Such units generally are set up lik

Such units generally are set up like separate companies, with full profit and loss responsibility invested in the top management of the unit—often the president of the unit and/or a senior vice president of the larger corporation. This manager is responsible to the top management of the corporation. This arrangement can be seen as taking any of the aforementioned departmentalization schemes one step further. The SBUs might be based on product lines, geographic markets, or other differentiating factors. Figure 4 depicts SBUs organized by geographic area.
EMERGING TRENDS
IN ORGANIZATIONAL STRUCTURE
Except for the matrix organization, all the structures described above focus on the vertical organization; that is, who reports to whom, who has responsibility and authority for what parts of the organization, and so on. Such vertical integration is sometimes necessary, but may be a hindrance in rapidly changing environments. A detailed organizational chart of a large corporation structured on the traditional model would show many layers of managers; decision making flows vertically up and down the layers, but mostly downward. In general terms, this is an issue of interdependence.
In any organization, the different people and functions do not operate completely independently. To a greater or lesser degree, all parts of the organization need each other. Important developments in organizational design in the last few decades of the twentieth century and the early part of the twenty-first century have been attempts to understand the nature of interdependence and improve the functioning of organizations in respect to this factor. One approach is to flatten the organization, to develop the horizontal connections and de-emphasize vertical reporting relationships. At times, this involves simply eliminating layers of middle management. For example, some Japanese companies—even very large manufacturing firms—have only four levels of management: top management, plant management, department management, and section management. Some U.S. companies also have drastically reduced the number of managers as part of a downsizing strategy; not just to reduce salary expense, but also to streamline the organization in order to improve communication and decision making.
In a virtual sense, technology is another means of flattening the organization. The use of computer networks and software designed to facilitate group work within an organization can speed communications and decision making. Even more effective is the use of intranets to make company information readily accessible throughout the organization. The rapid rise of such technology has made virtual organizations and boundarlyless organizations possible, where managers, technicians, suppliers, distributors, and customers connect digitally rather than physically.
A different perspective on the issue of interdependence can be seen by comparing the organic model of organization with the mechanistic model. The traditional, mechanistic structure is characterized as highly complex because of its emphasis on job specialization, highly formalized emphasis on definite procedures and protocols, and centralized authority and accountability. Yet, despite the advantages of coordination that these structures present, they may hinder tasks that are interdependent. In contrast, the organic model of organization is relatively simple because it de-emphasizes job specialization, is relatively informal, and decentralizes authority. Decision-making and goal-setting processes are shared at all levels, and communication ideally flows more freely throughout the organization.
A common way that modern business organizations move toward the organic model is by the implementation of various kinds of teams. Some organizations establish self-directed work teams as the basic production group. Examples include production cells in a manufacturing firm or customer service teams in an insurance company. At other organizational levels, cross-functional teams may be established, either on an ad hoc basis (e.g., for problem solving) or on a permanent basis as the regular means of conducting the organization's work. Aid Association for Lutherans is a large insurance organization that has adopted the self-directed work team approach. Part of the impetus toward the organic model is the belief that this kind of structure is more effective for employee motivation. Various studies have suggested that steps such as expanding the scope of jobs, involving workers in problem solving and planning, and fostering open communications bring greater job satisfaction and better performance.
Saturn Corporation, a subsidiary of General Motors (GM), emphasizes horizontal organization. It was started with a "clean sheet of paper," with the intention to learn and incorporate the best in business practices in order to be a successful U.S. auto manufacturer. The organizational structure that it adopted is described as a set of nested circles, rather than a pyramid. At the center is the self-directed production cell, called a Work Unit. These teams make most, if not all, decisions that affect only team members. Several such teams make up a wider circle called a Work Unit Module. Representatives from each team form the decision circle of the module, which makes decisions affecting more than one team or other modules. A number of modules form a Business Team, of which there are three in manufacturing. Leaders from the modules form the decision circle of the Business Team. Representatives of each Business Team form the Manufacturing Action Council, which oversees manufacturing. At all levels, decision making is done on a consensus basis, at least in theory. The president of Saturn, finally, reports to GM headquarters.

Kết quả (Việt) 1:

Đơn vị như vậy thường được đặt lên thích công ty riêng biệt, với trách nhiệm đầy đủ lợi nhuận và mất đầu tư trong việc quản lý hàng đầu của các đơn vị — thường là chủ tịch của các đơn vị và/hoặc một cấp cao vice president của công ty lớn hơn. Quản lý này chịu trách nhiệm quản lý hàng đầu của công ty. Sự sắp xếp này có thể được xem như là tham gia bất kỳ chương trình nói trên departmentalization một bước xa hơn. Các SBUs có thể được dựa trên dòng sản phẩm, thị trường địa lý, hoặc các yếu tố khác biệt. Hình 4 mô tả SBUs tổ chức bởi khu vực địa lý. XU HƯỚNG MỚI NỔI TRONG CƠ CẤU TỔ CHỨC Ngoại trừ ma trận tổ chức, tất cả các cấu trúc mô tả ở trên tập trung vào việc tổ chức theo chiều dọc; có nghĩa là, những người báo cáo cho ai, những người có trách nhiệm và quyền hạn cho những phần nào của các tổ chức, và như vậy. Như vậy tích hợp theo chiều dọc là đôi khi cần thiết, nhưng có thể là một trở ngại trong môi trường thay đổi nhanh chóng. Một biểu đồ tổ chức chi tiết của một công ty lớn cấu trúc trên các mô hình truyền thống sẽ hiển thị nhiều lớp quản lý; ra quyết định theo chiều dọc chảy lên và xuống các lớp, nhưng chủ yếu là xuống. Trong các điều khoản chung, đây là một vấn đề của phụ thuộc lẫn nhau. Trong bất kỳ tổ chức nào, những người khác nhau và chức năng không hoạt động hoàn toàn độc lập. Đến một mức độ nhiều hay ít, tất cả các phần của tổ chức cần nhau. Sự phát triển quan trọng trong tổ chức thiết kế trong vài thập kỷ cuối của thế kỷ XX và phần đầu của thế kỷ hai mươi đầu đã cố gắng để hiểu bản chất phụ thuộc lẫn nhau và cải thiện hoạt động của các tổ chức quan đến yếu tố này. Một cách tiếp cận là để làm phẳng các tổ chức, để phát triển các kết nối ngang và de-nhấn mạnh mối quan hệ báo cáo theo chiều dọc. Đôi khi, điều này liên quan đến việc chỉ đơn giản là loại bỏ lớp trung quản lý. Ví dụ, một số công ty Nhật bản — thậm chí công ty sản xuất rất lớn-có chỉ có bốn mức độ quản lý: quản lý, quản lý thực vật, vùng quản lý và quản lý phần hàng đầu. Một số công ty Hoa Kỳ cũng có đáng kể giảm số lượng các nhà quản lý như là một phần của một chiến lược thu hẹp; không chỉ để giảm chi phí tiền lương, mà còn để sắp xếp tổ chức để cải thiện giao tiếp và ra quyết định. Trong một cảm giác ảo, công nghệ là một phương tiện dẹt tổ chức. Việc sử dụng các mạng máy tính và phần mềm được thiết kế để tạo điều kiện làm việc theo nhóm trong một tổ chức có thể tăng tốc độ truyền thông và đưa ra quyết định. Hiệu quả hơn là sử dụng mạng nội bộ để làm cho công ty thông tin dễ dàng truy cập trong suốt tổ chức. Sự gia tăng nhanh chóng của công nghệ như vậy đã làm cho tổ chức ảo và boundarlyless tổ chức có thể, nơi quản lý, kỹ thuật viên, nhà cung cấp, nhà phân phối và khách hàng kết nối kỹ thuật số thay vì thể chất. Một quan điểm khác nhau về vấn đề của phụ thuộc lẫn nhau có thể được nhìn thấy bằng cách so sánh các mô hình hữu cơ của tổ chức với các mô hình mechanistic. Cấu trúc truyền thống, mechanistic được đặc trưng như là rất phức tạp bởi vì nó nhấn mạnh đến công việc chuyên ngành, cao chính thức hoá nhấn mạnh vào xác định thủ tục và giao thức, và tập trung quyền lực và trách nhiệm. Tuy vậy, mặc dù những lợi thế của phối hợp các cấu trúc hiện tại, họ có thể cản trở công việc phụ thuộc lẫn nhau. Ngược lại, các mô hình hữu cơ của tổ chức là tương đối đơn giản bởi vì nó de-emphasizes công việc chuyên môn, là tương đối không chính thức, và decentralizes quyền lực. Quá trình ra quyết định và thiết lập mục tiêu được chia sẻ tại tất cả các cấp, và thông tin liên lạc lý tưởng chảy nhiều tự do trong suốt tổ chức. A common way that modern business organizations move toward the organic model is by the implementation of various kinds of teams. Some organizations establish self-directed work teams as the basic production group. Examples include production cells in a manufacturing firm or customer service teams in an insurance company. At other organizational levels, cross-functional teams may be established, either on an ad hoc basis (e.g., for problem solving) or on a permanent basis as the regular means of conducting the organization's work. Aid Association for Lutherans is a large insurance organization that has adopted the self-directed work team approach. Part of the impetus toward the organic model is the belief that this kind of structure is more effective for employee motivation. Various studies have suggested that steps such as expanding the scope of jobs, involving workers in problem solving and planning, and fostering open communications bring greater job satisfaction and better performance. Saturn Corporation, a subsidiary of General Motors (GM), emphasizes horizontal organization. It was started with a "clean sheet of paper," with the intention to learn and incorporate the best in business practices in order to be a successful U.S. auto manufacturer. The organizational structure that it adopted is described as a set of nested circles, rather than a pyramid. At the center is the self-directed production cell, called a Work Unit. These teams make most, if not all, decisions that affect only team members. Several such teams make up a wider circle called a Work Unit Module. Representatives from each team form the decision circle of the module, which makes decisions affecting more than one team or other modules. A number of modules form a Business Team, of which there are three in manufacturing. Leaders from the modules form the decision circle of the Business Team. Representatives of each Business Team form the Manufacturing Action Council, which oversees manufacturing. At all levels, decision making is done on a consensus basis, at least in theory. The president of Saturn, finally, reports to GM headquarters.

Kết quả (Việt) 2:

Các đơn vị này thường được thiết lập như công ty riêng biệt, với lợi nhuận đầy đủ và trách nhiệm mất vốn đầu tư trong việc quản lý hàng đầu của các đơn vị thường là chủ tịch của đơn vị và / hoặc một phó chủ tịch cấp cao của các công ty lớn hơn. Quản lý này có trách nhiệm quản lý hàng đầu của công ty. Sự sắp xếp này có thể được xem như là dùng bất cứ chương trình departmentalization nói trên thêm một bước nữa. Các SBU có thể dựa trên các dòng sản phẩm, thị trường địa lý, hoặc các yếu tố phân biệt khác. Hình 4 mô tả SBU tổ chức theo khu vực địa lý.
NỔI XU HƯỚNG
TRONG CƠ CẤU TỔ CHỨC
Ngoại trừ các tổ chức ma trận, tất cả các cấu trúc mô tả ở trên tập trung vào việc tổ chức dọc; đó là, người báo cáo cho ai, người có trách nhiệm và quyền hạn cho những gì các bộ phận của tổ chức, và như vậy. Nhập theo chiều dọc như vậy đôi khi cần thiết, nhưng có thể là một trở ngại trong môi trường thay đổi nhanh chóng. Một sơ đồ tổ chức chi tiết của một công ty lớn có cấu trúc theo mô hình truyền thống sẽ hiển thị nhiều lớp cán bộ quản lý; ra quyết định dòng chảy theo chiều dọc lên và xuống các lớp, nhưng chủ yếu là đi xuống. Nói chung, đây là một vấn đề của phụ thuộc lẫn nhau.
Trong bất kỳ tổ chức, những người khác nhau và chức năng không hoạt động hoàn toàn độc lập. Ở một mức độ nhiều hay ít, tất cả các bộ phận của tổ chức cần đến nhau. Phát triển quan trọng trong thiết kế tổ chức trong vài thập kỷ cuối cùng của thế kỷ XX và những năm đầu của thế kỷ XXI đã nỗ lực để hiểu bản chất của phụ thuộc lẫn nhau và cải thiện chức năng của các tổ chức liên quan đến yếu tố này. Một cách tiếp cận là để san bằng tổ chức, để phát triển các kết nối ngang và de-nhấn mạnh mối quan hệ báo cáo dọc. Đôi khi, điều này liên quan chỉ đơn giản là loại bỏ lớp quản lý trung gian. Ví dụ, một số công ty thậm chí Nhật Bản sản xuất rất lớn các công ty-chỉ có bốn cấp độ quản lý: quản lý hàng đầu, quản lý nhà máy, quản lý bộ phận, và quản lý phần. Một số công ty Mỹ cũng đã giảm mạnh số lượng các nhà quản lý như là một phần của một chiến lược tinh giản biên chế; không chỉ để giảm chi phí tiền lương, mà còn để sắp xếp tổ chức để cải thiện giao tiếp và ra quyết định.
Trong một cảm giác ảo, công nghệ là một phương tiện làm phẳng tổ chức. Việc sử dụng mạng máy tính và các phần mềm được thiết kế để tạo điều kiện làm việc theo nhóm trong một tổ chức có thể tăng tốc độ truyền thông và ra quyết định. Thậm chí hiệu quả hơn là việc sử dụng mạng nội bộ để làm cho thông tin công ty dễ dàng tiếp cận toàn bộ tổ chức. Sự gia tăng nhanh chóng của công nghệ như vậy đã làm cho các tổ chức ảo và các tổ chức boundarlyless có thể, nơi mà các nhà quản lý, kỹ thuật viên, nhà cung cấp, nhà phân phối và khách hàng kết nối kỹ thuật số hơn là thể chất.
Một quan điểm khác nhau về vấn đề phụ thuộc lẫn nhau có thể được nhìn thấy bằng cách so sánh các mô hình hữu cơ của tổ chức với mô hình cơ học. Các truyền thống, cấu trúc cơ học được mô tả như là rất phức tạp vì nó nhấn mạnh đến công việc chuyên môn, trọng tâm chính thức hoá về thủ tục và các giao thức nhất định, và quyền lực tập trung và trách nhiệm. Tuy nhiên, bất chấp những lợi thế của sự phối hợp mà những cấu trúc hiện nay, họ có thể gây trở ngại cho công việc mà phụ thuộc lẫn nhau. Ngược lại, các mô hình hữu cơ của tổ chức này là tương đối đơn giản vì nó de-nhấn mạnh chuyên môn hóa công việc, là tương đối chính thức, và phân cấp thẩm quyền. Ra quyết định và đặt ra mục tiêu quá trình này được chia sẻ ở mọi cấp độ, và thông tin liên lạc lý tưởng chảy tự do hơn trong tổ chức.
Một cách phổ biến mà các tổ chức kinh doanh hiện đại tiến tới mô hình hữu cơ được thực hiện bởi các loại của các đội. Một số tổ chức thành lập các nhóm làm việc tự định hướng như các nhóm sản xuất cơ bản. Các ví dụ bao gồm các tế bào sản xuất trong một công ty sản xuất hoặc các đội dịch vụ khách hàng trong một công ty bảo hiểm. Ở cấp độ tổ chức khác, các đội chéo chức năng có thể được thiết lập, hoặc một quảng cáo hoc cơ sở (ví dụ, để giải quyết vấn đề) hoặc trên cơ sở lâu dài như các phương tiện thường xuyên tiến hành công việc của tổ chức. Hiệp hội Viện trợ cho Lutheran là một tổ chức bảo hiểm lớn đã áp dụng phương pháp nhóm làm việc tự định hướng. Một phần của động lực hướng tới mô hình hữu cơ là niềm tin rằng loại cấu trúc này là hiệu quả hơn đối với động lực của nhân viên. Nhiều nghiên cứu đã gợi ý rằng các bước như mở rộng phạm vi công việc, liên quan đến người lao động trong giải quyết vấn đề và lập kế hoạch, bồi dưỡng và giao tiếp cởi mở mang lại sự hài lòng công việc lớn hơn và hiệu suất tốt hơn.
Saturn Corporation, một công ty con của General Motors (GM), nhấn mạnh tổ chức ngang. Nó được bắt đầu với một "tờ giấy trắng", với ý định tìm hiểu và kết hợp tốt nhất trong thực tiễn kinh doanh để có một nhà sản xuất ô tô Mỹ thành công. Cơ cấu tổ chức mà nó nuôi được mô tả như là một tập hợp của những vòng tròn lồng nhau, chứ không phải là một kim tự tháp. Tại trung tâm là các tế bào sản xuất tự định hướng, được gọi là một đơn vị làm việc. Các đội này làm cho hầu hết, nếu không phải tất cả, các quyết định có ảnh hưởng đến chỉ thành viên trong nhóm. Một số đội bóng như tạo nên một vòng tròn rộng lớn hơn gọi là Work Unit Module. Các đại diện từ mỗi đội hình vòng tròn quyết định của các mô-đun, mà làm cho các quyết định ảnh hưởng đến hơn một đội hoặc một module khác. Một số mô-đun tạo thành một nhóm kinh doanh, trong đó có ba sản xuất. Các nhà lãnh đạo từ các mô-đun tạo thành vòng tròn quyết định của Đội Business. Đại diện của mỗi nhóm kinh doanh hình thành Hội đồng Hành động Sản xuất, giám sát sản xuất. Tại tất cả các cấp, các quyết định được thực hiện trên cơ sở đồng thuận, ít nhất là trên lý thuyết. Các chủ tịch của Saturn, cuối cùng, báo cáo về trụ sở GM.