- Văn bản
- Lịch sử
Management and leadershipRegardless
Management and leadership
Regardless of the difficulty in identifying what managers do or how they should do it,
there has been a long-held belief that the major factor which distinguishes successful
organisations from their less successful counterparts is the presence of dynamic and
effective leadership (Jones et al, 2000). However, as Yukl (2002: 5) observes, ‘… there
is a continuing controversy about the difference between leadership and manage-
ment.’ For some writers, such as Nahavandi (2000) – see Table 16.1, management
and leadership are seen as being distinctly different activities. Nahavandi sees the
process of management as essentially concerned with achieving stability. On the other
hand, he sees leadership as essentially being concerned with bringing about change.
Nahavandi (2000: 13) comments that:
Whereas leaders have long-term and future-oriented perspectives and provide a vision for
their followers that looks beyond their immediate surroundings, managers have short-term
perspectives and focus on routine issues within their own immediate departments or groups.
Bennis and Namus (1985: 21) take this argument further by associating manage-
ment and leadership with different types of people: ‘… managers are people who do
things right and leaders are people who do the right thing’. Though it is conceptually
appealing to separate people into one of two mutually exclusive types, managers or
leaders, there is little empirical evidence for this view (Yukl, 2002). It is also a view
that, in a rapidly-changing world, tends to imply that visionary leaders are superior to
their stick-in-the-mud managerial counterparts. On the other hand, there are many
writers who, whilst distinguishing between management processes and leadership
processes (as in Table 16.1), do not assume that leaders and managers are different
types of people (Bass, 1990; Hickman, 1990; Mintzberg, 1973; Rost, 1991; Yukl,
2002). Indeed, Vroom and Jago (1988) specifically argue that managers can and do
possess both managerial and leadership skills, which they swap between depending
on the situation.
504
Chapter 16 • Management – roles and responsibilities
Table 16.1 Management v leadership
Managers
Focus on the present
Maintain status quo and stability
Implement policies and procedures
Remain aloof to maintain objectivity
Use the power of their position
Source: adapted from Nahavandi (2000)
Leaders
Focus on the future
Create change
Create a culture based on shared values
Establish an emotional link with followers
Use personal power
Though the topic of leadership, its definition, promotion and difference from man-
agement, has dominated the management literature for over 40 years, it still remains
an elusive concept. Even in the 1950s, when there had been much less research on the
subject than now, Bennis (1959: 259) commented:
Always it seems that the concept of leadership eludes us or turns up in another form to
taunt us again with its slipperiness and complexity. So we have invented a proliferation of
terms to deal with it ... and still the concept is not sufficiently defined.
Now, at the beginning of the third millennium, we are faced with a greater prolifer-
ation of articles and books on the subject than ever before, yet the topic appears more
fragmented and confusing than ever. As Thomas (2003: 25) comments in relation to
the question ‘What is management?’:
The inquisitive reader seeking an answer to this question will find not only differences but
complete contradictions and may well be inclined to beat a hasty retreat …
Nevertheless, it is possible to divide researchers on leadership and management into
three main groups: those who focus on the personal characteristics and process of
leadership; those who concentrate on the leader–follower situation; and those who
attempt to relate leadership and management styles to the overall organisation con-
text and climate.
■ The personal characteristics–trait approach to effective leadership
Early investigations into leadership tended to concentrate on such factors as personal
qualities (intelligence, age, experience), or personality traits (extroversion, domi-
nance). Consequently, regardless of the task or situation, if a person did not possess
the appropriate personal attributes, then he or she was deemed unlikely to be a good
manager. The numerous studies of leadership failed, however, to reveal any consistent
pattern of traits or characteristics related to leadership (Arnold et al, 1998; Gibb,
1969; Yukl, 1994).
In an effort to breathe new life into this approach, attempts were made to view
leadership as a process, and the focus moved to examining the interaction between
leaders and followers, and how leaders influence individuals and groups to pursue the
achievement of a given goal. This view, that leadership behaviour rather than attrib-
utes may more effectively predict leadership success, has been advanced in a variety of
Management and leadership
505
approaches. Fleishman (1953, 1969) identified two separate classes of behaviour as
important in determining effective leadership:
1 Consideration – the quality of the interpersonal relationship between the leader
and his or her subordinates, and in particular the degree to which a leader shows
trust of subordinates, respect for their ideas and consideration for their feelings.
2 Initiating structure – the degree to which leaders define and structure their own
and their subordinates’ roles towards achieving set goals. It also covers the extent
to which a leader directs group activities through planning, communication, infor-
mation, scheduling, trying out new ideas, and praise and criticism.
Another related dimension of leadership behaviour that received much attention in
the 1950s and 1960s was participation – whether the leader leans towards an auto-
cratic or democratic style of management. As was noted in Chapters 2 and 8, both
the Human Relations school and proponents of Planned change believed that, in the
aftermath of the Second World War, participation and democracy would prove to be
essential components of organisational effectiveness. It was not a coincidence that
those studying leadership and those studying organisational change should develop
similar views on participation and democracy. Much of the work on leadership at this
time was influenced by a series of ground-breaking studies into leadership styles by
Kurt Lewin, Ronald Lippitt and Ralph White (Marrow, 1969). These studied three
styles of leadership – democratic, autocratic and laissez faire, and found that demo-
cratic leadership produced the best results (Lewin, 1999b; Lippitt and White, 1960).
According to Gastil (1994), there are three key elements of democratic leadership:
■
■
■
maximising participation and involvement of group members;
empowerment;
facilitating group decision-making.
In the 1950s and 1960s, this stress on leadership characteristics gave rise to a number
of ‘universal theories’ of effective leader behaviour – which is to say, researchers
began to argue for a ‘one best way’ approach to leadership (see for example Argyris,
1964; Likert, 1967; McGregor, 1960). These theories postulated that the same style
of leadership is optimal in all situations (Yukl, 1994).
Perhaps the best known and most influential of these ‘universal theories’ is Blake
and Mouton’s (1969, 1985) Managerial Grid – later re-named the Leadership Grid
(Blake and McCanse, 1991). The Grid has two critical dimensions: concern for
people – similar to consideration; and concern for production – similar to initiating
structure. By examining how these two dimensions interact, in both their strong and
weak states, Blake and Mouton identified five different styles of management, which
they labelled as follows:
■
■
Team management. This arises from a high concern for people and a high concern
for production. The objectives are to achieve high levels of both performance and
job satisfaction by gaining subordinates’ willing commitment to achieving their
assigned tasks.
Country club management. This occurs when concern for production is low but
concern for people is high. The main concern of this approach is to achieve the
harmony and well-being of the group in question by satisfying people’s social and
relationship needs.
506
Chapter 16 • Management – roles and responsibilities
■
■
■
Middle-of-the-road management. This situation comes about where there is moder-
ate concern for production and moderate concern for people. Managers who
follow this approach tend to have a ‘live and let live’ philosophy and tend to avoid
difficult or contentious issues.
Task management. This can be defined as a high concern for production but a low
concern for people. The objective is to achieve high productivity by planning,
organising and directing work in such a way that human considerations are kept to
a minimum.
Impoverished management. This ensues from a low concern for both production
and people. This form of managerial behaviour centres on exacting the minimum
effort from subordinates in order to achieve the required result.
Though Blake and Mouton (1985) identify these five styles of management, for them
the most effective is team management, where leaders are both task- and people-ori-
entated – the so-called ‘high–high’ leader. They also argue that whilst managers have
a dominant or preferred style of leadership, many managers are capable of switching
from one style to another or of combining styles if they encounter a situation where
their preferred style does not work. In a significant departure from other adherents of
the personal characteristics approach, Blake and Mouton also argue that a person’s
dominant style is influenced not only by their personal values and personal history
but by the nature of the organisation in which they are operating, and chance – the
types of management situations and styles they have
Regardless of the difficulty in identifying what managers do or how they should do it,
there has been a long-held belief that the major factor which distinguishes successful
organisations from their less successful counterparts is the presence of dynamic and
effective leadership (Jones et al, 2000). However, as Yukl (2002: 5) observes, ‘… there
is a continuing controversy about the difference between leadership and manage-
ment.’ For some writers, such as Nahavandi (2000) – see Table 16.1, management
and leadership are seen as being distinctly different activities. Nahavandi sees the
process of management as essentially concerned with achieving stability. On the other
hand, he sees leadership as essentially being concerned with bringing about change.
Nahavandi (2000: 13) comments that:
Whereas leaders have long-term and future-oriented perspectives and provide a vision for
their followers that looks beyond their immediate surroundings, managers have short-term
perspectives and focus on routine issues within their own immediate departments or groups.
Bennis and Namus (1985: 21) take this argument further by associating manage-
ment and leadership with different types of people: ‘… managers are people who do
things right and leaders are people who do the right thing’. Though it is conceptually
appealing to separate people into one of two mutually exclusive types, managers or
leaders, there is little empirical evidence for this view (Yukl, 2002). It is also a view
that, in a rapidly-changing world, tends to imply that visionary leaders are superior to
their stick-in-the-mud managerial counterparts. On the other hand, there are many
writers who, whilst distinguishing between management processes and leadership
processes (as in Table 16.1), do not assume that leaders and managers are different
types of people (Bass, 1990; Hickman, 1990; Mintzberg, 1973; Rost, 1991; Yukl,
2002). Indeed, Vroom and Jago (1988) specifically argue that managers can and do
possess both managerial and leadership skills, which they swap between depending
on the situation.
504
Chapter 16 • Management – roles and responsibilities
Table 16.1 Management v leadership
Managers
Focus on the present
Maintain status quo and stability
Implement policies and procedures
Remain aloof to maintain objectivity
Use the power of their position
Source: adapted from Nahavandi (2000)
Leaders
Focus on the future
Create change
Create a culture based on shared values
Establish an emotional link with followers
Use personal power
Though the topic of leadership, its definition, promotion and difference from man-
agement, has dominated the management literature for over 40 years, it still remains
an elusive concept. Even in the 1950s, when there had been much less research on the
subject than now, Bennis (1959: 259) commented:
Always it seems that the concept of leadership eludes us or turns up in another form to
taunt us again with its slipperiness and complexity. So we have invented a proliferation of
terms to deal with it ... and still the concept is not sufficiently defined.
Now, at the beginning of the third millennium, we are faced with a greater prolifer-
ation of articles and books on the subject than ever before, yet the topic appears more
fragmented and confusing than ever. As Thomas (2003: 25) comments in relation to
the question ‘What is management?’:
The inquisitive reader seeking an answer to this question will find not only differences but
complete contradictions and may well be inclined to beat a hasty retreat …
Nevertheless, it is possible to divide researchers on leadership and management into
three main groups: those who focus on the personal characteristics and process of
leadership; those who concentrate on the leader–follower situation; and those who
attempt to relate leadership and management styles to the overall organisation con-
text and climate.
■ The personal characteristics–trait approach to effective leadership
Early investigations into leadership tended to concentrate on such factors as personal
qualities (intelligence, age, experience), or personality traits (extroversion, domi-
nance). Consequently, regardless of the task or situation, if a person did not possess
the appropriate personal attributes, then he or she was deemed unlikely to be a good
manager. The numerous studies of leadership failed, however, to reveal any consistent
pattern of traits or characteristics related to leadership (Arnold et al, 1998; Gibb,
1969; Yukl, 1994).
In an effort to breathe new life into this approach, attempts were made to view
leadership as a process, and the focus moved to examining the interaction between
leaders and followers, and how leaders influence individuals and groups to pursue the
achievement of a given goal. This view, that leadership behaviour rather than attrib-
utes may more effectively predict leadership success, has been advanced in a variety of
Management and leadership
505
approaches. Fleishman (1953, 1969) identified two separate classes of behaviour as
important in determining effective leadership:
1 Consideration – the quality of the interpersonal relationship between the leader
and his or her subordinates, and in particular the degree to which a leader shows
trust of subordinates, respect for their ideas and consideration for their feelings.
2 Initiating structure – the degree to which leaders define and structure their own
and their subordinates’ roles towards achieving set goals. It also covers the extent
to which a leader directs group activities through planning, communication, infor-
mation, scheduling, trying out new ideas, and praise and criticism.
Another related dimension of leadership behaviour that received much attention in
the 1950s and 1960s was participation – whether the leader leans towards an auto-
cratic or democratic style of management. As was noted in Chapters 2 and 8, both
the Human Relations school and proponents of Planned change believed that, in the
aftermath of the Second World War, participation and democracy would prove to be
essential components of organisational effectiveness. It was not a coincidence that
those studying leadership and those studying organisational change should develop
similar views on participation and democracy. Much of the work on leadership at this
time was influenced by a series of ground-breaking studies into leadership styles by
Kurt Lewin, Ronald Lippitt and Ralph White (Marrow, 1969). These studied three
styles of leadership – democratic, autocratic and laissez faire, and found that demo-
cratic leadership produced the best results (Lewin, 1999b; Lippitt and White, 1960).
According to Gastil (1994), there are three key elements of democratic leadership:
■
■
■
maximising participation and involvement of group members;
empowerment;
facilitating group decision-making.
In the 1950s and 1960s, this stress on leadership characteristics gave rise to a number
of ‘universal theories’ of effective leader behaviour – which is to say, researchers
began to argue for a ‘one best way’ approach to leadership (see for example Argyris,
1964; Likert, 1967; McGregor, 1960). These theories postulated that the same style
of leadership is optimal in all situations (Yukl, 1994).
Perhaps the best known and most influential of these ‘universal theories’ is Blake
and Mouton’s (1969, 1985) Managerial Grid – later re-named the Leadership Grid
(Blake and McCanse, 1991). The Grid has two critical dimensions: concern for
people – similar to consideration; and concern for production – similar to initiating
structure. By examining how these two dimensions interact, in both their strong and
weak states, Blake and Mouton identified five different styles of management, which
they labelled as follows:
■
■
Team management. This arises from a high concern for people and a high concern
for production. The objectives are to achieve high levels of both performance and
job satisfaction by gaining subordinates’ willing commitment to achieving their
assigned tasks.
Country club management. This occurs when concern for production is low but
concern for people is high. The main concern of this approach is to achieve the
harmony and well-being of the group in question by satisfying people’s social and
relationship needs.
506
Chapter 16 • Management – roles and responsibilities
■
■
■
Middle-of-the-road management. This situation comes about where there is moder-
ate concern for production and moderate concern for people. Managers who
follow this approach tend to have a ‘live and let live’ philosophy and tend to avoid
difficult or contentious issues.
Task management. This can be defined as a high concern for production but a low
concern for people. The objective is to achieve high productivity by planning,
organising and directing work in such a way that human considerations are kept to
a minimum.
Impoverished management. This ensues from a low concern for both production
and people. This form of managerial behaviour centres on exacting the minimum
effort from subordinates in order to achieve the required result.
Though Blake and Mouton (1985) identify these five styles of management, for them
the most effective is team management, where leaders are both task- and people-ori-
entated – the so-called ‘high–high’ leader. They also argue that whilst managers have
a dominant or preferred style of leadership, many managers are capable of switching
from one style to another or of combining styles if they encounter a situation where
their preferred style does not work. In a significant departure from other adherents of
the personal characteristics approach, Blake and Mouton also argue that a person’s
dominant style is influenced not only by their personal values and personal history
but by the nature of the organisation in which they are operating, and chance – the
types of management situations and styles they have
0/5000
Quản lý và lãnh đạo
bất kể những khó khăn trong việc xác định những gì do người quản lý hoặc làm thế nào họ nên làm điều đó,
đã từng có một lâu niềm tin rằng chính yếu tố mà phân biệt thành công
tổ chức từ đối tác của họ không thành công là sự hiện diện của năng động và
lãnh đạo hiệu quả (Jones và ctv., 2000). Tuy nhiên, như là Yukl (năm 2002:5) quan sát, '... có
là một cuộc tranh cãi tiếp tục về sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý-
ment.' Đối với một số nhà văn, chẳng hạn như Nahavandi (2000) – xem bảng 16.1, quản lý
và lãnh đạo được xem như là hoạt động khác nhau rõ rệt. Nahavandi nhìn thấy các
quá trình quản lý như về cơ bản có liên quan với việc đạt được sự ổn định. Mặt khác
tay, ông thấy lãnh đạo là về cơ bản có liên quan với mang về sự thay đổi.
Nahavandi (năm 2000:13) Bình luận rằng:
trong khi nhà lãnh đạo có quan điểm lâu dài và theo định hướng tương lai và cung cấp một tầm nhìn cho
những người theo họ có vẻ ngoài của môi trường xung quanh ngay lập tức, quản lý đã tin dự báo thủy văn hạn ngắn
quan điểm và tập trung vào các vấn đề thường xuyên trong riêng của họ ngay lập tức bộ phận hoặc nhóm.
Bennis và Namus (1985:21) có đối số này hơn nữa bằng cách kết hợp quản lý-
ment và lãnh đạo với các loại khác nhau của người dân: '... quản lý là những người làm
điều đúng và nhà lãnh đạo là những người làm việc '. Mặc dù nó là khái niệm
hấp dẫn để tách người vào một trong hai loại loại trừ lẫn nhau, quản lý hoặc
nhà lãnh đạo, có rất ít bằng chứng thực nghiệm cho quan điểm này (Yukl, Năm 2002). cũng có một cái nhìn
mà, trong một thế giới thay đổi nhanh chóng, có xu hướng để ngụ ý rằng nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng là vượt trội so với
vẫn đối tác quản lý của họ. Mặt khác, có rất nhiều
nhà văn người, trong khi phân biệt giữa quy trình quản lý và lãnh đạo
quá trình (như trong bảng 16.1), đừng cho rằng nhà lãnh đạo và quản lý là khác nhau
loại người (Bass, 1990; Hickman, năm 1990; Mintzberg, 1973; Rost, 1991; Yukl,
năm 2002). Thật vậy, Vroom và Jago (1988) đặc biệt cho nhà quản lý có thể và làm
có cả hai quản lý và kỹ năng lãnh đạo, họ trao đổi giữa tùy thuộc
trên tình hình.
504
chương 16 • quản lý-vai trò và trách nhiệm
bảng 16.1 quản lý v lãnh đạo
quản lý
tập trung vào hiện tại
duy trì nguyên trạng và sự ổn định
Thực hiện các chính sách và thủ tục
vẫn aloof để duy trì tính khách quan
sử dụng sức mạnh của vị trí của họ
nguồn: chuyển thể từ Nahavandi (2000)
lãnh đạo
tập trung vào tương lai
tạo ra thay đổi
tạo ra một nền văn hóa dựa trên giá trị chia sẻ
thành lập một liên kết tình cảm với những người theo
sử dụng quyền lực cá nhân
mặc dù chủ đề của lãnh đạo, định nghĩa, khuyến mãi và sự khác biệt từ người đàn ông-
agement, đã thống trị văn học quản lý cho hơn 40 năm, nó vẫn còn
một khái niệm khó nắm bắt. Ngay cả trong những năm 1950, khi đã có rất ít nghiên cứu trên các
chủ đề hơn bây giờ, Bennis (1959:259) nhận xét:
luôn luôn có vẻ như rằng khái niệm về lãnh đạo eludes chúng tôi hoặc lần lượt lên trong các hình thức khác để
taunt chúng tôi một lần nữa với slipperiness và phức tạp của nó. Vì vậy, chúng tôi đã phát minh ra một sự gia tăng của
Các điều khoản để đối phó với nó... và vẫn còn khái niệm không là đủ được định nghĩa.
bây giờ, lúc đầu thiên niên kỷ thứ ba, chúng tôi phải đối mặt với một lớn hơn prolifer-
tin của bài báo và sách về chủ đề hơn bao giờ hết, nhưng chủ đề xuất hiện nhiều hơn
phân mảnh và khó hiểu hơn bao giờ hết. Như Thomas (2003:25) ý kiến liên quan đến
câu hỏi 'Quản lý là gì?':
Người đọc tò mò tìm kiếm câu trả lời cho câu hỏi này sẽ tìm thấy không chỉ khác biệt nhưng
hoàn thành mâu thuẫn và cũng có thể nghiêng để đánh bại một rút lui vội vã...
Tuy nhiên, nó có thể phân chia các nhà nghiên cứu về lãnh đạo và quản lý vào
ba nhóm chính: những người tập trung vào các đặc điểm cá nhân và quá trình
lãnh đạo; những người tập trung vào tình hình lãnh đạo-đi theo; và những người
cố liên quan đến phong cách lãnh đạo và quản lý để các tổng thể tổ chức côn-
văn bản và khí hậu.
■ đặc điểm-đặc điểm cá nhân tiếp cận để lãnh đạo hiệu quả
đầu nghiên cứu lãnh đạo có xu hướng tập trung vào các yếu tố như cá nhân
phẩm chất (tình báo, tuổi tác, kinh nghiệm), hoặc đặc điểm tính cách (extroversion, domi-
nance). Do đó, bất kể các nhiệm vụ hoặc tình huống, nếu một người không có
cá nhân thích hợp thuộc tính, sau đó họ được coi là dường như không là một tốt
quản lý. Nhiều nghiên cứu của lãnh đạo thất bại, Tuy nhiên, để lộ phù hợp bất
mô hình của những đặc điểm hoặc đặc điểm liên quan đến lãnh đạo (Arnold et al, 1998; Gibb,
1969; Yukl, Năm 1994).
trong một nỗ lực để hít thở cuộc sống mới vào cách tiếp cận này, nỗ lực đã được thực hiện để xem
lãnh đạo như là một quá trình, và tập trung di chuyển để kiểm tra sự tương tác giữa
nhà lãnh đạo và những người theo, và làm thế nào nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến cá nhân và các nhóm để theo đuổi các
đạt được một mục tiêu nhất định. Nhìn này, mà lãnh đạo hành vi thay vì attrib-
utes có thể hiệu quả hơn dự đoán lãnh đạo thành công, đã được nâng cao trong nhiều
quản lý và lãnh đạo
505
phương pháp tiếp cận. Fleishman (1953, 1969) xác định hai lớp riêng biệt của các hành vi như
quan trọng trong việc xác định hiệu quả lãnh đạo:
xem xét 1-chất lượng của mối quan hệ giữa các cá nhân giữa các nhà lãnh đạo
và cấp dưới của mình, và đặc biệt mức độ mà một nhà lãnh đạo cho thấy
sự tín nhiệm của cấp dưới, tôn trọng của những ý tưởng và xem xét cho cảm xúc của.
2 Initiating cấu trúc-mức độ mà các nhà lãnh đạo xác định và cấu trúc của riêng họ
và vai trò cấp dưới của họ hướng tới việc đạt được mục tiêu đặt. Nó cũng bao gồm trong phạm vi
mà một nhà lãnh đạo chỉ đạo hoạt động của nhóm thông qua kế hoạch, truyền thông, thông tin-
mation, lập kế hoạch, cố gắng ra những ý tưởng mới, và khen ngợi và phê bình.
Khác liên quan đến kích thước của hành vi lãnh đạo đã nhận được nhiều sự chú ý ở
thập niên 1950 và thập niên 1960 là tham gia-cho dù các nhà lãnh đạo leans hướng tới một auto-
phong cách cratic hoặc dân chủ của quản lý. Như đã được ghi nhận trong chương 2 và 8, cả hai
quan hệ con người học và những người ủng hộ đã lên kế hoạch thay đổi tin rằng, trong các
do hậu quả của chiến tranh thế giới thứ hai, sự tham gia và dân chủ sẽ chứng minh là
các thành phần thiết yếu của tổ chức hiệu quả. Nó không phải là một trùng hợp ngẫu nhiên mà
những nghiên cứu lãnh đạo và những nghiên cứu tổ chức thay đổi nên phát triển
các quan điểm tương tự về sự tham gia và dân chủ. Nhiều công việc trên lãnh đạo này
thời gian bị ảnh hưởng bởi một loạt các phá vỡ mặt đất nghiên cứu vào phong cách lãnh đạo bởi
Kurt Lewin, Ronald Lippitt và Ralph trắng (tủy, 1969). Những nghiên cứu ba
phong cách của lãnh đạo-dân chủ, độc đoán và laissez faire, và tìm thấy bản demo mà-
cratic lãnh đạo sản xuất kết quả tốt nhất (Lewin, 1999b; Lippitt và trắng, 1960).
theo Gastil (1994), có ba yếu tố chính của dân chủ lãnh đạo:
■
■
■
maximising tham gia và tham gia của các thành viên nhóm;
trao quyền;
tạo điều kiện cho nhóm quyết định-làm.
trong thập niên 1950 và thập niên 1960, căng thẳng này trên các lãnh đạo đã tăng lên đến một số
của 'lý thuyết phổ quát' của hành vi hiệu quả lãnh đạo-đó là để nói, các nhà nghiên cứu
bắt đầu để tranh luận về một 'một trong những cách tốt nhất' cách tiếp cận để lãnh đạo (xem ví dụ Argyris,
năm 1964; Likert, 1967; McGregor, 1960). Lý thuyết các giả thuyết rằng cùng một phong cách
lãnh đạo là tối ưu trong mọi tình huống (Yukl, 1994).
có lẽ nổi tiếng nhất và có ảnh hưởng nhất của những 'lý thuyết phổ quát' là Blake
và của Mouton (1969, 1985) mạng lưới quản lý-sau này đổi tên mạng lưới lãnh đạo
(Blake và McCanse, 1991). Lưới điện có hai kích thước quan trọng: quan tâm cho
người-tương tự như xem xét; và mối quan tâm cho sản xuất-tương tự như việc khởi xướng
cấu trúc. Bằng cách kiểm tra cách tương tác các kích thước hai, trong cả hai mạnh mẽ của họ và
yếu tiểu bang, Blake và Mouton xác định năm phong cách khác nhau của quản lý, mà
họ dán nhãn như sau:
■
■
đội quản lý. Điều này xuất phát từ một mối quan tâm cao cho người dân và một mối quan tâm cao
cho sản xuất. Mục tiêu là để đạt được mức độ cao của cả hai hiệu suất và
việc làm hài lòng bằng cách đạt được cấp dưới sẵn sàng cam kết để đạt được của họ
được giao nhiệm vụ.
quản lý câu lạc bộ quốc gia. Điều này xảy ra khi mối quan tâm cho sản xuất thấp nhưng
mối quan tâm đối với những người là cao. Mối quan tâm chính của phương pháp này là để đạt được các
sự hài hoà và phúc lợi của nhóm đề cập bởi đáp ứng người của xã hội và
mối quan hệ nhu cầu.
506
Chương 16 • quản lý-vai trò và trách nhiệm
■
■
■
Middle road quản lý. Tình trạng này nói về nơi có là moder-
ăn mối quan tâm cho sản xuất và vừa phải mối quan tâm cho người dân. Quản lý người
theo cách tiếp cận này có xu hướng để có một triết lý 'sống và để sống' và có xu hướng tránh
khó khăn hoặc tranh cãi vấn đề.
nhiệm vụ quản lý. Điều này có thể được định nghĩa là một mối quan tâm cao cho sản xuất nhưng một thấp
mối quan tâm cho người dân. Mục tiêu là để đạt được năng suất cao bằng cách lập kế hoạch,
tổ chức và chỉ đạo làm việc theo cách của con người cân nhắc được lưu giữ để
tối thiểu một.
nghèo quản lý. Điều này nảy sinh từ một mối quan tâm thấp cho sản xuất cả hai
và người. Hình thức quản lý hành vi tập trung vào đòi hỏi tối thiểu
nỗ lực từ cấp dưới để đạt được kết quả cần thiết.
mặc dù Blake và Mouton (1985) xác định những năm phong cách quản lý, cho họ
hiệu quả nhất là đội ngũ quản lý, lãnh đạo đâu cả hai nhiệm vụ - và mọi người-ori-
entated-các nhà lãnh đạo cái gọi là 'cao-thấp'. Họ cũng cho rằng trong khi nhà quản lý có
một phong cách thống trị hoặc ưa thích của lãnh đạo, nhiều nhà quản lý có khả năng chuyển đổi
từ một phong cách khác hoặc kết hợp phong cách nếu họ gặp phải một tình huống nơi
phong cách ưa thích của họ không làm việc. Trong một sự khởi đầu quan trọng từ các tín đồ của
cách tiếp cận cá nhân đặc điểm, Blake và Mouton cũng cho rằng một người
phong cách thống trị bị ảnh hưởng không chỉ bởi giá trị cá nhân và lịch sử cá nhân của họ
nhưng bản chất của các tổ chức mà họ đang hoạt động, và cơ hội-các
loại tình huống quản lý và phong cách họ có
bất kể những khó khăn trong việc xác định những gì do người quản lý hoặc làm thế nào họ nên làm điều đó,
đã từng có một lâu niềm tin rằng chính yếu tố mà phân biệt thành công
tổ chức từ đối tác của họ không thành công là sự hiện diện của năng động và
lãnh đạo hiệu quả (Jones và ctv., 2000). Tuy nhiên, như là Yukl (năm 2002:5) quan sát, '... có
là một cuộc tranh cãi tiếp tục về sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý-
ment.' Đối với một số nhà văn, chẳng hạn như Nahavandi (2000) – xem bảng 16.1, quản lý
và lãnh đạo được xem như là hoạt động khác nhau rõ rệt. Nahavandi nhìn thấy các
quá trình quản lý như về cơ bản có liên quan với việc đạt được sự ổn định. Mặt khác
tay, ông thấy lãnh đạo là về cơ bản có liên quan với mang về sự thay đổi.
Nahavandi (năm 2000:13) Bình luận rằng:
trong khi nhà lãnh đạo có quan điểm lâu dài và theo định hướng tương lai và cung cấp một tầm nhìn cho
những người theo họ có vẻ ngoài của môi trường xung quanh ngay lập tức, quản lý đã tin dự báo thủy văn hạn ngắn
quan điểm và tập trung vào các vấn đề thường xuyên trong riêng của họ ngay lập tức bộ phận hoặc nhóm.
Bennis và Namus (1985:21) có đối số này hơn nữa bằng cách kết hợp quản lý-
ment và lãnh đạo với các loại khác nhau của người dân: '... quản lý là những người làm
điều đúng và nhà lãnh đạo là những người làm việc '. Mặc dù nó là khái niệm
hấp dẫn để tách người vào một trong hai loại loại trừ lẫn nhau, quản lý hoặc
nhà lãnh đạo, có rất ít bằng chứng thực nghiệm cho quan điểm này (Yukl, Năm 2002). cũng có một cái nhìn
mà, trong một thế giới thay đổi nhanh chóng, có xu hướng để ngụ ý rằng nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng là vượt trội so với
vẫn đối tác quản lý của họ. Mặt khác, có rất nhiều
nhà văn người, trong khi phân biệt giữa quy trình quản lý và lãnh đạo
quá trình (như trong bảng 16.1), đừng cho rằng nhà lãnh đạo và quản lý là khác nhau
loại người (Bass, 1990; Hickman, năm 1990; Mintzberg, 1973; Rost, 1991; Yukl,
năm 2002). Thật vậy, Vroom và Jago (1988) đặc biệt cho nhà quản lý có thể và làm
có cả hai quản lý và kỹ năng lãnh đạo, họ trao đổi giữa tùy thuộc
trên tình hình.
504
chương 16 • quản lý-vai trò và trách nhiệm
bảng 16.1 quản lý v lãnh đạo
quản lý
tập trung vào hiện tại
duy trì nguyên trạng và sự ổn định
Thực hiện các chính sách và thủ tục
vẫn aloof để duy trì tính khách quan
sử dụng sức mạnh của vị trí của họ
nguồn: chuyển thể từ Nahavandi (2000)
lãnh đạo
tập trung vào tương lai
tạo ra thay đổi
tạo ra một nền văn hóa dựa trên giá trị chia sẻ
thành lập một liên kết tình cảm với những người theo
sử dụng quyền lực cá nhân
mặc dù chủ đề của lãnh đạo, định nghĩa, khuyến mãi và sự khác biệt từ người đàn ông-
agement, đã thống trị văn học quản lý cho hơn 40 năm, nó vẫn còn
một khái niệm khó nắm bắt. Ngay cả trong những năm 1950, khi đã có rất ít nghiên cứu trên các
chủ đề hơn bây giờ, Bennis (1959:259) nhận xét:
luôn luôn có vẻ như rằng khái niệm về lãnh đạo eludes chúng tôi hoặc lần lượt lên trong các hình thức khác để
taunt chúng tôi một lần nữa với slipperiness và phức tạp của nó. Vì vậy, chúng tôi đã phát minh ra một sự gia tăng của
Các điều khoản để đối phó với nó... và vẫn còn khái niệm không là đủ được định nghĩa.
bây giờ, lúc đầu thiên niên kỷ thứ ba, chúng tôi phải đối mặt với một lớn hơn prolifer-
tin của bài báo và sách về chủ đề hơn bao giờ hết, nhưng chủ đề xuất hiện nhiều hơn
phân mảnh và khó hiểu hơn bao giờ hết. Như Thomas (2003:25) ý kiến liên quan đến
câu hỏi 'Quản lý là gì?':
Người đọc tò mò tìm kiếm câu trả lời cho câu hỏi này sẽ tìm thấy không chỉ khác biệt nhưng
hoàn thành mâu thuẫn và cũng có thể nghiêng để đánh bại một rút lui vội vã...
Tuy nhiên, nó có thể phân chia các nhà nghiên cứu về lãnh đạo và quản lý vào
ba nhóm chính: những người tập trung vào các đặc điểm cá nhân và quá trình
lãnh đạo; những người tập trung vào tình hình lãnh đạo-đi theo; và những người
cố liên quan đến phong cách lãnh đạo và quản lý để các tổng thể tổ chức côn-
văn bản và khí hậu.
■ đặc điểm-đặc điểm cá nhân tiếp cận để lãnh đạo hiệu quả
đầu nghiên cứu lãnh đạo có xu hướng tập trung vào các yếu tố như cá nhân
phẩm chất (tình báo, tuổi tác, kinh nghiệm), hoặc đặc điểm tính cách (extroversion, domi-
nance). Do đó, bất kể các nhiệm vụ hoặc tình huống, nếu một người không có
cá nhân thích hợp thuộc tính, sau đó họ được coi là dường như không là một tốt
quản lý. Nhiều nghiên cứu của lãnh đạo thất bại, Tuy nhiên, để lộ phù hợp bất
mô hình của những đặc điểm hoặc đặc điểm liên quan đến lãnh đạo (Arnold et al, 1998; Gibb,
1969; Yukl, Năm 1994).
trong một nỗ lực để hít thở cuộc sống mới vào cách tiếp cận này, nỗ lực đã được thực hiện để xem
lãnh đạo như là một quá trình, và tập trung di chuyển để kiểm tra sự tương tác giữa
nhà lãnh đạo và những người theo, và làm thế nào nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến cá nhân và các nhóm để theo đuổi các
đạt được một mục tiêu nhất định. Nhìn này, mà lãnh đạo hành vi thay vì attrib-
utes có thể hiệu quả hơn dự đoán lãnh đạo thành công, đã được nâng cao trong nhiều
quản lý và lãnh đạo
505
phương pháp tiếp cận. Fleishman (1953, 1969) xác định hai lớp riêng biệt của các hành vi như
quan trọng trong việc xác định hiệu quả lãnh đạo:
xem xét 1-chất lượng của mối quan hệ giữa các cá nhân giữa các nhà lãnh đạo
và cấp dưới của mình, và đặc biệt mức độ mà một nhà lãnh đạo cho thấy
sự tín nhiệm của cấp dưới, tôn trọng của những ý tưởng và xem xét cho cảm xúc của.
2 Initiating cấu trúc-mức độ mà các nhà lãnh đạo xác định và cấu trúc của riêng họ
và vai trò cấp dưới của họ hướng tới việc đạt được mục tiêu đặt. Nó cũng bao gồm trong phạm vi
mà một nhà lãnh đạo chỉ đạo hoạt động của nhóm thông qua kế hoạch, truyền thông, thông tin-
mation, lập kế hoạch, cố gắng ra những ý tưởng mới, và khen ngợi và phê bình.
Khác liên quan đến kích thước của hành vi lãnh đạo đã nhận được nhiều sự chú ý ở
thập niên 1950 và thập niên 1960 là tham gia-cho dù các nhà lãnh đạo leans hướng tới một auto-
phong cách cratic hoặc dân chủ của quản lý. Như đã được ghi nhận trong chương 2 và 8, cả hai
quan hệ con người học và những người ủng hộ đã lên kế hoạch thay đổi tin rằng, trong các
do hậu quả của chiến tranh thế giới thứ hai, sự tham gia và dân chủ sẽ chứng minh là
các thành phần thiết yếu của tổ chức hiệu quả. Nó không phải là một trùng hợp ngẫu nhiên mà
những nghiên cứu lãnh đạo và những nghiên cứu tổ chức thay đổi nên phát triển
các quan điểm tương tự về sự tham gia và dân chủ. Nhiều công việc trên lãnh đạo này
thời gian bị ảnh hưởng bởi một loạt các phá vỡ mặt đất nghiên cứu vào phong cách lãnh đạo bởi
Kurt Lewin, Ronald Lippitt và Ralph trắng (tủy, 1969). Những nghiên cứu ba
phong cách của lãnh đạo-dân chủ, độc đoán và laissez faire, và tìm thấy bản demo mà-
cratic lãnh đạo sản xuất kết quả tốt nhất (Lewin, 1999b; Lippitt và trắng, 1960).
theo Gastil (1994), có ba yếu tố chính của dân chủ lãnh đạo:
■
■
■
maximising tham gia và tham gia của các thành viên nhóm;
trao quyền;
tạo điều kiện cho nhóm quyết định-làm.
trong thập niên 1950 và thập niên 1960, căng thẳng này trên các lãnh đạo đã tăng lên đến một số
của 'lý thuyết phổ quát' của hành vi hiệu quả lãnh đạo-đó là để nói, các nhà nghiên cứu
bắt đầu để tranh luận về một 'một trong những cách tốt nhất' cách tiếp cận để lãnh đạo (xem ví dụ Argyris,
năm 1964; Likert, 1967; McGregor, 1960). Lý thuyết các giả thuyết rằng cùng một phong cách
lãnh đạo là tối ưu trong mọi tình huống (Yukl, 1994).
có lẽ nổi tiếng nhất và có ảnh hưởng nhất của những 'lý thuyết phổ quát' là Blake
và của Mouton (1969, 1985) mạng lưới quản lý-sau này đổi tên mạng lưới lãnh đạo
(Blake và McCanse, 1991). Lưới điện có hai kích thước quan trọng: quan tâm cho
người-tương tự như xem xét; và mối quan tâm cho sản xuất-tương tự như việc khởi xướng
cấu trúc. Bằng cách kiểm tra cách tương tác các kích thước hai, trong cả hai mạnh mẽ của họ và
yếu tiểu bang, Blake và Mouton xác định năm phong cách khác nhau của quản lý, mà
họ dán nhãn như sau:
■
■
đội quản lý. Điều này xuất phát từ một mối quan tâm cao cho người dân và một mối quan tâm cao
cho sản xuất. Mục tiêu là để đạt được mức độ cao của cả hai hiệu suất và
việc làm hài lòng bằng cách đạt được cấp dưới sẵn sàng cam kết để đạt được của họ
được giao nhiệm vụ.
quản lý câu lạc bộ quốc gia. Điều này xảy ra khi mối quan tâm cho sản xuất thấp nhưng
mối quan tâm đối với những người là cao. Mối quan tâm chính của phương pháp này là để đạt được các
sự hài hoà và phúc lợi của nhóm đề cập bởi đáp ứng người của xã hội và
mối quan hệ nhu cầu.
506
Chương 16 • quản lý-vai trò và trách nhiệm
■
■
■
Middle road quản lý. Tình trạng này nói về nơi có là moder-
ăn mối quan tâm cho sản xuất và vừa phải mối quan tâm cho người dân. Quản lý người
theo cách tiếp cận này có xu hướng để có một triết lý 'sống và để sống' và có xu hướng tránh
khó khăn hoặc tranh cãi vấn đề.
nhiệm vụ quản lý. Điều này có thể được định nghĩa là một mối quan tâm cao cho sản xuất nhưng một thấp
mối quan tâm cho người dân. Mục tiêu là để đạt được năng suất cao bằng cách lập kế hoạch,
tổ chức và chỉ đạo làm việc theo cách của con người cân nhắc được lưu giữ để
tối thiểu một.
nghèo quản lý. Điều này nảy sinh từ một mối quan tâm thấp cho sản xuất cả hai
và người. Hình thức quản lý hành vi tập trung vào đòi hỏi tối thiểu
nỗ lực từ cấp dưới để đạt được kết quả cần thiết.
mặc dù Blake và Mouton (1985) xác định những năm phong cách quản lý, cho họ
hiệu quả nhất là đội ngũ quản lý, lãnh đạo đâu cả hai nhiệm vụ - và mọi người-ori-
entated-các nhà lãnh đạo cái gọi là 'cao-thấp'. Họ cũng cho rằng trong khi nhà quản lý có
một phong cách thống trị hoặc ưa thích của lãnh đạo, nhiều nhà quản lý có khả năng chuyển đổi
từ một phong cách khác hoặc kết hợp phong cách nếu họ gặp phải một tình huống nơi
phong cách ưa thích của họ không làm việc. Trong một sự khởi đầu quan trọng từ các tín đồ của
cách tiếp cận cá nhân đặc điểm, Blake và Mouton cũng cho rằng một người
phong cách thống trị bị ảnh hưởng không chỉ bởi giá trị cá nhân và lịch sử cá nhân của họ
nhưng bản chất của các tổ chức mà họ đang hoạt động, và cơ hội-các
loại tình huống quản lý và phong cách họ có
đang được dịch, vui lòng đợi..
Management and leadership
Regardless of the difficulty in identifying what managers do or how they should do it,
there has been a long-held belief that the major factor which distinguishes successful
organisations from their less successful counterparts is the presence of dynamic and
effective leadership (Jones et al, 2000). However, as Yukl (2002: 5) observes, ‘… there
is a continuing controversy about the difference between leadership and manage-
ment.’ For some writers, such as Nahavandi (2000) – see Table 16.1, management
and leadership are seen as being distinctly different activities. Nahavandi sees the
process of management as essentially concerned with achieving stability. On the other
hand, he sees leadership as essentially being concerned with bringing about change.
Nahavandi (2000: 13) comments that:
Whereas leaders have long-term and future-oriented perspectives and provide a vision for
their followers that looks beyond their immediate surroundings, managers have short-term
perspectives and focus on routine issues within their own immediate departments or groups.
Bennis and Namus (1985: 21) take this argument further by associating manage-
ment and leadership with different types of people: ‘… managers are people who do
things right and leaders are people who do the right thing’. Though it is conceptually
appealing to separate people into one of two mutually exclusive types, managers or
leaders, there is little empirical evidence for this view (Yukl, 2002). It is also a view
that, in a rapidly-changing world, tends to imply that visionary leaders are superior to
their stick-in-the-mud managerial counterparts. On the other hand, there are many
writers who, whilst distinguishing between management processes and leadership
processes (as in Table 16.1), do not assume that leaders and managers are different
types of people (Bass, 1990; Hickman, 1990; Mintzberg, 1973; Rost, 1991; Yukl,
2002). Indeed, Vroom and Jago (1988) specifically argue that managers can and do
possess both managerial and leadership skills, which they swap between depending
on the situation.
504
Chapter 16 • Management – roles and responsibilities
Table 16.1 Management v leadership
Managers
Focus on the present
Maintain status quo and stability
Implement policies and procedures
Remain aloof to maintain objectivity
Use the power of their position
Source: adapted from Nahavandi (2000)
Leaders
Focus on the future
Create change
Create a culture based on shared values
Establish an emotional link with followers
Use personal power
Though the topic of leadership, its definition, promotion and difference from man-
agement, has dominated the management literature for over 40 years, it still remains
an elusive concept. Even in the 1950s, when there had been much less research on the
subject than now, Bennis (1959: 259) commented:
Always it seems that the concept of leadership eludes us or turns up in another form to
taunt us again with its slipperiness and complexity. So we have invented a proliferation of
terms to deal with it ... and still the concept is not sufficiently defined.
Now, at the beginning of the third millennium, we are faced with a greater prolifer-
ation of articles and books on the subject than ever before, yet the topic appears more
fragmented and confusing than ever. As Thomas (2003: 25) comments in relation to
the question ‘What is management?’:
The inquisitive reader seeking an answer to this question will find not only differences but
complete contradictions and may well be inclined to beat a hasty retreat …
Nevertheless, it is possible to divide researchers on leadership and management into
three main groups: those who focus on the personal characteristics and process of
leadership; those who concentrate on the leader–follower situation; and those who
attempt to relate leadership and management styles to the overall organisation con-
text and climate.
■ The personal characteristics–trait approach to effective leadership
Early investigations into leadership tended to concentrate on such factors as personal
qualities (intelligence, age, experience), or personality traits (extroversion, domi-
nance). Consequently, regardless of the task or situation, if a person did not possess
the appropriate personal attributes, then he or she was deemed unlikely to be a good
manager. The numerous studies of leadership failed, however, to reveal any consistent
pattern of traits or characteristics related to leadership (Arnold et al, 1998; Gibb,
1969; Yukl, 1994).
In an effort to breathe new life into this approach, attempts were made to view
leadership as a process, and the focus moved to examining the interaction between
leaders and followers, and how leaders influence individuals and groups to pursue the
achievement of a given goal. This view, that leadership behaviour rather than attrib-
utes may more effectively predict leadership success, has been advanced in a variety of
Management and leadership
505
approaches. Fleishman (1953, 1969) identified two separate classes of behaviour as
important in determining effective leadership:
1 Consideration – the quality of the interpersonal relationship between the leader
and his or her subordinates, and in particular the degree to which a leader shows
trust of subordinates, respect for their ideas and consideration for their feelings.
2 Initiating structure – the degree to which leaders define and structure their own
and their subordinates’ roles towards achieving set goals. It also covers the extent
to which a leader directs group activities through planning, communication, infor-
mation, scheduling, trying out new ideas, and praise and criticism.
Another related dimension of leadership behaviour that received much attention in
the 1950s and 1960s was participation – whether the leader leans towards an auto-
cratic or democratic style of management. As was noted in Chapters 2 and 8, both
the Human Relations school and proponents of Planned change believed that, in the
aftermath of the Second World War, participation and democracy would prove to be
essential components of organisational effectiveness. It was not a coincidence that
those studying leadership and those studying organisational change should develop
similar views on participation and democracy. Much of the work on leadership at this
time was influenced by a series of ground-breaking studies into leadership styles by
Kurt Lewin, Ronald Lippitt and Ralph White (Marrow, 1969). These studied three
styles of leadership – democratic, autocratic and laissez faire, and found that demo-
cratic leadership produced the best results (Lewin, 1999b; Lippitt and White, 1960).
According to Gastil (1994), there are three key elements of democratic leadership:
■
■
■
maximising participation and involvement of group members;
empowerment;
facilitating group decision-making.
In the 1950s and 1960s, this stress on leadership characteristics gave rise to a number
of ‘universal theories’ of effective leader behaviour – which is to say, researchers
began to argue for a ‘one best way’ approach to leadership (see for example Argyris,
1964; Likert, 1967; McGregor, 1960). These theories postulated that the same style
of leadership is optimal in all situations (Yukl, 1994).
Perhaps the best known and most influential of these ‘universal theories’ is Blake
and Mouton’s (1969, 1985) Managerial Grid – later re-named the Leadership Grid
(Blake and McCanse, 1991). The Grid has two critical dimensions: concern for
people – similar to consideration; and concern for production – similar to initiating
structure. By examining how these two dimensions interact, in both their strong and
weak states, Blake and Mouton identified five different styles of management, which
they labelled as follows:
■
■
Team management. This arises from a high concern for people and a high concern
for production. The objectives are to achieve high levels of both performance and
job satisfaction by gaining subordinates’ willing commitment to achieving their
assigned tasks.
Country club management. This occurs when concern for production is low but
concern for people is high. The main concern of this approach is to achieve the
harmony and well-being of the group in question by satisfying people’s social and
relationship needs.
506
Chapter 16 • Management – roles and responsibilities
■
■
■
Middle-of-the-road management. This situation comes about where there is moder-
ate concern for production and moderate concern for people. Managers who
follow this approach tend to have a ‘live and let live’ philosophy and tend to avoid
difficult or contentious issues.
Task management. This can be defined as a high concern for production but a low
concern for people. The objective is to achieve high productivity by planning,
organising and directing work in such a way that human considerations are kept to
a minimum.
Impoverished management. This ensues from a low concern for both production
and people. This form of managerial behaviour centres on exacting the minimum
effort from subordinates in order to achieve the required result.
Though Blake and Mouton (1985) identify these five styles of management, for them
the most effective is team management, where leaders are both task- and people-ori-
entated – the so-called ‘high–high’ leader. They also argue that whilst managers have
a dominant or preferred style of leadership, many managers are capable of switching
from one style to another or of combining styles if they encounter a situation where
their preferred style does not work. In a significant departure from other adherents of
the personal characteristics approach, Blake and Mouton also argue that a person’s
dominant style is influenced not only by their personal values and personal history
but by the nature of the organisation in which they are operating, and chance – the
types of management situations and styles they have
Regardless of the difficulty in identifying what managers do or how they should do it,
there has been a long-held belief that the major factor which distinguishes successful
organisations from their less successful counterparts is the presence of dynamic and
effective leadership (Jones et al, 2000). However, as Yukl (2002: 5) observes, ‘… there
is a continuing controversy about the difference between leadership and manage-
ment.’ For some writers, such as Nahavandi (2000) – see Table 16.1, management
and leadership are seen as being distinctly different activities. Nahavandi sees the
process of management as essentially concerned with achieving stability. On the other
hand, he sees leadership as essentially being concerned with bringing about change.
Nahavandi (2000: 13) comments that:
Whereas leaders have long-term and future-oriented perspectives and provide a vision for
their followers that looks beyond their immediate surroundings, managers have short-term
perspectives and focus on routine issues within their own immediate departments or groups.
Bennis and Namus (1985: 21) take this argument further by associating manage-
ment and leadership with different types of people: ‘… managers are people who do
things right and leaders are people who do the right thing’. Though it is conceptually
appealing to separate people into one of two mutually exclusive types, managers or
leaders, there is little empirical evidence for this view (Yukl, 2002). It is also a view
that, in a rapidly-changing world, tends to imply that visionary leaders are superior to
their stick-in-the-mud managerial counterparts. On the other hand, there are many
writers who, whilst distinguishing between management processes and leadership
processes (as in Table 16.1), do not assume that leaders and managers are different
types of people (Bass, 1990; Hickman, 1990; Mintzberg, 1973; Rost, 1991; Yukl,
2002). Indeed, Vroom and Jago (1988) specifically argue that managers can and do
possess both managerial and leadership skills, which they swap between depending
on the situation.
504
Chapter 16 • Management – roles and responsibilities
Table 16.1 Management v leadership
Managers
Focus on the present
Maintain status quo and stability
Implement policies and procedures
Remain aloof to maintain objectivity
Use the power of their position
Source: adapted from Nahavandi (2000)
Leaders
Focus on the future
Create change
Create a culture based on shared values
Establish an emotional link with followers
Use personal power
Though the topic of leadership, its definition, promotion and difference from man-
agement, has dominated the management literature for over 40 years, it still remains
an elusive concept. Even in the 1950s, when there had been much less research on the
subject than now, Bennis (1959: 259) commented:
Always it seems that the concept of leadership eludes us or turns up in another form to
taunt us again with its slipperiness and complexity. So we have invented a proliferation of
terms to deal with it ... and still the concept is not sufficiently defined.
Now, at the beginning of the third millennium, we are faced with a greater prolifer-
ation of articles and books on the subject than ever before, yet the topic appears more
fragmented and confusing than ever. As Thomas (2003: 25) comments in relation to
the question ‘What is management?’:
The inquisitive reader seeking an answer to this question will find not only differences but
complete contradictions and may well be inclined to beat a hasty retreat …
Nevertheless, it is possible to divide researchers on leadership and management into
three main groups: those who focus on the personal characteristics and process of
leadership; those who concentrate on the leader–follower situation; and those who
attempt to relate leadership and management styles to the overall organisation con-
text and climate.
■ The personal characteristics–trait approach to effective leadership
Early investigations into leadership tended to concentrate on such factors as personal
qualities (intelligence, age, experience), or personality traits (extroversion, domi-
nance). Consequently, regardless of the task or situation, if a person did not possess
the appropriate personal attributes, then he or she was deemed unlikely to be a good
manager. The numerous studies of leadership failed, however, to reveal any consistent
pattern of traits or characteristics related to leadership (Arnold et al, 1998; Gibb,
1969; Yukl, 1994).
In an effort to breathe new life into this approach, attempts were made to view
leadership as a process, and the focus moved to examining the interaction between
leaders and followers, and how leaders influence individuals and groups to pursue the
achievement of a given goal. This view, that leadership behaviour rather than attrib-
utes may more effectively predict leadership success, has been advanced in a variety of
Management and leadership
505
approaches. Fleishman (1953, 1969) identified two separate classes of behaviour as
important in determining effective leadership:
1 Consideration – the quality of the interpersonal relationship between the leader
and his or her subordinates, and in particular the degree to which a leader shows
trust of subordinates, respect for their ideas and consideration for their feelings.
2 Initiating structure – the degree to which leaders define and structure their own
and their subordinates’ roles towards achieving set goals. It also covers the extent
to which a leader directs group activities through planning, communication, infor-
mation, scheduling, trying out new ideas, and praise and criticism.
Another related dimension of leadership behaviour that received much attention in
the 1950s and 1960s was participation – whether the leader leans towards an auto-
cratic or democratic style of management. As was noted in Chapters 2 and 8, both
the Human Relations school and proponents of Planned change believed that, in the
aftermath of the Second World War, participation and democracy would prove to be
essential components of organisational effectiveness. It was not a coincidence that
those studying leadership and those studying organisational change should develop
similar views on participation and democracy. Much of the work on leadership at this
time was influenced by a series of ground-breaking studies into leadership styles by
Kurt Lewin, Ronald Lippitt and Ralph White (Marrow, 1969). These studied three
styles of leadership – democratic, autocratic and laissez faire, and found that demo-
cratic leadership produced the best results (Lewin, 1999b; Lippitt and White, 1960).
According to Gastil (1994), there are three key elements of democratic leadership:
■
■
■
maximising participation and involvement of group members;
empowerment;
facilitating group decision-making.
In the 1950s and 1960s, this stress on leadership characteristics gave rise to a number
of ‘universal theories’ of effective leader behaviour – which is to say, researchers
began to argue for a ‘one best way’ approach to leadership (see for example Argyris,
1964; Likert, 1967; McGregor, 1960). These theories postulated that the same style
of leadership is optimal in all situations (Yukl, 1994).
Perhaps the best known and most influential of these ‘universal theories’ is Blake
and Mouton’s (1969, 1985) Managerial Grid – later re-named the Leadership Grid
(Blake and McCanse, 1991). The Grid has two critical dimensions: concern for
people – similar to consideration; and concern for production – similar to initiating
structure. By examining how these two dimensions interact, in both their strong and
weak states, Blake and Mouton identified five different styles of management, which
they labelled as follows:
■
■
Team management. This arises from a high concern for people and a high concern
for production. The objectives are to achieve high levels of both performance and
job satisfaction by gaining subordinates’ willing commitment to achieving their
assigned tasks.
Country club management. This occurs when concern for production is low but
concern for people is high. The main concern of this approach is to achieve the
harmony and well-being of the group in question by satisfying people’s social and
relationship needs.
506
Chapter 16 • Management – roles and responsibilities
■
■
■
Middle-of-the-road management. This situation comes about where there is moder-
ate concern for production and moderate concern for people. Managers who
follow this approach tend to have a ‘live and let live’ philosophy and tend to avoid
difficult or contentious issues.
Task management. This can be defined as a high concern for production but a low
concern for people. The objective is to achieve high productivity by planning,
organising and directing work in such a way that human considerations are kept to
a minimum.
Impoverished management. This ensues from a low concern for both production
and people. This form of managerial behaviour centres on exacting the minimum
effort from subordinates in order to achieve the required result.
Though Blake and Mouton (1985) identify these five styles of management, for them
the most effective is team management, where leaders are both task- and people-ori-
entated – the so-called ‘high–high’ leader. They also argue that whilst managers have
a dominant or preferred style of leadership, many managers are capable of switching
from one style to another or of combining styles if they encounter a situation where
their preferred style does not work. In a significant departure from other adherents of
the personal characteristics approach, Blake and Mouton also argue that a person’s
dominant style is influenced not only by their personal values and personal history
but by the nature of the organisation in which they are operating, and chance – the
types of management situations and styles they have
đang được dịch, vui lòng đợi..
Các ngôn ngữ khác
Hỗ trợ công cụ dịch thuật: Albania, Amharic, Anh, Armenia, Azerbaijan, Ba Lan, Ba Tư, Bantu, Basque, Belarus, Bengal, Bosnia, Bulgaria, Bồ Đào Nha, Catalan, Cebuano, Chichewa, Corsi, Creole (Haiti), Croatia, Do Thái, Estonia, Filipino, Frisia, Gael Scotland, Galicia, George, Gujarat, Hausa, Hawaii, Hindi, Hmong, Hungary, Hy Lạp, Hà Lan, Hà Lan (Nam Phi), Hàn, Iceland, Igbo, Ireland, Java, Kannada, Kazakh, Khmer, Kinyarwanda, Klingon, Kurd, Kyrgyz, Latinh, Latvia, Litva, Luxembourg, Lào, Macedonia, Malagasy, Malayalam, Malta, Maori, Marathi, Myanmar, Mã Lai, Mông Cổ, Na Uy, Nepal, Nga, Nhật, Odia (Oriya), Pashto, Pháp, Phát hiện ngôn ngữ, Phần Lan, Punjab, Quốc tế ngữ, Rumani, Samoa, Serbia, Sesotho, Shona, Sindhi, Sinhala, Slovak, Slovenia, Somali, Sunda, Swahili, Séc, Tajik, Tamil, Tatar, Telugu, Thái, Thổ Nhĩ Kỳ, Thụy Điển, Tiếng Indonesia, Tiếng Ý, Trung, Trung (Phồn thể), Turkmen, Tây Ban Nha, Ukraina, Urdu, Uyghur, Uzbek, Việt, Xứ Wales, Yiddish, Yoruba, Zulu, Đan Mạch, Đức, Ả Rập, dịch ngôn ngữ.
- uppercase
- làm ơn tiến hành xin cả 2 loại này
- 他在那片投下的阴影中定定的看了他许久
- làm ơn tiến hành lấy cả 2 loại này
- in contrast, to conclude his talk
- Force majeure shall be defined, though n
- at a banquet, the food is the medium and
- điều kiện thanh toán
- mã khác
- 还没地方说理去.
- Gold extended an advance from a 10-week
- Gadgets like portable games can have a n
- profiable market
- The party claiming Force Majeure shall i
- Gadgets like portable games can have a n
- Volumetric Flask 20ml Duran(Schott) 7.26
- He was an amiable fellow,
- Volumetric Flask 20ml Duran(Schott) 7.26
- Loud music damages their hearing plus in
- profitable market
- Results also revealed that most responde
- longer
- Students overly obsessed with electronic
- a large
