With so many of its managers a prod

With so many of its managers a product of the old way of doing things, a skeptic might question the ability of the company to turn its intentions into a reality. As growth has slowed, Panasonic has had to cut back on its hiring, but its continued commitment to long-standing employees means that the average age of its workforce is rising. In the 1960s it was around 25; by the early 2000s it was 35, a trend that might counteract Panasonic’s attempts to revolutionize the workplace, for surely those who benefited from the old system will not give way easily to the new. Still, by the mid-2000s it was clear that Panasonic was making progress. After significant losses in 2002, the company broke even in 2003 and started to make profits again in 2004. New growth drivers, such as sales of DVD equipment, helped, but so did the cultural and organizational changes that enabled the company to better exploit these new opportunities.

Kết quả (Việt) 1:

Với rất nhiều của các nhà quản lý một sản phẩm của con đường cũ thực hiện những điều, một hoài nghi có thể câu hỏi khả năng của công ty xoay dự định thành hiện thực. Như tăng trưởng đã làm chậm lại, Panasonic đã phải cắt giảm của nó thuê, nhưng tiếp tục cam kết lâu dài nhân viên có nghĩa là tuổi trung bình của lực lượng lao động của nó đang tăng lên. Trong thập niên 1960, nó đã là khoảng 25; bởi đầu những năm 2000 nó đã là 35, một xu hướng có thể chống lại của Panasonic nỗ lực để cách mạng hóa nơi làm việc, cho chắc chắn những người hưởng lợi từ hệ thống cũ sẽ không cung cấp cách dễ dàng để mới. Tuy nhiên, đến giữa thập niên 2000 nó đã rõ ràng rằng Panasonic đã làm cho tiến bộ. Sau khi thiệt hại đáng kể trong năm 2002, công ty đã phá vỡ ngay cả vào năm 2003 và bắt đầu để làm cho lợi nhuận một lần nữa vào năm 2004. Điều khiển tăng trưởng mới, chẳng hạn như bán hàng thiết bị DVD, giúp, nhưng như vậy đã làm những thay đổi văn hóa và tổ chức cho phép công ty để tốt hơn khai thác những cơ hội mới.

Kết quả (Việt) 2:

Với rất nhiều người quản lý doanh một sản phẩm của cách cũ làm việc, một hoài nghi có thể đặt câu hỏi về khả năng của công ty để biến ý định của mình thành hiện thực. Khi tăng trưởng đã chậm lại, Panasonic đã phải cắt giảm việc thuê của nó, nhưng cam kết tiếp tục của nó để nhân viên lâu dài có nghĩa là độ tuổi trung bình của lực lượng lao động đang tăng lên. Trong những năm 1960 nó đã được khoảng 25; bởi những năm 2000 nó đã được 35 tuổi, một xu hướng mà có thể chống lại những nỗ lực của Panasonic để cách mạng hóa nơi làm việc, chắc chắn những người được hưởng lợi từ hệ thống cũ sẽ không cung cấp cách dễ dàng để các mới. Tuy nhiên, vào giữa những năm 2000 nó đã được rõ ràng rằng Panasonic đã có tiến bộ. Sau khi thua lỗ đáng kể trong năm 2002, công ty đã phá vỡ thậm chí vào năm 2003 và bắt đầu để làm cho lợi nhuận một lần nữa vào năm 2004. điều khiển sự tăng trưởng mới, chẳng hạn như doanh số bán hàng của thiết bị DVD, giúp, nhưng do đó đã làm thay đổi văn hóa và tổ chức đó cho phép các công ty để khai thác tốt hơn các cơ hội mới.