If the scorecard project is really

If the scorecard project is really going to are impact, everyone has to be on board. I want you to put together a team to have all of our 550 non-unionized employees understand and be prat of the balanced scorecard process.
D’Attoma formed a seven person cross-functional/ cross-level team. It inclided a blend plant manager, a blend plant shift supervisor, representatives from industrial and automotive marketing, the customer response center, and headquarters people like himself. The team developed a mission and a small set of simple and focused deliverables:
Mission
Deliver a balanced scorecard process that challenges each individual and team to link their
Goals to the lube business vision and strategies, and drive their skill development.
Deliverables
Cause and effect tree criteria Buld team scorecard create link to performance appraisal, Implementation took kit
The team started by constructing its own balanced scorecard for the project (see Exhibit 1). The tram spent two weeks in fairfax launching the project. Ryan England, a consultant from renaissance solutions, encouraged the team to develop and validate a causeand- effect tree that linked high-level business unit objectives down to positions or tasks for every individual in the organization. The team created a comprehensive cause-and-effect tree that filled a large wall (a simplified version is shown in exhibit 2). The internal perspective contained nearly 100 individual processes.
The team then took to the field. During the next 12 working days, the team held about 40 meetings in 20 different locations to help individuals and teams implement their own scorecards.
D’attoma described a typical meeting:
Most of the people had never heard of the balanced scorecard. We started off telling them what it was, our objectives in using the scorecard, and the role of the scorecard in the organization. Then we walked them though the tree, we talked about the alignment of objectives and strategies and about cross-functional relationships, which the tree allows you to do. And then we asked them, “they were generally excited to find how their job fit into our overall strategies and objectives. They went up to the tree, pointed to their box, saw what they affected, and traced how their job or position affected and traced how their job or position affected everything, eventually impacting ROCE. It was powerful for individuals to see that. Once we found their location on the tree, we broke that task down further, and helped them develop some objectives and measures.
The team developed specific criteria for individuals to follow in building their scorecards:
• Personal scorecard must support supervisor/manager’s scorecard
• Scorecard must include an objective and measure that supports another part of the business
• Every supervisor/manager must have an objective and measure related to coaching, counseling, or employee development
• Scorecard must include a mix of lead and lag indicators
• Minimum of one objective/measure per quadrant [perspective]
• Do not exceed 15 measures
• Any change must be agreed to by both supervisor and employee

Kết quả (Việt) 1:

Nếu dự án bảng điểm thực sự sẽ có ảnh hưởng, tất cả mọi người đã trên máy bay. Tôi muốn bạn để cùng nhau đưa một đội ngũ để có tất cả các nhân viên phòng không unionized 550 hiểu và là prat của quá trình Balanced Scorecard bảng điểm cân bằng. D'Attoma thành lập một đội ngũ chéo chức năng / đường cấp bảy người. Nó inclided một người quản lý thực vật sự pha trộn, một sự pha trộn thực vật shift giám sát, các đại diện từ công nghiệp và ô tô tiếp thị, khách hàng phản ứng trung tâm và trụ sở chính người thích mình. Nhóm nghiên cứu phát triển một nhiệm vụ và một tập hợp nhỏ các phân phôi đơn giản và tập trung:Nhiệm vụ Cung cấp một quá trình Balanced Scorecard bảng điểm cân bằng những thách thức mỗi cá nhân và nhóm liên kết của họCác mục tiêu để bôi trơn kinh doanh tầm nhìn và chiến lược, và lái xe của họ phát triển kỹ năng.Phân phôi Nguyên nhân và có hiệu lực cây tiêu chí Buld đội bảng tạo liên kết để đánh giá hiệu suất, thực hiện đã kitĐội bắt đầu bằng cách xây dựng của riêng mình Balanced Scorecard bảng điểm cân bằng cho dự án (xem triển lãm 1). Xe điện đã trải qua hai tuần ở fairfax tung ra dự án. Ryan England, một nhà tư vấn từ giải pháp phục hưng, khuyến khích các đội để phát triển và xác nhận một cây hiệu ứng causeand liên kết mục tiêu đơn vị kinh doanh cấp cao xuống vị trí hoặc nhiệm vụ cho mỗi cá nhân trong tổ chức. Nhóm nghiên cứu tạo ra một cây nguyên nhân và có hiệu lực toàn diện đầy một bức tường lớn (một phiên bản đơn giản Hiển thị trong triển lãm 2). Quan điểm nội bộ chứa gần 100 các quá trình cá nhân.The team then took to the field. During the next 12 working days, the team held about 40 meetings in 20 different locations to help individuals and teams implement their own scorecards.D’attoma described a typical meeting:Most of the people had never heard of the balanced scorecard. We started off telling them what it was, our objectives in using the scorecard, and the role of the scorecard in the organization. Then we walked them though the tree, we talked about the alignment of objectives and strategies and about cross-functional relationships, which the tree allows you to do. And then we asked them, “they were generally excited to find how their job fit into our overall strategies and objectives. They went up to the tree, pointed to their box, saw what they affected, and traced how their job or position affected and traced how their job or position affected everything, eventually impacting ROCE. It was powerful for individuals to see that. Once we found their location on the tree, we broke that task down further, and helped them develop some objectives and measures.The team developed specific criteria for individuals to follow in building their scorecards:• Personal scorecard must support supervisor/manager’s scorecard• Scorecard must include an objective and measure that supports another part of the business• Every supervisor/manager must have an objective and measure related to coaching, counseling, or employee development• Bảng phải bao gồm một kết hợp của chỉ số dẫn và tụt hậu• Tối thiểu một mục tiêu/đo mỗi góc phần tư [người]• Không vượt quá các biện pháp 15• Bất kỳ thay đổi phải được đồng ý bởi giám sát viên và nhân viên