a result, they usually have excess capacity the rest of the year. Simply observe the prices at your average college town hotel on a random Tuesday in July. Prices will likely be substantially lower than during peak demand times. Coordination that helps reduce pressures to engage in aggressive price cutting may be possible between competitors. In the extreme, firms may explicitly coordinate pricing and/or output. OPEC is a moderately successful cartel of oil-producing nations that tries to control the price of oil. In most mature economies, such explicit collusion is restricted as an antitrust violation. But there are sometimes factors that facilitate tacit coordination. For example, few competitors raise the prospects that firms will simply settle on a high price. This is more likely to occur in industries where there 2 3

Kết quả (Việt) 2:

Bước 1. Phân tích sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Đầu tiên xác định các đối thủ cạnh tranh trong một ngành. Đối thủ cạnh tranh có thể bao gồm (1) trong nước nhỏ các doanh nghiệp, đặc biệt là nhập cảnh nhỏ, thị trường bảo hiểm; (2) đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ trong khu vực; (3) lớn các công ty trong nước mới khám phá thị trường mới; (4) Các công ty nước ngoài, đặc biệt là những người hoặc là cố gắng để củng cố vị trí của họ trong hốc nhỏ (một chiến thuật truyền thống của Nhật) hoặc có thể vẽ trên một lực lượng lao động rẻ tiền trên một quy mô lớn (như ở Trung Quốc); và (5) mục mới hơn, chẳng hạn như các công ty of- fering sản phẩm của họ trực tuyến. Sự phát triển trong sự cạnh tranh từ các nước khác đã được đặc biệt quan trọng trong những năm gần đây, với mức giảm trên toàn thế giới trong những rào cản thương mại quốc tế. Một khi đối thủ cạnh tranh đã được xác định, bước tiếp theo là phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành công nghiệp. Một trong những cân nhắc lớn chỉ đơn giản là số lượng các doanh nghiệp trong một ngành công nghiệp. Tất cả khác đều bằng nhau, nhiều doanh nghiệp trong một ngành công nghiệp, cao hơn các kình địch. Nó là hấp dẫn để nhìn vào duo- nhô thừa các ngành công nghiệp với hai cầu thủ chiếm ưu thế (ví dụ, Coke và Pepsi) -và tuyên bố họ có "cao sự cạnh tranh." Nhưng duopolies là ít cạnh tranh và thường rất nhiều lợi nhuận hơn các lựa chọn cùng mẹ đẻ của nhiều công ty cạnh tranh. Hai cân nhắc bổ sung bao gồm liệu (1) ưu đãi để "chiến đấu" là thấp và (2) sự phối hợp giữa các đối thủ cạnh tranh là có thể. Chúng tôi coi mỗi lần lượt. Sự cạnh tranh sẽ ít căng thẳng nếu các cầu thủ hiện tại có rất ít động lực để tham gia vào các giá tích cực hành vi (tức là, cắt giảm giá để giành thị phần). Một số điều đẩy lùi về khách thuê này dency. Ví dụ, tốc độ tăng trưởng thị trường đáng kể trong một ngành công nghiệp, đặc biệt là nếu các doanh nghiệp được năng lực hạn chế, làm giảm động lực để chiến đấu. Tương tự như vậy, nếu có cơ hội để phân biệt of- ferings, doanh nghiệp có thể tránh cạnh tranh head-to-head. Tính chu kỳ của nhu cầu trong một ngành công nghiệp cũng có thể là một người lái xe lớn. Ngành mà nhu cầu lên khi xuống và chảy hoặc là với các chu kỳ kinh doanh hoặc theo mùa có xu hướng bị dư thừa trong thời gian xuống. Trong những thời gian này, các công ty có ưu đãi cao để giảm giá trong một nỗ lực để sử dụng công suất dư thừa của họ. Hãy xem xét các khách sạn tại đại học thị trấn: Họ có xu hướng có nhu cầu rất lớn về một số giới hạn các ngày cuối tuần trong suốt cả năm (ví dụ, trò chơi bóng đá và tốt nghiệp). Kết quả là, họ thường có công suất dư thừa còn lại của năm. Đơn giản chỉ cần quan sát giá tại khách sạn thị trấn đại học trung bình của bạn vào một ngày thứ Ba ngẫu nhiên trong tháng Bảy. Giá có thể sẽ thấp hơn đáng kể so với thời gian cao điểm nhu cầu. Phối hợp giúp giảm áp lực để tham gia vào cắt giá tích cực có thể được có thể giữa đối thủ cạnh tranh. Trong cùng cực, các công ty có thể phối hợp một cách rõ ràng giá cả và / hoặc đầu ra. OPEC là một cartel thành công vừa phải của các quốc gia sản xuất dầu mỏ mà cố gắng để kiểm soát giá dầu. Trong nền kinh tế lớn nhất, thông đồng rõ ràng như vậy bị hạn chế như là một sự vi phạm luật chống độc quyền. Nhưng có đôi khi yếu tố thuận lợi cho sự phối hợp ngầm. Ví dụ, vài đối thủ cạnh tranh nâng cao triển vọng rằng các doanh nghiệp sẽ chỉ đơn giản là giải quyết trên một mức giá cao. Điều này có nhiều khả năng xảy ra trong ngành công nghiệp nơi có 2 3