The change process itself, like the

The change process itself, like the choice and trajectory processes, comprises three
interlinked elements:
■
■
■
Objectives and outcomes
Planning the change
People
Objectives and outcomes
There is now much evidence and a general acceptance, at least amongst those studying
it, that a high proportion of change efforts end in failure (Beer and Nohria, 2000;
Burnes, 2003; Huczynski and Buchanan, 2001). Though there are numerous reasons
for this, Burnes and Weekes (1989) found that, in many cases, change projects failed
because their original objectives or desired outcomes were ill-thought-out and inconsis-
tent. In addition, as noted in Chapter 5, organisational change, because it often affects
the distribution of power and resources in an organisation, is an inherently political
process which can be driven by sectional interests rather than organisational needs.
Though it is difficult to envisage a situation where political interests are not pres-
ent, Burnes (1988) suggested an approach to assessing the need for and type of
change that attempts to make the process of establishing objectives and outcomes
more rigorous and open. Openness and rigour not only make it harder to disguise
political considerations, they also allow assumptions regarding the merits (or lack of
them) of particular options to be tested. Burnes’ approach has four elements – the
trigger, the remit, the assessment team and the assessment.
The trigger
Organisations should only investigate change (other than relatively minor projects
that can be easily accommodated) for one of the following reasons:
■
■
■
The company’s vision/strategy highlights the need for change or improved performance.
Current performance or operation indicates that severe problems or concerns exist.
Suggestions or opportunities arise (either from the area concerned or elsewhere)
that potentially offer significant benefits to the organisation.
If one or more of the above arises, then this should trigger the organisation to assess
the case for change, which leads to the next phase.
The remit
This should state clearly the reasons for the assessment, its objectives and timescale,
and who should be involved and consulted. The remit should stress the need to focus
as much on the people aspects as the technical considerations involved. In addition, it
must make clear that those who will carry out the assessment must look at all options
rather than merely considering one or two alternatives. Organisations need to be clear
who draws up such remits and who has the final say on the assessment team’s recom-

The Choice Management–Change Management model
469
mendations. As was shown by Burnes and Weekes (1989), this responsibility is often
unclear. In traditional organisations, this responsibility would lie with senior man-
agers. In many of today’s organisations, the responsibility for such activities is
devolved. There is usually a requirement to inform senior managers of change, how-
ever, and certain types of major change remain the responsibility of senior managers.
Also, where change affects more than one area or activity, coordination between areas
will be essential. The important point is that there must be clarity and agreement
about who has the responsibility and authority to initiate change before an assess-
ment begins.
The assessment team
This is the body who will assess the need for change. In most cases, this should be a
multi-disciplinary team consisting of representatives from the area affected (both
managers and staff), specialist staff (e.g. finance, technical and personnel), and, where
appropriate, a change specialist, either an internal facilitator or external consultant
who is a specialist in organisational change. It may also require the involvement of
senior managers.
The assessment
The first task of the assessment team is to review and if necessary clarify or amend its
remit. Only then can it begin the assessment, which should comprise the following
four steps:
1 Clarification of the problem or opportunity. This is achieved by gathering informa-
tion, especially from those involved. In some situations it might be found that the
problem or opportunity is redefined, or does not exist, or can be dealt with easily
by those most closely concerned. If so, this is reported back and probably no fur-
ther action needs to be taken. If the clarification reveals that a significant problem
or opportunity does exist, however, then the remaining steps need to be completed.
2 Investigate alternative solutions. A wide-ranging examination should take place to
establish the range of possible solutions. These should be tested against an agreed
list of criteria covering costs and benefits, in order to eliminate those solutions that
are clearly inapplicable and to highlight those that appear to offer the greatest bene-
fit. Companies will usually seek to define benefits in monetary terms. It should be
recognised, however, that not all changes, particularly those of a behavioural or
strategic nature, can be assessed on purely financial criteria, e.g. Oticon’s restructur-
ing and XYZ’s move to teamworking. In any case, changes rarely have single
benefits. For example, a change in technology that brings financial benefits may also
offer opportunities to increase teamworking and to develop the skill and knowledge
base of the organisation. Therefore, organisations need to develop ways of defining
and assessing non-monetary benefits. Also, where there are benefits there are usually
disbenefits. Where new skills are gained, old ones are discarded. For example, a
partnership approach to customer–supplier relations can lead to a loss of negotiat-
ing and bargaining skills; greater teamworking can undermine the authority of line
managers and middle managers. If such disbenefits are to result from change, it is
better to recognise this in advance and prepare for them rather than finding out
later when the damage is done. This then leads on to the next step.

470
Chapter 15 • Organisational change and managerial choice
3 Feedback. The definition of the problem or opportunity and the range of possible
solutions should be discussed with interested or affected parties, particularly those
from whom information was collected in the first place. This helps to counter the
tendency to fit solutions to problems, i.e. it makes it more difficult for people to
promote their favoured solution regardless of its suitability. It also helps to prepare
people for any changes that do take place. In addition, the response to feedback
can provide an important source of information on the advantages and disadvan-
tages of the possible solutions on offer and, thus, it helps to establish the criteria
for selecting the preferred solution or solutions.
4 Recommendations and decision. The team should present their recommendations
in a form that clearly defines the problem/opportunity, identifies the range of solu-
tions, establishes the criteria for selection and makes recommendations. These
recommendations should include not only the type of change, but also the mechan-
ics and timescale for making such changes and the resource implications, as well as
performance targets for the new operation.
This then leaves those responsible for making the final decision in a position to
assess, modify, defer or reject the assessment team’s recommendations in the light of
the vision and strategic objectives of the organisation. Indeed, some change pro-
grammes and projects are so complex that it is only possible to judge their worth in
relation to an organisation’s long-term intent. For example, in the 1990s, one of the
UK’s largest biscuit makers established an assessment team to determine whether the
company should build a new factory solely dedicated to the production of chocolate
biscuits (the biggest growth area for the company). The team recommended that one
should be built next door to an existing factory in the north of England. The Board
accepted the recommendation for the new factory but decided, because of its long-
term ambitions to develop in Europe, to locate the new factory in France. Though
this decision could be justified as being in the long-term interests of the company,
such decisions are more an act of faith than a racing certainty, though managers may
choose to present them as closer to the latter in order to garner support. Nevertheless,
if the decision is to proceed with the proposed changes, then it becomes necessary to
begin planning the implementation process.
Planning the change
Whether the need for change arises from an organisation’s strategy or emerges in
some other way, once it has been established that it should take place and what form
it should take, it is then necessary to plan how this will be achieved and then to
implement the plan. As argued in Chapter 10, there are many different approaches to
change, and their appropriateness depends on what is to be changed. As the case
studies in Part 3 showed, small-scale and relatively technical or structural changes can
usually be planned and executed relatively quickly, and may not require extensive
consultation with or the involvement of all the staff affected. Similarly, changes which
are isolated to one part of the organisation and seen as ‘inevitable’, may also be rela-
tively straightforward, as was the case at PoliceCo. However, unless the need for
radical change is already accepted, as it was at Oticon, it can be dangerous to adopt a
rapid-change/low-involvement approach to larger-scale changes, particularly where
people’s attitudes and behaviours are the prime object of the change process.
Therefore, as the XYZ case shows, planning and execution, and consequent develop-
ment, in such cases can be extensive, span hierarchical levels and horizontal processes

The Choice Management–Change Management model
471
and include a high degree of amb

Kết quả (Việt) 1:

Riêng của mình, quá trình thay đổi như các quá trình lựa chọn và quỹ đạo, bao gồm ba
mềm yếu tố:
■
■
■
mục tiêu và kết quả
kế hoạch thay đổi
người
mục tiêu và kết quả
có bây giờ là nhiều bằng chứng và một sự chấp nhận chung, tối thiểu trong số những học
nó, rằng một tỷ lệ cao của những nỗ lực thay đổi kết thúc trong thất bại (bia và Nohria, 2000;
Burnes, 2003; Huczynski và Buchanan, Năm 2001). mặc dù có rất nhiều lý do
cho điều này, Burnes và Weekes (1989) thấy rằng, trong nhiều trường hợp, thay đổi dự án thất bại
vì mục tiêu ban đầu hoặc kết quả mong muốn của họ đã bị bệnh-nghĩ-ra và inconsis-
lều. Trong ngoài ra, như được ghi trong chương 5, tổ chức thay đổi, bởi vì nó thường ảnh hưởng đến
sự phân bố quyền lực và các nguồn lực trong một tổ chức, là một chính trị vốn
quá trình mà có thể được thúc đẩy bởi cắt lợi ích thay vì tổ chức nhu cầu.
mặc dù nó là khó khăn để suy tưởng một tình hình nơi lợi ích chính trị là không pres-
ent, Burnes (1988) đề nghị một phương pháp để đánh giá các nhu cầu và loại
thay đổi cố gắng để làm cho quá trình thiết lập mục tiêu và kết quả
nghiêm ngặt hơn và mở. Cởi mở và rigour không chỉ làm cho nó khó khăn hơn để che giấu
cân nhắc chính trị, họ cũng cho phép giả định liên quan đến thành tích (hoặc thiếu
họ) của các tùy chọn đặc biệt để được kiểm tra. Burnes' cách tiếp cận có bốn yếu tố-các
kích hoạt, chuyển, đội đánh giá và đánh giá.
cò
tổ chức chỉ nên điều tra các thay đổi (khác hơn là tương đối nhỏ các dự án
mà có thể được dễ dàng bố trí) cho một trong những lý do sau:
■
■
■
tầm nhìn/chiến lược của công ty làm nổi bật sự cần thiết cho sự thay đổi hoặc cải tiến hiệu suất.
hiệu suất hiện tại hoặc hoạt động chỉ ra rằng sự cố nghiêm trọng hoặc mối quan tâm tồn tại.
gợi ý hoặc cơ hội phát sinh (hoặc từ khu vực có liên quan hoặc ở nơi khác)
mà có khả năng cung cấp các lợi ích đáng kể để tổ chức.
Nếu một hoặc nhiều của các bên trên phát sinh, sau đó điều này sẽ kích hoạt tổ chức để đánh giá
là trường hợp cho sự thay đổi, dẫn đến giai đoạn tiếp theo.
chuyển
điều này nên nêu rõ lý do cho việc đánh giá, các mục tiêu và mặt trăng,
và những người sẽ được tham gia và tham khảo ý kiến. Chuyển nên nhấn mạnh sự cần thiết phải tập trung
càng nhiều vào các khía cạnh người như cân nhắc kỹ thuật liên quan đến. Ngoài ra, nó
phải làm cho rõ ràng rằng những người sẽ thực hiện việc giám định phải xem xét lựa chọn tất cả
thay vì chỉ xem xét một hoặc hai lựa chọn thay thế. Tổ chức cần phải rõ ràng
người vẽ lên như vậy remits và những người có trận chung kết nói trên của nhóm nghiên cứu đánh giá recom-

mô hình quản lý quản lý-thay đổi lựa chọn The
469
mendations. Như được minh hoạ bởi Burnes và Weekes (1989), trách nhiệm này là thường
không rõ ràng. Trong truyền thống tổ chức, trách nhiệm này sẽ nói dối với người đàn ông cao cấp-
Glabe. Trong rất nhiều ngày hôm nay của tổ chức, trách nhiệm cho các hoạt động như vậy là
devolved. Thường là một yêu cầu để thông báo cho nhà quản lý cấp cao của sự thay đổi, làm thế nào-
bao giờ hết, và một số loại thay đổi lớn vẫn là trách nhiệm của nhà quản lý cấp cao.
ngoài ra, nơi thay đổi ảnh hưởng đến nhiều hơn một lá hoặc hoạt động, phối hợp giữa khu vực
sẽ được cần thiết. Điểm quan trọng là rằng phải có rõ ràng và thỏa thuận
về những người có trách nhiệm và quyền hạn để bắt đầu thay đổi trước khi một assess-
ment bắt đầu.
đội đánh giá
đây là cơ quan những người sẽ đánh giá sự cần thiết cho sự thay đổi. Trong hầu hết trường hợp, điều này nên một
đội đa ngành bao gồm các đại diện từ các khu vực bị ảnh hưởng (cả hai
quản lý và nhân viên), chuyên gia nhân viên (ví dụ như tài chính, kỹ thuật và nhân sự), và nơi
thích hợp, một chuyên gia thay đổi, sở nội bộ hoặc bên ngoài tư vấn
người là một chuyên gia trong tổ chức thay đổi. Nó cũng có thể yêu cầu sự tham gia của
cao cấp quản lý.
đánh giá
Nhiệm vụ đầu tiên của nhóm nghiên cứu đánh giá là để xem xét và nếu cần thiết làm rõ hoặc sửa đổi của nó
nộp. Chỉ sau đó nó có thể bắt đầu việc đánh giá, mà nên bao gồm những điều sau đây
bốn bước:
1 làm rõ vấn đề hay cơ hội. Điều này đạt được bằng cách thu thập informa-
tion, đặc biệt là từ những người tham gia. Trong một số trường hợp nó có thể được tìm thấy rằng các
vấn đề hoặc cơ hội định nghĩa lại, hoặc không tồn tại, hoặc có thể được xử lý với dễ dàng
bởi những người có liên quan chặt chẽ nhất. Nếu vì vậy, đây báo cáo trở lại và có lẽ không có lông-
có hành động cần phải được thực hiện. Nếu làm rõ cho thấy rằng một vấn đề quan trọng
hoặc cơ hội tồn tại, Tuy nhiên, sau đó các bước còn lại cần phải được hoàn thành.
2 điều tra giải pháp thay thế. Một kiểm tra trên diện rộng nên diễn ra để
thiết lập loạt các giải pháp có thể. Này nên được kiểm tra đối với một thoả thuận
danh sách tiêu chuẩn bao gồm chi phí và lợi ích, để loại bỏ những giải pháp mà
được rõ ràng không thể dùng được và để làm nổi bật những người dường như cung cấp lớn nhất bene-
phù hợp. Công ty sẽ thường tìm cách để xác định lợi ích trong điều khoản tiền tệ. Nó nên
công nhận, Tuy nhiên, rằng không phải tất cả thay đổi, đặc biệt là những người của một hành vi hoặc
tính chất chiến lược, có thể được đánh giá trên các tiêu chí tài chính hoàn toàn, ví dụ như của Oticon restructur-
ing và XYZ của di chuyển đến teamworking. Trong bất kỳ trường hợp nào, thay đổi hiếm khi có đơn
lợi ích. Ví dụ, một sự thay đổi trong công nghệ đó sẽ đem lại lợi ích tài chính có thể cũng
cung cấp cơ hội để tăng teamworking và phát triển các kỹ năng và kiến thức
cơ sở của tổ chức. Do đó, tổ chức cần phải phát triển những cách xác định
và đánh giá phòng không tiền tệ lợi ích. Ngoài ra, nơi có những lợi ích có thường
disbenefits. Nơi các kỹ năng mới có được, những cái cũ được bỏ đi. Ví dụ, một
quan hệ đối tác Pháp quan hệ khách hàng-nhà cung cấp có thể dẫn đến mất negotiat-
ing và mặc cả kỹ năng; teamworking lớn hơn có thể làm suy yếu quyền lực của dòng
quản lý và quản lý trung. Nếu như vậy disbenefits là kết quả từ sự thay đổi, nó là
tốt hơn để nhận ra điều này trước và chuẩn bị cho họ hơn là tìm ra
sau khi thiệt hại được thực hiện. Điều này sau đó dẫn đến bước tiếp theo.

470
chương 15 • thay đổi tổ chức và quản lý lựa chọn
3 phản hồi. Định nghĩa của vấn đề hoặc cơ hội và phạm vi tốt
giải pháp nên được thảo luận với các bên quan tâm đến hoặc bị ảnh hưởng, đặc biệt là những
từ người mà thông tin được thu thập tại địa điểm đầu tiên. Điều này sẽ giúp để truy cập các
xu hướng phù hợp với các giải pháp cho các vấn đề, nghĩa là nó làm cho nó khó khăn hơn cho người dân để
thúc đẩy giải pháp ưa thích của họ bất kể phù hợp của nó. Nó cũng giúp để chuẩn bị
người cho bất kỳ thay đổi nào diễn ra. Ngoài ra, các phản ứng với thông tin phản hồi
có thể cung cấp một nguồn quan trọng của thông tin về những lợi thế và disadvan-
tages của các giải pháp trên cung cấp và do đó, nó giúp để thiết lập các tiêu chuẩn
để chọn các giải pháp ưa thích hoặc giải pháp.
4 đề nghị và quyết định. Nhóm nghiên cứu nên trình bày các khuyến nghị của họ
trong một hình thức xác định rõ vấn đề/cơ hội, xác định phạm vi của solu-
tions, thiết lập các tiêu chí để lựa chọn và làm cho các khuyến nghị. Những
khuyến nghị nên bao gồm không chỉ loại thay đổi, nhưng cũng mechan-
ics và timescale cho việc thực hiện những thay đổi và những tác động tài nguyên, cũng như
hiệu suất mục tiêu cho chiến dịch mới.
điều này sau đó rời khỏi những người chịu trách nhiệm cho việc thực hiện quyết định cuối cùng trong một vị trí để
đánh giá, sửa đổi, hoãn hoặc từ chối đề nghị của nhóm nghiên cứu đánh giá trong light of
tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của tổ chức. Thật vậy, một số thay đổi pro-
grammes và dự án như vậy phức tạp mà ta chỉ có thể đánh giá giá trị của họ trong
liên quan đến mục đích lâu dài của một tổ chức. Ví dụ, trong thập niên 1990, một trong các
các nhà sản xuất bánh quy lớn nhất của Vương Quốc Anh thành lập một đội ngũ đánh giá để xác định liệu các
công ty nên xây dựng một nhà máy mới chỉ dành riêng cho sản xuất sô cô la
bánh bích-quy (tăng trưởng tích lớn nhất cho công ty). Nhóm nghiên cứu đề nghị rằng một
cần được xây dựng bên cạnh cửa một nhà máy hiện tại ở phía bắc của Anh. Hội đồng quản trị
chấp nhận đề nghị cho các nhà máy mới nhưng đã quyết định, bởi vì của nó dài-
hạn tham vọng để phát triển ở châu Âu, để xác định vị trí các nhà máy mới ở nước Pháp. Mặc dù
quyết định này có thể được chứng minh là vì lợi ích lâu dài của công ty,
quyết định như vậy là hơn một hành động của Đức tin hơn một điều chắc chắn đua xe, mặc dù nhà quản lý có thể
chọn để trình bày chúng như là gần gũi hơn để sau này để thu hỗ trợ. Tuy nhiên,
nếu quyết định là để tiến hành những thay đổi được đề xuất, sau đó nó sẽ trở thành cần thiết để
bắt đầu lập kế hoạch thực hiện quá trình.
kế hoạch thay đổi
cho dù sự cần thiết cho sự thay đổi phát sinh từ một tổ chức của chiến lược hoặc nổi lên trong
một số cách khác, một khi nó đã được thành lập rằng nó nên diễn ra và những gì tạo thành
nó nên đi, nó là cần thiết sau đó để lên kế hoạch làm thế nào điều này sẽ đạt được và sau đó đến
thực hiện kế hoạch. Như cho rằng chương 10, có rất nhiều phương pháp tiếp cận khác nhau để
thay đổi, và phù hợp của họ phụ thuộc vào những gì là phải được thay đổi. Như trường hợp
nghiên cứu trong phần 3 cho thấy, thay đổi quy mô nhỏ và tương đối kỹ thuật hoặc cấu trúc có thể
thường được lập kế hoạch và thực hiện tương đối nhanh chóng, và có thể yêu cầu mở rộng
tham khảo ý kiến với hoặc sự tham gia của tất cả các nhân viên bị ảnh hưởng. Tương tự, thay đổi mà
đang bị cô lập là một phần của tổ chức và xem như là 'không thể tránh khỏi', có thể cũng là rela-
cách đơn giản, như là trường hợp tại PoliceCo. Tuy nhiên, trừ khi cần thiết cho
thay đổi triệt để đã được chấp nhận, như nó đã tại Oticon, nó có thể là nguy hiểm để áp dụng một
nhanh chóng-thay đổi/thấp-tham gia phương pháp tiếp cận để thay đổi quy mô lớn hơn, đặc biệt là nơi
Thái độ và hành vi của người dân là mục tiêu chính của quá trình thay đổi.
do đó, là hiện trường hợp XYZ, lập kế hoạch và thực hiện, và consequent phát triển-
ment, trong trường hợp này có thể được mở rộng, trải dài phân cấp mức độ và quá trình ngang

mô hình quản lý quản lý-thay đổi lựa chọn The
471
và bao gồm một mức độ cao của amb